08819企业管理咨询与诊断(完整版ppt)

企业管理咨询与诊断第二章企业管理咨询与诊断的一般程序、方法第五章企业人力资源管理咨询与诊断第六章企业财务管理咨询与诊断第七章企业市场营销管理咨询与诊断第九章企业项目管理咨询与诊断第十章企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断本教材内容体例第四章企业组织管理咨询与诊断第三章企业战略管理咨询与诊断第八章企业生产运营管理咨询与诊断第一章企业管理咨询与诊断概述教材体例（六大模块）内容提要学习要点授课内容表格插图习题及解答第八章案例汇总“麦肯锡兵败实达”的反思

厦门银鹭食品集团有限公司管理咨询案例A公司J公司组织管理咨询与诊断案例第一章第十章第二章第三章第四章第五章第六章第七章某开关设备厂A公司蒙牛液态奶的市场营销方案设计第九章前丰制帽公司生产咨询IBM公司：惠而浦公司电子上午解决方案案例刘工介绍——管理咨询公司麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO’McKinsey）于1926年在美国创建

。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。普华永道普华永道是普华永道会计师事务所（英文：PricewaterhouseCoopers）的简称，是世界上最顶级的会计师事务所之一。在福布斯全球排行榜上，普华永道位列全球私有企业的第三名，普华永道也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是毕马威、德勤和安永。1998年，他的两个前身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为了如今的普华永道。普华永道在2008财年获利约280亿美元，它的雇员超过146,000人，遍布150个国家或地区。英国普华永道是全球最大的专业服务机构之一，它由两大国际会计师事务所（普华）及（永道）于1998年7月1日全球合并而成，为世界最大的会计师事务所及专业服务机构，命名为普华永道。在152个国家中设有860余家分公司和办事处，超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。在大中华区域，普华永道不仅拥有最雄厚的实力和最广大的地域覆盖，拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆、深圳及沈阳设有办事处。凯捷永安咨询公司凯捷在全球40个国家拥有逾112,000名员工。凯捷总部设在巴黎，区域业务运营包括北美，北欧以及亚太和中东。凯捷于1997年登陆中国，在上海、北京、广州、昆山、香港和台北等地均设有分公司和办事处。凯捷业务覆盖了管理咨询、信息技术、服务外包。2010年，凯捷全球上市部分营业额达到87亿欧元。凯捷集团创建于1967年，是全球最著名的管理咨询、技术和外包服务的供应商凯捷咨询（中国）有限公司之一。凯捷拥有自己独特的客户合作方式，称之为协同业务体验。凭借40多年来不断发展的行业和服务经验，在我们世界领先的技术合作伙伴和专业协作方法及工具的支持下，协同业务体验为客户提供了更好、更快、更持久的解决方案。基于对双赢合作和创造有形价值的郑重承诺，我们帮助客户实施成长战略、利用技术优势，并通过协同业务体验的力量帮助客户获得成功。凯捷全球员工超过112,000人，2010年营业额超过87亿欧元，在专业服务领域中位居世界前三名，并在巴黎证券交易所上市，荣列道琼斯指数和道琼斯欧洲指数等著名指数。德勤咨询公司德勤咨询公司是德勤集团主管咨询业务的子公司，由德勤集团咨询部门发展而来，过去4年，德勤咨询收入的年增长率都超过30%，为五大之首。受审计和咨询共存争议的影响，2002年2月7日，德勤国际会计师事务所正式对外宣布，德勤咨询脱离德勤集团而成为完全独立的咨询公司。德勤咨询分支机构遍布世界，涉及的行业领域包括消费品行业、制造业、通信媒体业、金融服务业、医药业、教育保健以及公共事业等，客户关系管理是它的一大长项。

第一章企业管理咨询与诊断概述

第一章企业管理咨询与诊断概述第一节企业管理咨询与诊断的起源和发展第二节企业管理咨询与诊断的内涵和分类第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用第四节企业管理咨询人员的职业素质和道德规范企业管理咨询与诊断的起源和发展内容体例企业管理咨询与诊断的特点和作用

企业管理咨询与诊断的内涵和分类企业管理咨询人员的职业素质和道德规范一企业管理咨询与诊断概述起源于美国-现状-特点——欧洲（英国、法国）——日本-发展-经费-独立性-分类——中国-发展现状-存在的问题-中外的区别内涵：由具有丰富经营理论知识和实践的专家……以提高企

业绩效的智力服务过程分类：依据咨询对象、时间长短等不同的标准，分五类特点：科学、创新、有效、独立、合作、建议等六大特性

作用：预防、纠错、改善、创新等四大作用

基本素质：表达沟通能力……等职业素质

咨询专业知识技能专业素质

经营管理专业知识技能道德规范：严格遵守国家有关法律、法规和政

策等七大职业道德和行为规范P21简答题1第一节企业管理咨询与诊断的起源和发展美国一欧洲二日本三中国四(一)起源管理咨询源于美国。美国早在20世纪30年代就开始了管理咨询服务。(二)现状在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询机构随处可见。(三)特点（少数大型管理咨询公司、多数小型管理咨询公司）

1、提供咨询的触角广泛

2、咨询师行业的管理专家

3、形成了研究、开发、生产、销售、服务一条龙

4、对专业人员的资格晋升相当严格5、费用计算科学一、美国二、欧洲

欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。(一)英国

在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。(二)法国法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。三、日本(一)发展(二)经费日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来获得利润。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的。(三)独立性(四)分类在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门和企业界两类。四、中国(一)发展现状中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。(二)存在的问题第一，我国的咨询业仍处在发展的初级阶段第二，参业人员的素质参差不齐第三，全行业缺乏统一的理论认识与行业标准第四，整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制第五，没有一套完整的产业政策(三)中国管理咨询与外国管理咨询的区别1.理论分析型VS解决问题型2.文字型VS图表型3.信息来源第二节企业管理咨询与诊断的内涵和分类一、企业管理咨询与诊断的内涵（概念-P19单选1）企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

第二节企业管理咨询与诊断的内涵和分类二、企业管理咨询与诊断的分类（P19单选2）

依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类:1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询，而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以上的管理咨询，其他为短期咨询。3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。（P19单选4）5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用一、企业管理咨询与诊断的特点（P20多选1）1.科学性2.创新性（P19单选3）3.有效性4.独立性5.合作性6.建议性第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用二、企业管理咨询与诊断的作用（P21简答题2）(1)预防作用。(2)纠错作用。(3)改善作用。(4)创新作用。第四节企业管理咨询人员的职业素质和道德规范企业管理咨询人员应该是具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验的高素质人才，在咨询工作中，应恪尽职守，保守客户公司机密。一、企业管理咨询人员的职业素质（P21简答题3）1、基本素质：包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等。2、专业素质：一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专业知识与技能。二、企业管理咨询人员的道德规范我国企业管理咨询人员的职业道德和行为规范：(1)严格遵守国家有关法律、法规和政策。(2)不接受力不胜任的咨询委托。(3)体现客户利益最大化。(4)保持咨询工作的独立、客观、公正。(5)保守客户秘密。(6)既“授人以鱼”，又“授人以渔”。(7)不做诋毁同行的事。“麦肯锡兵败实达”的反思思考题：1、实达为什么要引入麦肯锡咨询？2、“麦肯锡兵败实达”给予我们什么启示？谢谢观看！企业管理咨询与诊断第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法企业管理咨询与诊断的起源和发展内容体例企业管理咨询与诊断的特点和作用

企业管理咨询与诊断的内涵和分类企业管理咨询人员的职业素质和道德规范一企业管理咨询与诊断概述起源于美国-现状-特点——欧洲（英国、法国）——日本-发展-经费-独立性-分类——中国-发展现状-存在的问题-中外的区别内涵：由具有丰富经营理论知识和实践的专家……以提高企

业绩效的智力服务过程分类：依据咨询对象、时间长短等不同的标准，分五类特点：科学、创新、有效、独立、合作、建议等六大特性

作用：预防、纠错、改善、创新等四大作用

基本素质：表达沟通能力……等职业素质

咨询专业知识技能专业素质

经营管理专业知识技能道德规范：严格遵守国家有关法律、法规和政

策等七大职业道德和行为规范主要内容（P53简答1：管理咨询遵循的步骤）业务洽谈阶段（P52单选1）1诊断阶段2改善方案设计3方案实施指导和总结4业务洽谈阶段内容体例改善方案设计诊断阶段方案实施指导和总结二企业管理咨询与诊断的程序与方法初次洽谈预备调查拟定项目建议书展示项目建议书商务洽谈签订咨询合同

诊断准备诊断过程诊断过程的运作常用调查方法常见的分析方法诊断报告的拟定改善方案的设计改善方案的探讨改善方案的汇报与确认变革的类型与咨询方案的实施指导客户制定实施计划对客户进行相关培训对实施中的重点环节进行辅导对方案进行修改和完善对实施效果进行评价进行正式项目总结起始阶段32第一节：业务洽谈阶段（P52单选1）34512初次洽谈拟定项目建议书预备调查展示项目建议书签订咨询合同6商务洽谈业务洽谈阶段工作步骤：（一）初次洽谈一、初次洽谈初次洽谈的主要内容:(3点)向来访者介绍的内容；了解客户的概况；若来访者有意咨询时，则确定到客户企业预备调查。初次洽谈的注意事项:(5点)P23判断来访者的意图因势利导结果是能进行预备调查若没成功亦要保持良好关系初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存一、初次洽谈（二）落实预备调查事项(4点)P24选派预备调查人员预备调查人员的技术准备和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别是约好与客户单位领导或主管领导见面交通和生活准备二、预备调查（一）预备调查的主要任务和结果预备调查任务：1、根据现状判定咨询项目要解决的主要问题2、把握咨询项目的范围和质量要求3、了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。明确：预备调查任务不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目。预备调查的结果：为拟定项目建议书提供充足的依据。二、预备调查（二）预备调查的基本过程和客户企业的领导或主管见面参观现场收集必要的资料询问调查资料整理、汇总、分析二、预备调查（三）预备调查主要方法—现场参观参观过程中注意观察的内容1、了解产品名称、外形、特点、用途2、生产组织、物流线路是否合理等11种之多的情况。参观注意事项：严格遵守作业现场的各项规定；不影响作业人员工作；不录像或拍照；气氛融洽；必要时，可以简短地询问中工或浏览现场资料二、预备调查（四）预备调查的注意事项咨询人员应具备较为全面的知识咨询人员要验证客户对本企业的认识咨询人员要基于事实做出判断应妥善保存预备调查资料三、拟定项目建议书（一）项目建议书的作用向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务使客户相信本咨询公司有理由、也有能力完成任务三、拟定项目建议书（二）项目建议书的内容(重点)项目的背景和目的客户面临的问题解决客户问题的技术思路和方法项目内容和成果描述项目时间进程和初步计划项目小组活动方式和参与成员咨询公司的简介（列出以前客户资料，不违背管理咨询对客户的保密原则）三、拟定项目建议书（三）项目建议书的编写的要求（P53多选3）深度合适具有针对性具有操作性具有体系性四、展示项目建议书（一）项目建书的常规演示演示前的准备(7点)P29-30演示需要注意(3点)逻辑清晰突出重点和特色给客户提问的机会项目建议书四、展示项目建议书（二）咨询项目招投标过程展示咨询项目的招投标过程招投标程序：招标-投标-开标-评标-中标（P52单选3）投标文件包括5点P30管理咨询公司的实力展示项目建议书五、商务洽谈（一）商务洽谈内容商务洽谈涉及的主要方面：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、人员与结构、合作方式、咨询费用和付款方式、培训内容以及客户关心的其他内容。五、商务洽谈（二）商务洽谈后的咨询合同咨询合同的主要内容12点P31咨询报价方法：成本定价报价法、企业增益报价法、咨询人员工作时间报价法签定咨询合同签合同了！第二节：诊断阶段一、诊断准备召开项目启动会客户单位准备咨询公司准备诊断准备二、诊断过程诊断过程任务

运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程二、诊断过程诊断过程要求综合调查分析专题调查分析专题调查分析1、彻底查清问题原因2、找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点综合调查分析建立标准认真查清现状做出独立判断查清问题对客户影响每个成员均应参加三、诊断过程运作诊断过程运作

由于项目大小、涉及范围不同，诊断过程运作的难易也不同12个P34-35四、常用的调查方法（P52多选2）：（一）访谈

内部访谈外部访谈1、访谈对象四、常用的调查方法：（一）访谈一个访谈者和全体咨询人员在一起单独进行。2、访谈形式四、常用的调查方法：（一）访谈访谈提纲是根据项目内容、项目组预先对结果的假设以及调研目的而准备的。需要将访谈目的、日期、开始和结束时间、地点、内容和联系方式告诉被访谈者。3、访谈提纲与访谈计划准备（P53简答2）四、常用的调查方法：（一）访谈5、访谈总结4、访谈实施四、常用的调查方法：（二）问卷调查（P53多选5）调查形式（P53简答题3）问卷设计调查实施统计分析调查对象问卷调查四、常用的调查方法：其它方法1现场参观23资料收集现场调查五、常见分析方法？？？模型分析法对比分析法因果分析法相关分析法

趋势分析法比例分析法（P52单选4）六、诊断报告的拟定（一）诊断报告的目的能够针对问题提出解决框架，并得到客户认可能够作为一个沟通平台，通过诊断使企业员工就存在问题达成一致看法对企业存在问题有清晰的分析，并获得客户认可以诊断报告为核心，小组内部达一致，作为下一步工作指导文件

客户针对诊断报告感受咨询人员专业水平，对咨询产生高度信任56能收回该部分内容挂钩的项目咨询费用六、诊断报告的拟定对诊断阶段所做工作说明通过诊断得出的主要结论对每个需要说明的专项问题加以论证行为或其它企业先进经验的借鉴提出针对性问题的框架性解决思路5（二）诊断报告的框架第三节：改善方案设计定义

改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。

一、改善方案的设计1、详细设计方案基本内容包括业务操作层面和管理活动层面。两个层面都涉及有关部门或岗位的权限与责任、质量要求、业务操作或工作流程、管理或操作方法、需要的条件等内容，还涉及阻碍方案执行的因素等其它内容

一、改善方案的设计（一）改善方案的构思一、改善方案的设计（一）改善方案的构思在原有做法的基础上梳理和完善（ECRS、5W1H和5W1H1C方法）借鉴其它企业成功的做法多种方案的整合设计方案构思的创新2、详细设计方案的来源一、改善方案的设计（一）改善方案的构思合并combine调整顺序rearrange取消eliminate简化simplifyECRS在原有做法的基础上梳理和完善ECRS一、改善方案的设计（一）改善方案的构思When时间Where地点What对象Why目的Who人员团队建立的五种基本方法How方法5W1H法（P521H单选2）一、改善方案的设计（一）改善方案的构思When时间Where地点What对象Why目的Who人员团队建立的五种基本方法How方法5W1H1C法Cost成本一、改善方案的设计（一）改善方案的构思最小化的方案两者之间的平衡最理想方案3、构思多套方案4、方案构思时应让客户充分参与

首先客户有丰富的实践经验，能提出许多有益的参考意见。其次方案的执行是客户，他们对方案理解越透，执行会越好。

一、改善方案的设计132验证方案的有效性、可行性、实用性有问题逐一修改和完善实验活动全过程由咨询人员主持，同时吸收客户有关人员参加一、改善方案的设计（二）详细方案构思的验证132咨询项目组内部讨论设计方案的构思

设计方案文本的表达形式

设计方案文本草案的编写

一、改善方案的设计（三）详细方案文本草案的形成二、改善方案的研讨12方案的有效性

方案的可行性

（一）方案研讨内容二、改善方案的研讨（二）方案的研讨活动12确定参加研讨的人员把文本草案发到人员手中，请他们先准备3召开会议，听取意见

4修改设计方案文本草案三、改善方案的汇报与确认4132汇报前的准备工作：详细设计报告并汇编成册；决定汇报方式；做好PPT文件方案的演示和确认：演示、确认两个阶段

详细设计报告书的完成：方案设计阶段的结果

咨询报告的形成：喜闻乐见、易于接受

第四节：方案实施指导和总结第四节实施指导阶段的工作（P53简答4）变革类型与咨询方案的实施指导客户制订实施计划对客户进行相关培训对实施中的重点环节进行辅导根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善对实施效果进行评估进行正式项目总结

（一）变革类型（P52多选1）综合调查分析专题调查分析

2、渐进式变革指组织变革表现为一系列持续的改进，它持着组织活动的一般平衡。

1、激进式变革

企业完全打破原来的管理体系，在一个较短时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来代替原来的管理体系一、变革的类型与咨询方案的实施3、管理咨询中激进与渐进有两层含义一是针对方案设计的：考虑方案的可操作性和员工的接受程度二是针对方案实施的：一步到位VS循序渐进。一般而方，循序渐进可能会取得更好效果。

一、变革的类型与咨询方案的实施（二）不同变革类型下的咨询方案1、激进变革实施企业一把手必须要有魄力、充分信心和决心要制订严格的实施计划，尤其奖惩措施必须有充足的资源支持加大培训的力度要充分发挥咨询机构的作用

一、变革的类型与咨询方案的实施（二）不同变革类型下的咨询方案2、渐进变革实施关键要把握持续改进原则要有一个长期有效的变革管理机制

一、变革的类型与咨询方案的实施二、指导客户制定实施计划实施计划关注的要点是改革的顺序问题咨询人员在制定咨询方案实施计划安排时，一定要进行培训，提高各级人员对计划工作的认识、学会计划的编制方法并站我记录计划执行情况的要领由相关部门组织编制和确定计划，计划末期按规定进行考核

三、对客户进行培训培训的内容：对方案实施的认识、理解、实施的困难、实施中各部门人员协调等培训方式灵活多样：大型培训班、小型研讨会、个别辅导、参观行内的标杆企业

四、对实施中的重点环节进行辅导咨询人员应该深入到具体岗位进行具体指导，直至岗位人员学会为止

五、对方案进行修改与完善咨询人员应该深入到具体岗位进行具体指导，直至岗位人员学会为止

（一）评价的方法调查客户员工态度、想法和价值观转变以项目结果的好坏来评价成功与否

六、对实施效果进行评价方法（二）评价的一般步骤（P52单选5）确定评价目标制订评价指标设定的原则选择评价方法制定评价指标体系和标准确定评价指标权重确定评判依据进行综合评价并进行分析提出评价报告和建议六、对实施效果进行评价方法七、进行正式项目总结项目实施效果如何项目动作管理是否完善咨询项目组搭配是否合理项目具体咨询内容的总结其他方面的总结

厦门银鹭食品集团有限公司管理咨询案例思考题：请为厦门银鹭集团提供战略、管控、组织和绩效四大板块的全方位的管理咨询谢谢观看！企业管理咨询与诊断企业管理咨询与诊断的起源和发展内容体例企业管理咨询与诊断的特点和作用

企业管理咨询与诊断的内涵和分类企业管理咨询人员的职业素质和道德规范一企业管理咨询与诊断概述起源于美国-现状-特点——欧洲（英国、法国）——日本-发展-经费-独立性-分类——中国-发展现状-存在的问题-中外的区别内涵：由具有丰富经营理论知识和实践的专家……以提高企

业绩效的智力服务过程分类：依据咨询对象、时间长短等不同的标准，分五类特点：科学、创新、有效、独立、合作、建议等六大特性

作用：预防、纠错、改善、创新等四大作用

基本素质：表达沟通能力……等职业素质

咨询专业知识技能专业素质

经营管理专业知识技能道德规范：严格遵守国家有关法律、法规和政

策等七大职业道德和行为规范业务洽谈阶段内容体例改善方案设计诊断阶段方案实施指导和总结二企业管理咨询与诊断的程序与方法初次洽谈预备调查拟定项目建议书展示项目建议书商务洽谈签订咨询合同

诊断准备诊断过程诊断过程的运作常用调查方法常见的分析方法诊断报告的拟定改善方案的设计改善方案的探讨改善方案的汇报与确认变革的类型与咨询方案的实施指导客户制定实施计划对客户进行相关培训对实施中的重点环节进行辅导对方案进行修改和完善对实施效果进行评价进行正式项目总结起始阶段第二章企业管理咨询与诊断的一般程序、方法第五章企业人力资源管理咨询与诊断第六章企业财务管理咨询与诊断第七章企业市场营销管理咨询与诊断第九章企业项目管理咨询与诊断第十章企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断本教材内容体例第四章企业组织管理咨询与诊断第三章企业战略管理咨询与诊断第八章企业生产运营管理咨询与诊断第一章企业管理咨询与诊断概述第三章企业战略管理咨询与诊断概述内容体例企业战略管理调研分析与诊断企业战略的制定、规划与实施指导企业战略控制三企业战略管理咨询与诊断

战略管理简述基本理论战略管理咨询与诊断的内容与体系

战略管理咨询的假设：假设的概念；假设的重要性，战略咨询假设的特征

企业战略诊断的要求企业战略诊断的程序和内容企业战略管理诊断概述企业战略目标诊断

企业战略措施诊断

战略管理咨询的发展战略管理咨询与诊断的发展现状和趋势战略管理咨询再我国的发展现状

战略管理咨询在我国的发展趋势企业战略的制定企业战略的规划企业战略的实施企业战略管理综合调查与分析企业战略管理诊断企业战略控制的内容和作用企业战略控制的方式以及调整方法影响企业战略控制的因素和趋势

第一节企业战略管理咨询与诊断概述一、战略管理咨询与诊断的基本理论(一)战略管理简述1.企业战略管理的定义2.企业战略管理的特点：(1)全局性

(2)长远性(3)纲领性(4)风险性(5)创新性3.企业战略管理的重要性：(1)战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。(2)战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。(3)战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。一、战略管理咨询与诊断的基本理论

企业战略制定企业战略实施评价与控制外部环境分析内部部环境分析实施体系实施措施评价与控制宗旨目标战略政策企业战略管理的过程模型4.企业战略管理的过程和层次一、战略管理咨询与诊断的基本理论

公司层战略业务层战略职能层战略（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等）4.企业战略管理的过程和层次P99单选2P98单选1一、战略管理咨询与诊断的基本理论公司层战略业务层战略职能层战略战略制定战略制定战略制定战略实施评价与控制战略实施战略实施评价与控制评价与控制一、战略管理咨询与诊断的基本理论(二)战略管理咨询与诊断的内容与体系

1.企业战略管理咨询2.企业战略管理诊断3.企业战略管理咨询与诊断的内容(1)企业需求分析(2)战略管理诊断(3)战略管理综合调查分析(4)战略方案制订(5)战略实施指导一、战略管理咨询与诊断的基本理论

4企业战略管理咨询与诊断体系战略诊断战略综合调查企业外部环境分析企业内部能力和资源分析战略诊断报告战略制定战略综合分析战略构想战略确定战略保障措施战略实施指导战略目标分解制定战略实施计划战略审计战略调整一、战略管理咨询与诊断的基本理论(三)战略管理咨询的假设1.假设的概念

在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断，由于这种设想在初期还未获得充分的证据，因此需要在调查研究中加以证明。2.战略咨询假设的重要性（1）战略假设是战略咨询的主要前提（2）合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率（3）战略假设水平体现咨询人员的能力P100多选2一、战略管理咨询与诊断的基本理论3.战略咨询假设的特征：(1)战略咨询假设具有明确的目的性。(2)战略咨询假设是在一定的条件下提出的。(3)战略咨询假设是一种推测。(4)战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中。(5)战略咨询假设随项目的进展而难度增大。(6)战略咨询假设必须具有可验证性二、企业战略管理诊断概述(一)企业战略诊断的要求首先……其次……最后……(二)企业战略诊断的程序和内容1.预备诊断2.正式诊断(三)企业战略目标诊断1.战略目标体系完善性诊断2.战略目标合理性诊断二、企业战略管理诊断概述(四)企业战略措施诊断1.企业战略措施针对性诊断2.企业战略措施可行性诊断(五)企业战略步骤诊断1.企业战略步骤明确性诊断2.企业战略步骤有序性诊断三、战略管理咨询与诊断的发展现状和趋势(一)战略管理咨询的发展1.初创期2.发展期3.变革增长期(二)战略管理咨询在我国的发展现状(三)战略管理咨询在我国的发展趋势1.战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2.品牌将成为竞争优势3.本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显4.战略咨询绩效评价越来越重要第二节企业战略管理调研分析与诊断一、企业战略管理综合调查与分析(一)战略管理综合调查1.战略综合调查的内容(1)内部信息收集的内容(2)外部信息收集的内容2.战略综合调查的方法P703.战略综合调查中的注意事项：(1)注意资料的审核与判定。(2)注意对信息资料的管理。(3)注意对资料范围的把握。(4)注意与企业协调、沟通。(5)尊重资料提供者的意见。(6)考虑收集资料的必要性和成本。一、企业战略管理综合调查与分析对本行业造成影响的因素分析人口全球环境技术社会文化政治、政策和法律经济(二)企业战略分析1.企业环境分析1)环境与企业2)环境因素分析：

①

环境因素分析的内容

②PEST分析法

3)行业环境分析：

①行业环境因素分析的内容

②

SCP分析法

4)市场和竞争环境分析：

①

市场和竞争环境分析的内容

②

SWOT分析法P100多选4PEST分析模型：SCP分析模型

SWOT分析模型SuperiorityOpportunitiesWeaknessesThreats企业供应商替代品潜在对手竞争对手客户五种竞争力量分析模型P75-76一、企业战略管理综合调查与分析(二)企业战略分析2.企业内部资源与能力分析1)企业有形资源分析(1)人力资源分析(2)财务资源分析(3)物质资源分析2)企业无形资源分析：

(1)无形资产(2)知识资本(3)企业文化3)资源利用分析：分析资源的利用效率和效益二、企业战略管理诊断(一)企业战略管理诊断方法（战略诊断分析表：战略业绩指标-内部资源优势和竞争能力-竞争优势评价）(二)企业战略管理诊断报告1.战略诊断报告的重要性(1)确定问题和原因(2)增加客户信任度(3)衡量咨询水平(4)确定资讯内容(5)确定咨询方向(6)增强与客户的沟通P100多选5二、企业战略管理诊断(二)企业战略管理诊断报告2.战略诊断报告的内容(1)基本情况。(2)现行战略存在的主要问题及其原因。(3)解决问题的建议。3.撰写战略诊断报告书注意事项(1)客户的现状要阐述清楚。(2)战略问题要具体。P100简答题3第三节企业战略的制定、规划与实施指导一、企业战略的制定(一)企业战略的构想1.愿景分析(1)愿景的含义：企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括。(2)愿景的意义。(3)愿景分解。2.确定使命1)企业使命的含义：企业在社会中借以存在的根据。2)企业使命的作用。3)企业使命的内容：(1)企业哲学(2)企业宗旨(3)企业形象(3)企业社会责任4)企业使命的决定因素及其对企业使命的影响。一、企业战略的制定

(一)企业战略的构想3.确定业务经营范围1)业务经营范围的含义。2)确定企业业务经营范围的主要考虑因素。(1)企业的初始战略(2)产品多元化的发展(3)产品市场的变化(4)政治、经济形势的变化3)确定企业业务经营范围的原则。(1)集中优势原则(2)相对稳定原则(3)合理性原则4.选择成长方式(1)集中型或密集型成长方式(2)一体化成长方式(3)多元化成长方式(4)联盟成长方式P100简答1一、企业战略的制定(二)企业战略的制定与选择1.战略制定与选择的内容P862.衡量战略的指标(1)利益相关者的衡量。(2)经济附加值EVA。(3)市场附加值MVA。3.战略制定与选择的流程3.战略制定与选择的流程战略诊断可行性：1、逻辑性2、文化适应性3、MVA/EVA等战略制定最优化：1、风险2、利益相关者的期望3、管理层的意愿等战略选择战略构想：确定发展的可能方向二、企业战略的规划(一)企业战略规划1.整个公司和所有业务的战略(公司战略)。2.公司多元化业务中各个业务领域内的战略(业务战略)。3.各个业务领域中各个具体职能单元的战略(职能战略)，每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等。4.最后，在基本的经营运作单位还有一个更窄的战略——生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门战略(经营运作战略)。P98单选3不同层次战略的关注点：P88表3-6三、企业战略的规划(二)企业战略规划报告书

战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件，

也是战略咨询最为重要的有形成果。三、企业战略的实施战略实施的任务是将战略规划转变为行动和好的结果。战略实施阶段经常出现的问题：(1)出现没有预料到的问题。(2)相关的人员能力不足。(3)出现突然的外部因素。(4)对于关键任务和活动缺乏支持。(5)实施要比原计划需要更多时间。三、企业战略的实施达不到战略规划所预期的目标，有两种原因：一种是战略规划是无效的；另一种是战略规划虽然有效，但战略实施出现了问题。战略实施阶段经常出现的问题：(1)出现没有预料到的问题。(2)相关的人员能力不足。(3)出现突然的外部因素。(4)对于关键任务和活动缺乏支持。(5)实施要比原计划需要更多时间。三、企业战略的实施中国企业普遍缺乏战略实施能力，咨询公司？帮助客户推荐、寻找合适的战略执行人员；培训教育企业现有的管理人员，提高其战略实施能力。战略实施和执行战略涉及的其他工作通常还有：P92战略实施的挑战主要在于是否能建立一系列紧密的匹配关系第四节企业战略控制一、企业战略控制的内容和作用(一)企业战略控制的主要内容(1)设定绩效标准。(2)绩效监控与偏差评估。(3)设计并采取纠正偏差的措施。(4)监控外部环境的关键因素。(5)激励战略控制的执行主体。一、企业战略控制的内容和作用(二)企业战略控制的作用(1)企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。(2)企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。(3)企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。(4)企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。二、企业战略控制的方式以及调整方法(一)企业战略控制的主要方式1.从控制时间来看：(1)事前控制(2)事后控制(3)随时控制2.从控制主体的状态来看：(1)避免型控制(2)开关型控制3.从控制的切入点来看：(1)财务控制(2)生产控制(3)销售规模控制(4)质量控制(5)成本控制(二)企业战略控制的调整方法1.常规的战略调整2.有限的战略调整

3.彻底的战略调整4.企业转向三、影响企业战略控制的因素和趋势（一）影响企业战略控制的因素定量分析因素；资讯上的缺陷因素；不确定性因素；不可知的因素；人类心理等因素。这些因素可以分为三类：需求和市场；资源和能力；组织和文化。（二）这些因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势(1)更加重视质量、价值和顾客满意。(2)更加重视客户关系建设和竞争导向。(3)更加重视业务流程管理和整合业务功能。(4)更加重视全球导向和区域规划。(5)更加重视战略联盟和网络组织。(6)更加重视权势架构及其影响。P100简答题2案例分析A公司思考题：1、分析A公司面临的战略发展问题。2、利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析，并给出A公司的战略选择谢谢观看！企业管理咨询与诊断第四章企业组织管理咨询与诊断第二章企业管理咨询与诊断的一般程序、方法第五章企业人力资源管理咨询与诊断第六章企业财务管理咨询与诊断第七章企业市场营销管理咨询与诊断第九章企业项目管理咨询与诊断第十章企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断本教材内容体例第四章企业组织管理咨询与诊断第三章企业战略管理咨询与诊断第八章企业生产运营管理咨询与诊断第一章企业管理咨询与诊断概述第四章企业组织管理咨询与诊断企业组织管理咨询与诊断概论企业组织管理咨询与诊断方法组织管理咨询和诊断工作运作企业组织管理咨询与诊断的成果评价第一节企业组织管理咨询与诊断概论一、企业组织管理概论

二、企业组织管理咨询与诊断概论

第一节企业组织管理咨询与诊断概论一、组织管理概论

（一）组织管理的基本概念（二）组织管理理论的发展（三）组织的结构类型（四）组织结构设计（五）组织变革和组织文化概论内容体例四企业组织管理咨询与诊断

组织的含义：有一定目的、结构、互相协作，并于外界相联系的人群集合体。组织管理的基本概念组织管理的内容：

组织管理的特点

古典管理理论组织管理理论的发展行为科学管理理论现代组织管理理论

C管理模式理论

直线型组织结构职能型组织结构组织的结构类型直线-职能型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构新型组织结构形式

组织结构设计的内容：目的；概念；任务组织结构设计组织结构设计的重要性：形成整体力量的汇聚和放大效应“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”

组织结构设计的原则：系统性；目标一致性；精干高效、专业分工与协作等十一大原则

组织结构设计的权变因素：不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段“随机制宜”

组织变革:图4-6组织变革阻力的主要来源组织变革和组织文化组织变革管理：抵制变革的原因；减少阻力的技术；两种不同观点……

组织文化：组织文化的维度；强文化和弱文化；文化的来源……企业组织管理咨询

与诊断概论组织管理概论

组织管理概论（一）组织管理的基本概念

1、组织的基本含义

从狭义（名词）上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。企业目的与宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响企业未来的发展前景，是企业组织管理的出发点。（本章说的定义）

从广义（动词）上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。（一）组织管理的基本概念2、组织管理的内容和特点——组织管理是企业通过建立组织结构，规定职务或职位，明确权责关系，以使组织中的成员，互相协作、共同劳动，有效实现组织目标的过程。（一）组织管理的基本概念（1）组织管理的内容第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。第二，根据组织的特点，外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力。第四，制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。（一）组织管理的基本概念（2）组织管理的特点第一，组织管理是围绕组织目标来进行的。第二，组织管理是一个动态的协调过程。第三，组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。（二）组织管理理论的发展组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，经历了四个发展阶段：第一阶段：古典管理理论（19世纪末20世纪初）

代表人物：美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论。后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。第二阶段：行为科学管理理论（20世纪20年代初）

代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。

第三阶段：现代组织管理（20世纪中叶）

学派甚多，代表人物美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式

构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征（三）组织结构类型（P131简答题：简述几种组织结构类型及其优缺点）

1、直线型组织结构——最简单和最基础的组织形式。特点：不设职能结构，由直线指挥员全权负责。优点：沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。缺点：对最高领导要求高，管理者负担过重。适用范围：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况、现场作业管理，技术、产品单一。2、职能型组织结构特点：设立职能机构，而且职能机构具有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于管理职能的充分发挥。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。适用范围：大型企业，多品种生产3、直线职能型组织结构直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。直线职能型组织结构建立在直线型和职能型基础上，是指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。3、直线职能型组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大中型企业，目前绝多数组织使用4、事业部制组织结构事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制度框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化的体制，它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。4、事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于培养高级管理人才。缺点：指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部容易滋长本位主义倾向。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。5、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体，一套是按照职能划分的横向指挥系统，一套是按照项目组成划分的纵向系统。特点：双重结构，双重领导。优点：纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。缺点：双重结构易产生责任不清，破坏命令统一原则适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适应于突击性临时性任务。5-组织结构类型-矩阵型组织结构6、新型组织结构形式-三叶草型组织三叶草型组织是英国管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。6、新型组织结构形式-三叶草型组织第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。6、新型组织结构形式-扁平化组织扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。6、新型组织结构形式-扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因：一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。6、新型组织结构形式-网络型组织网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。6、新型组织结构形式-网络型组织（四）组织结构的设计企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。1、组织结构设计的内容（P108）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。1、组织结构设计的内容（P108）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。2、组织结构设计的重要性形成整体力量的汇聚和放大效应“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”“1+1>2”3、组织结构设计的原则（P131多选3）（1）系统性原则（2）目标一致性原则（3）精干高效原则（4）专业分工与协作原则（5）统一指挥原则（6）合理管理幅度原则（7）集权与分权相结合的原则（8）职责权三等价原则（9）基于流程原则（10）稳定与适合相结合原则（11）执行与监督分设原则4、组织结构设计的权变因素何谓权变因素？环境、战略、技术、人员素质、规模不同的企业以及同一企业在不同发展阶段，根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构。影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管理组织内部环境与外部环境的集合。企业环境。企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。企业技术。人员素质。企业规模。企业生命周期所处阶段。4、组织结构设计的权变因素权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生调整。4、组织设计的权变因素（五）组织变革和组织文化1、组织变革阻力的主要来源组织变革是指人员、结构或者技术方面的任何改变。组织变革即运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。（五）组织变革和组织文化组织变革阻力的主要来源（变革管理者的任务）2、组织变革管理(1)改变组织变革力量的策略增强或者增加驱动力减少或者减弱阻力同时增强动力与减少阻力2、组织变革管理(2)如何增加驱动力，采取措施消除阻力，加快变革进程抵制变革的原因减少阻力的技术组织变革过程的两种不同观点组织变革的类型组织变革管理中的新问题常见的抵制现象：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。（2）消极怠工、办事拖拉、等待。（3）离职人数增加。（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。①抵制变革的原因使已知的东西变成模糊不清楚与不确定的威胁到在现状中已做出投资顾虑变革并不符合组织的目标和利益②减少阻力的技术教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制③变革过程中的两种不同观点第一种是风平浪静观（三步骤模型）1.解冻阶段：改革前的心理准备阶段。2.变革阶段：变革过程中的行为转换阶段3.再冻结阶段：变革后的强化阶段第二种是激流险滩观。④组织变革的三种类型结构变革技术变革人员变革⑤组织变革管理中的新问题持续的质量改进流程再造处理员工压力3、组织文化组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系。（1）组织文化的维度（2）强文化和弱文化（3）文化的来源（4）文化对管理者的影响（5）组织文化变革

3、组织文化（1）组织文化的维度

3、组织文化（2）强文化和弱文化强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变

3、组织文化（3）文化的来源

组织创始人的愿景或使命、故事、仪式、有形信条、语言

3、组织文化（4）文化对管理者的影响

建立适当的管理行为；

制约涉及所有管理职能的决策选择、计划、组织、领导和控制

3、组织文化（5）组织文化变革明确：组织文化阻碍变革；强文化成为组织变革的一种特别阻力组织文化变革的途径：

进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会收到致命的威胁；任命具有新观念的新领导；发动一次组织重组；引入新故事传播新观念；改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度。

二、企业组织管理咨询与诊断概论（一）组织管理咨询与诊断的内容和体系（二）组织管理咨询与诊断的课题（三）企业组织管理咨询与诊断的特点和重要性第一节企业组织管理咨询与诊断概论二、企业组织管理咨询与诊断概论（一）组织管理咨询与诊断的内容和体系概论内容体例四企业组织管理咨询与诊断

内容

组织管理咨询与诊断的内容和体系

体系

企业职能结构的咨询

企业纵向组织结构的咨询组织管理咨询与诊断的课题企业横向组织结构的咨询组织管理规范的咨询企业组织变革的咨询

特点组织咨询与诊断的特点和重要性

重要性

企业组织管理咨询

与诊断概论组织管理概论二企业组织管理咨询与诊断概论1、组织管理咨询与诊断的内容组织管理咨询，就是通过对企业经营战略目标和客观环境，企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用。包括：

管理体制咨询（P114）组织结构咨询（P115）组织运营规则咨询（P115）企业组织管理咨询的内容

企业管理组织咨询的内容管理体制、组织结构和组织运行