如何有效链接战略与绩效

怎样有效链接战略与绩效怎样有效链接战略与绩效怎样有效链接战略与绩效怎样有效链接公司战略和绩效管理--均衡计分卡BSC对于面对的绩效管理挑战，不一样的公司运用了不一样的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，而后设计绩效管理的表格，最后经过供给使用表格的培训，来进行实行。相对而言，此外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实行的时候，常常因为缺少经验而遇到好多实质的困难。怎样有效链接公司战略和绩效管理呢？在这方面最初进的方法就是均衡计分卡。均衡计分卡既涵盖了战略领域，又包含了人力资源的管理。在解说均衡计分卡是怎样把公司战略和绩效管理有效联合以前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描绘与岗位剖析。工作描绘，岗位剖析和薪资我们发现好多中国的公司在努力提高他们的管理方法，使之更现代化。此中有一些公司很着重人力资源的管理，特别是岗位职责的设定。依据我们10年来为中国100多家公司供给咨询服务的经验，我们以为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应当到后边才进行，而不是在一开始。为何这些公司这样关注岗位职责呢？主假如因为他们特别着重薪酬设计。他们一定先在咨询公司的帮助下理清岗位剖析和工作描绘，而后才能决定怎样制定经理和职工的薪资支付方式。可是我们以为，公司一定先考虑战略，而后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先成立了战略、要点目标和要实现的目标值，而后才向下级部署实行的任务。中国的公司也一定这样，在成立绩效管理系统的时候，先明确战略，而后再关注岗位职责这样的细节，才会获得有效的成就。不然的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。事例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展快速，同时内部次序也特别杂乱。总经理要人力资源经理改变这类现象，搞清楚什么时候谁应当做什么。人力资源经理和气几家人力资源咨询公司谈话，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位剖析和工作描绘方面的方法。人力资源经理最后选定了一家并介绍给总经理，理正忙于其余经营问题，于是就赞同采用了这家咨询公司。

总经接下来就是公司花鼎力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完整与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。职工不清楚哪些才是重要的，应当专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力供给工作描绘所需要的信息。达成的岗位剖析被用来订正公司的薪资构造，而后花了好多力气来拟订新的薪资计划并与职工进行交流。实行的时候发现好多指标没有量化,因此,管理人员评估的时候带有很大的主观性。剖析这个方法有没有帮助公司改良了它的杂乱情况？仿佛有一点。大部分职工对他们的工作内容以及他们的薪资支付有了更清楚的认识。公司中层管理人员能否知道了哪些事情对公司的成功拥有战略意义？没有。因为战略仍旧不清楚，致使各部门经理和职工仍旧在朝着不一样的方向努力。职工真的是按劳取酬了吗？在经过了好多辛苦劳动和努力以后，新的薪资计划中设定了基本薪资，人力资源经理不过简单地想要一个合理的新资构造，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。当总经剪发现全部的努力并无带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个追踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其余事务，于是追踪项目也自此被充耳不闻，再也无人提起。这个事例其实不特别。不幸的是，基本薪资很重要，可是选择什么机遇来关注它很要点。这个事例中的项目实行时间安排不妥。薪资和岗位描绘在公司的整个管理现代化工程中排得太早,没有与公司的战略挂钩。目标管理（MBO）有些中国公司（以及咨询公司）运用此外一种不一样的方法来进行绩效查核。他们专注于目标和设定目标值。这类方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。这些公司先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和职工能够向老板提出他们所要成立的目标，或许由老板为职工们建议一定成立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服部下接受他设定的目标，其目的在于让部下设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，而后再把公司目标落实到下一级。可是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔膜就凸现出来。财务经理设定的目标只合适财务部门，人力资源部和其余职能性部门也相同这样。这样一来，每一个人都着重于他们以为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资系统联系亲近。公司会组织年中评审，议论当前的进展以及离年度目标的差距。年关时，经理和职工再一同议论公司目标和个人目标，以及获得的进展。这类主观的评估可能会产生不一样建议，因为最后的评估结果会影响年度奖金和薪资荣膺。这个方法比起第一个事例中的工作描绘法更具战略性，可是我们也看到了它存在的一些问题。我们思虑一下下边这个事例。事例2背景一家制药公司，决定在整个公司内实行目标管理。事实上他们之前在为销售部门拟订奖金系统时已经用了这类方法。公司经过对照实质销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实质薪资就包含基本薪资和必定比率的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，可是却苦了生产部门，他们很难达成交货计划。销售部诉苦生产部不可以准时交货。总经理和高级管理层决定为全部部门和个人经理以及要点职工成立一个目标设定流程。为了实行这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包含准时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资构造提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的花费改正基本薪资构造，包含岗位剖析和工作描绘。还请咨询顾问参加拟订奖金系统，该系统与年度目标的实现程度亲近相连。他们指导经理们怎样组织目标设定的议论和绩效回首流程。总经理期望着很快能够提高业绩。但是不幸的是，业绩不只没有上涨，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，特别是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售展望正确性太差，而销售部埋怨生产部没法准时交货。每个部门都谴责其余部门的问题。客户满意度降落，收益也在下滑。剖析这个事例的问题出在哪里呢？为何设定目标（并与薪资挂钩）反而致使了矛盾加剧和收益降落？经过认真剖析总结出几个基本问题：设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己特别重要的几个目标。因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不可以再改变。因此即便他们觉察有些目标有问题，他们也不会进行实时的改正。各部门的目标相互之间没有联系，不过和组织内上下级之间有联系。改正后的系统仍旧存在定性或主观评估。这就意味着个人关系对绩效评估流程仍是有很重要的影响。经理在查核绩效时仍旧存在主观因素，经理和部下的关系亲近与否致使了系统的不一样等性。这也可能是最重要的一点，目标不切合公司扩大市场份额的特定战略。本来的目标只关注销售额和准时交货，可是战略最重要的几个要点面没有获取特别表现。均衡计分卡应付这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的均衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用均衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道怎样使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实行战略绩效管理系统。依据我们的经验，均衡计分卡方法只需运用适当，使之切合中国的特定环境，就能够帮助公司明确他们的战略要点和战略实行的成功。这个方法能够和薪资系统联系起来，并指导职工的工作。对于均衡计分卡，有一种看法以为它是一个绩效管理系统。这类见解也正确，但实质上均衡计分卡能实现的远不只绩效的管理。我们把均衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层能够运用均衡计分卡来实现战略的实行。均衡计分卡有多个因素。简单来说，均衡计分卡将公司的战略与绩效管理联合起来。目标往常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。均衡计分卡往常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个要点目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，向来落实到每个职工。管理人员和职工能够对目标进行按期，常常性的回首(建议比半年更屡次一些)，而后能够依据不停变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够和业务流程改良项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实行。为了达到均衡计分卡在公司的成功实行，我们已设计、开发并实行了中国的第一个均衡计分卡软件，来减少实行中大批的手工操作。事例3背景一家生产型公司，在过去几年里获得了飞快发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增添对出门口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次认识到均衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍均衡计分卡方法，并在整个公司内实行。咨询顾问先向高级管理层做了演示，而后帮助他们一同议论公司的战略并设定公司目标。他们应用均衡计分卡第一设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标而后再依据纵向或横向结盟落实到下一层部门。部门之间确立它们相互合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将相关指标联合到部门的均衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并拟订能力发展计划。他们运用均衡计分卡战略绩效管理软件按期对绩效进行追踪。经过把绩效和浮动薪资计划有机联合起来，职工的踊跃性获取很大提高。整个管理流程从战略渐渐转变为要点任务。业务流程经过了剖析和从头设计，而且改良设计方案也获取了实行。工作描绘放在最后改正，这时战略已经明确，流程也从头设计过。基本薪资也依据市场变化加以调整，可是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和职工只需改良绩效就有机遇赚取更多。最后公司实现了战略目标，经理和职工的薪资和福利也获取了提高。剖析这个事例中有几个要点的成功因素：总经理和高级管理层都亲身参加了均衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体职工表示，这个项目特别重要，将会给公司的带来有利的改良。目标不只被纵向联络起来（贯串组织的各个级别），还被横向联络起来（横跨各部门的业务流程）。每一个人都知道公司在向哪里走以及抵达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清楚的传达到了下边的职工。均衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每个月的绩效回首，对实现上边这些成就特别有帮助。明确的战略方案对经理和职工实行战略供给了很大帮助，而且经过每个月的绩效回首会议使职工明确应当往哪个方向努力。因为公司上下都把要点放在流程改良项目上，使得要点领域的工作收效都获取提高，促进了公司战略的成功实行。因为使用了均衡计分卡的软件，来减少实行中大批的