xx运营分公司绩效考核管理办法

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档xx运营分公司绩效考核管理办法目录：1、xx运营分公司绩效考核管理办法2、九鑫日化省办员工绩效考核管理办法3、食品生产企业绩效考核管理办法XX运营公司月度绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为加强运营公司部门和员工的绩效管理，促进运营公司整体战略目标和工作任务的实现，并为员工月度绩效工资的发放提供依据，根据集团公司绩效考核管理办法，结合运营公司实际，特制订本办法。第二条基本原则（一）目标导向原则。绩效考核以工作任务计划完成、管理能力提升、加强员工管理为目标，顺利完成运营公司年度工作目标。（二）分级考核原则。按管理层级，运营公司考核部门，部门考核车间、车间考核员工，由上级考核下级，逐级实施考核。（三）公平、公正、公开的原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开，考核指标在同一原则和标准下制订。第三条考核体系（一）运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员的绩效考核与管理。（二）各部门绩效考核。各部门负责本部门车间（室）、车间（室）负责人及以下人员的绩效考核与管理。第二章组织机构和职责第四条运营公司薪酬与考核委员会（一）成员主任：总经理/党委书记副主任：副总经理、党委副书记/纪委书记/工会主席、总工程师、总经理助理、副总工程师成员：各部门负责人（二）主要职责1.审定运营公司绩效考核办法和方案。2.审核各生产部门绩效考核细则。3.对运营公司各部门进行绩效考核。4.审核各部门副经理及以上人员的考核结果。5.对部门考核和员工考核申诉做最终裁决。第五条人力资源部是绩效考核的归口管理部门，负责绩效考核日常管理工作，主要职责如下：（一）编制运营公司绩效考核办法和方案。（二）组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。（三）负责核算员工月度绩效工资。（四）负责运营公司绩效考核相关资料的整理归档。第六条运营公司各职能模块的归口管理部门根据本部门业务模块的规章制度对各部门的执行情况和执行效果提出考核建议。第七条各部门成立绩效考核工作小组，部门负责人任组长，副经理、经理助理、车间（室）正副主任、车间（室）主任助理为组员，主要职责如下：（一）负责贯彻执行运营公司的考核管理要求。（二）负责细化本部门各岗位员工考核标准，制定部门考核细则。（三）负责本部门员工绩效考核的日常管理和质量控制，并按时提报员工月度绩效考核结果至人力资源部。（四）负责本部门内员工绩效申诉的调查、核实和裁决。（五）设置部门兼职绩效考核员，负责考核材料收集、考核结果报送、建立和管理本部门绩效考核台账等工作。第三章部门绩效考核第八条考核范围及周期（一）考核范围1.本办法适用于运营公司各部门；2.在不违背运营公司考核管理制度的基本原则下，各部门内车间（室）的考核方式，根据部门的实际工作需要进行制定，具体考核各部门自行组织。（二）考核周期以公历自然月为一个考核周期。第九条考核内容及权重部门绩效考核内容由部门工作任务计划完成情况和业务模块考核两部分构成。（一）部门工作任务计划主要包括：1.运营公司年度工作计划分解工作。2.部门工作职责。3.运营公司临时安排的工作。（二）业务模块考核主要包括：部门业务模块考核，由运营公司各职能模块归口管理部门根据业务模块的规章制度的执行情况和执行效果对各部门进行考核。第十条绩效考核程序（一）考核内容的制定每月初，各部门制定部门工作任务计划及考核权重，形成《月工作任务计划表》（附表1），报绩效考核工作会议审议通过后，由部门负责人与分管领导签订。（二）部门自评每月28日前，部门负责人按照当月部门的《月度工作任务计划表》，结合当月工作完成情况如实填写《部门月度绩效考核表》（附表2）,如部门有多位分管领导，需按分管领导数量分别填报。（三）业务模块考核每月28日前，各职能模块归口管理部门根据业务模块的规章制度，以加减分形式对各部门管理提出考核建议，并提交至人力资源部。人力资源部根据各职能模块归口管理部门提报的业务模块考核建议填写各部门《部门月度绩效考核表》（附表2）第二部分后，反馈至各部门。（四）考核评价各部门负责人提交《部门月度绩效考核表》至分管领导，并根据需要汇报本月部门工作完成情况。分管领导根据部门负责人提供工作完成情况，结合部门业务模块考核加减分情况，对本月部门工作计划完成情况和部门负责人能力态度进行考核评分，并填写扣分原因、存在不足和改进方向。经部门负责人与分管领导沟通确认后，部门将《部门月度绩效考核表》提报至人力资源部。（五）考核结果计算、汇总人力资源部计算各部门绩效考核得分并汇总。部门绩效考核得分=部门月度工作任务计划完成情况得分+业务模块得分。（六）考核结果审定、通报次月初，人力资源部将部门绩效考核结果上报运营公司薪酬与考核委员会，对部门绩效考核结果进行审定。如不召开绩效考核会议，绩效考核结果分送绩效考核委员会主任、副主任签字审定。人力资源部将会议通过后的考核结果进行通报。第四章员工绩效考核第十一条考核范围（一）与运营公司签订劳动合同的部门正职及以下岗位在岗员工。（二）在不违背运营公司考核管理制度的基本原则下，生产部门可根据实际工作需要，自行制定生产岗员工的绩效考核内容和标准，并组织本部门内部考核。（三）其他1.运营公司领导班子成员考核成绩与运营公司考核成绩挂钩，不在本考核范围内。2.试用期的员工，按照试用期相关规定考核。3.转正且送外培训员工，由所在部门进行考核，考核时参考人力资源部送外培训的考核结果。4.每月15日（含）之前借调出运营公司的员工，当月不考核；每月15日之后借调出运营公司的员工，当月参与考核。5.员工当月请事假累计超过16天（含）或员工全月请病假，不参与当月绩效考核，月度工资按照《员工请休假管理办法（试行）》执行。6.考核周期内进行工作岗位调整的员工，绩效考核由最后工作部门进行考核。为了确保考核的客观性，在对其进行绩效考核时，应与原部门进行沟通。第十二条考核周期以公历自然月为一个考核周期。第十三条考核层级（一）管理岗员工1.部门负责人由运营公司负责人和运营公司分管领导共同考核。2.部门副经理、经理助理由运营公司分管领导和部门负责人考核。3.车间（室）负责人由部门负责人和部门分管领导考核。4.车间（室）副主任、主任助理由部门分管领导和车间（室）负责人考核。（二）职能岗、技术岗职能岗、技术岗由车间（室）负责人和车间（室）分管领导考核。（三）生产岗1.班组长、站长、队长、值班主任由车间（室）负责人和车间（室）分管领导考核。2.班组生产岗（不含班组长、站长、队长、值班主任）由班组长/站长/队长/值班主任考核。3.其他生产岗（如综合事务员、材料员、车间调度等）由部门根据部门考核制度和管理需要，自行明确。第十四条考核内容及权重管理岗员工和职能部门员工绩效考核内容由工作任务计划完成情况和能力态度指标两部分构成。（一）员工月度工作计划主要由部门月度计划工作的分解、岗位工作职责和部门临时安排（计划外）的工作三个部分组成，考核权重占60%。（二）车间（室）负责人及以上岗位能力态度指标由领导能力、组织能力、业务能力、协调能力、责任意识和品德与纪律六部分组成，考核权重占40%。（三）车间（室）副主任及以下岗位能力态度指标由考勤、劳动纪律、工作量、工作质量、执行力和工作态度六部分组成，考核权重占40%。（四）员工绩效考核指标库为统一各管理岗员工和职能部门员工能力态度等行为的考核标准，建立了通用类员工绩效考核指标库（见附表6），主要分为工作作风、文明办公、职业操守、工作任务、一票否决、奖励事项等项目（未包含业务指标），各部门制定员工考核细则时，可参考指标库中的考核标准。第十五条考核程序（一）每月26日，人力资源部发布绩效考核通知，将绩效考核有关事项通知各部门。（二）制定部门月度工作任务计划1.按照绩效考核通知要求，根据部门工作任务，结合岗位职责，管理岗员工和职能部门员工制定下个月工作任务计划并填写《月工作任务计划表》（附表1），与考核人沟通确认并提交至各部门兼职考核员。部门负责人的《月工作任务计划表》以部门工作任务计划为依据，不再单独制定。2.每月30日前，部门兼职绩效考核员将部门副经理级及以上岗位员工的《月工作任务计划表》报人力资源部。（三）员工自评部门绩效考核工作小组组织本部门员工，结合工作完成情况填写《月度绩效考核表》（附表3、附表4）,如被考核者有多位考核人，需按照考核人数量分别填报。（四）考核人评分1.考核人根据被考核人实际工作任务完成情况和能力态度完成评分。考核人和被考核人双方对考核结果、存在问题与改进方向等内容进行沟通并确认。2.每月30日前，人力资源部将各部门《能力态度考核表》（附表5）提交运营公司负责人，由运营公司负责人对非分管部门进行评分。3.每月30日前，部门兼职考核员将本部门副经理及以上人员的《月度绩效考核表》提交至人力资源部。（五）加减分在工作任务计划完成情况和能力态度考核外，员工做出其他贡献或出现过错的，考核人参照通用类《员工绩效考核指标库》（附件6）进行加减分。（六）考核结果计算、汇总1．部门负责人绩效考核得分=（部门绩效考核得分×60%+分管领导能力态度评分×40%）×80%+运营公司负责人能力态度评分×20%+加减分。如部门有多位分管领导，则按分管业务由分管领导分别评分，取平均分；部门由运营公司负责人分管的，运营公司负责人直接评分。2．部门副经理、经理助理绩效考核得分=部门负责人评分×60%+分管领导评分×40%+加减分。3．车间（室）负责人绩效考核得分=部门分管领导评分×60%+部门负责人评分×40%+加减分。如车间（室）没有部门分管领导或直接由部门负责人管理的，由部门负责人直接评分。4．车间（室）副主任、主任助理绩效考核得分=车间（室）负责人评分×60%+部门分管领导评分×40%+加减分。5．职能岗、技术岗、班组长、站长、队长、值班主任绩效考核得分=车间（室）分管领导评分×60%+车间（室）负责人评分×40%+加减分。如员工所在车间（室）没有主任，由部门分管领导或部门负责人直接评分。6．其他生产岗绩效考核得分=部门提报绩效得分。（七）绩效结果提报每月30日前，部门兼职绩效考核员根据本部门员工绩效考核得分填写《绩效考核结果汇总表》（附表7），经部门绩效考核小组审定通过、部门负责人确认后报人力资源部。（八）考核结果审定次月初，人力资源部将部门副经理及以上岗位员工绩效考核结果上报运营公司薪酬与绩效考核委员会，对绩效考核结果进行审定。如不召开绩效考核会议，绩效考核结果分送绩效考核委员会主任、副主任签字审定。第五章绩效考核结果及申诉第十六条等级划分根据绩效考核得分，分为A、B、C、D、E五个等级，得分与等级对应关系如下：序号考核分数对应等级190分及以上A280≤考核分数＜90B370≤考核分数＜80C460≤考核分数＜70D560分以下E第十七条考核结果公示及申诉（一）考核结果公示考核结束后，考核结果在对应范围内公示，公示期限为3天。1.部门考核结果、部门负责人和部门副经理考核等级在运营公司范围内公示。2.其他员工绩效考核等级在其所在部门内公示。（二）申诉1.公示期内，员工如对绩效考核结果有异议，填写《绩效考核结果申诉表》（附表8），向所在部门绩效考核工作小组提出申诉。2.接到申诉材料3个工作日内，绩效考核工作小组就申诉事宜进行调查、裁决。如申诉人对裁决有异议，通过人力资源部向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会裁决为最终结果。3.被考核人不通过正常流程申诉，或考核人在考核过程中存在不公平、不公正的，按照相关规定予以追究。第十八条绩效考核结果应用（一）应用于员工月度绩效工资发放，各等级与员工月度绩效工资挂钩关系如下：序号等级应用1A绩效工资=应发月度绩效工资2B绩效工资=考核分数/90×应发月度绩效工资3C绩效工资=考核分数/90×应发月度绩效工资4D扣发当月50%绩效工资并进行谈话5E扣发当月绩效工资并预警（二）作为部门或个人年度“评优、评先”的依据之一。（三）作为岗位调整、薪资调整的依据之一，具体调整方案由运营公司薪酬管理委员会确定。第十九条一年累计出现2次（含）以上D等级的员工，除扣发考核月份50%月度绩效工资，同时扣发年度绩效工资中对应部分的50%。第二十条一年累计出现2次（含）以上E等级的员工，对其进行待岗三个月处罚，待岗期满经考核后重新上岗。未通过重新上岗考核的，调离原工作岗位。待岗期间按照青岛市最低工资标准发放。第二十一条因绩效考核扣发的月度绩效工资结余，由运营公司纳入年度绩效工资统筹二次分配，分配办法另行制定。第六章附则第二十二条本办法中在计算部门和员工考核成绩时，均按照四舍五入进位法保留两位小数。第二十三条运营公司各生产部门根据本部门工作实际，参照本办法的规定制定符合本部门实际情况的绩效考核办法，报运营公司薪酬与绩效委员会审批后实施。第二十四条本办法为试行，在实施中根据实际情况进行调整和修改。第二十五条本规定由人力资源部负责解释。第二十六条本规定自印发之日起执行。附表:1．月度工作任务计划表2．部门月度绩效考核表（部门负责人）3．月度绩效考核表（车间（室）负责人及以上）4．月度绩效考核表（车间（室）副主任以下）5．能力态度考核表6．员工考核指标库（通用类）7．绩效考核结果汇总表8．绩效考核结果申诉表9.各生产部门绩效考核实施细则

附表1月度工作任务计划表部门：月份：序号分值预计完成情况合计100部门负责人直接上级

附表2（部门负责人）部门月度绩效考核表第一部分：工作计划考核（满分100分，权重60%）月度任务计划完成情况及评分（满分100分，权重80%）序号主要工作任务（与当月任务计划一致）分值完成情况（自评）评分扣分原因合计100月度计划外工作任务、目标、完成情况及评分（满分100分，权重20%）序号主要工作任务及目标（由重要至次要）分值完成情况（自评）评分扣分原因合计100第一部分：月度工作任务考核得分月度任务计划完成情况得分×80%+月度计划外工作任务完成情况得分×20%或月度任务计划完成情况×100%第二部分：业务模块考核（加减分值）序号考核事项考核依据考核分值考核来源考核类型1未按照x年x月x日x会议要求于x前完成XXX实施方案XXX会议或《运营运营公司工作督办管理办法》xx条-2XX部督查督办23第二部分业务模块考核加减分第三部分：能力态度评分（满分100，权重40%）评价指标评分参考评分范围评分领导能力（20分）优秀：善于领导部门员工，使团队高效、有序地开展工作19-20合格：能够领导部门员工，团队运作有序，较为顺畅16-18不合格：领导方式不够得当，团队运作不畅，效率低下0-15组织能力(20分)优秀：善于分配工作，责权清晰，能有效地激励员工的工作热情19-20合格：有一定的组织能力，能公平、合理地处理日常事务16-18不合格：缺乏组织能力，分配工作职责不清，奖惩不公，管理不力0-15业务能力（20分）优秀：有能力解决本部门的复杂问题和难点工作，并能指导提高工作效率19-20合格：有一定的业务能力，基本能完成本部门日常业务工作16-18不合格：业务能力不强，缺乏业务工作经验，处理业务工作有时显得外行0-15协调能力（20分）优秀：善于沟通，能主动与其它部门合作，部门内、外协调顺畅19-20合格：能够与人协调沟通，基本完成任务目标16-18不合格：协调不善，致使工作发生困难0-15责任意识（10分）优秀：具有强烈的责任心，高标准完成本职工作，敢于承担工作责任9-10合格：有责任心，基本能完成工作任务6-8不合格：缺乏责任心，完成本部门工作经常需要督促，时有差错0-6品德与纪律（10分）优秀：正派务实，大局观强，廉洁自律，带头遵守公司规章制度和劳动纪律9-10合格：言行正常，服从大局，遵守公司规章制度和劳动纪律，无越轨行为6-8不合格：不遵守公司规章制度和劳动纪律，经常擅离职守或查实有损害公司利益的行为0-5第三部分得分绩效考核得分＝第一部分得分×60%+第二部分加减分+第三部分×40%=（分）存在不足及改进方向：考核人签字：被考核人签字：附表3（车间（室）负责人及以上岗位）月度绩效考核表第一部分：工作计划考核月度任务计划完成情况及评分（满分100分，权重80%）序号主要工作任务（与当月任务计划一致）分值完成情况（自评）评分扣分原因合计100月度计划外工作任务、目标、完成情况及评分（满分100分，权重20%）序号主要工作任务及目标（由重要至次要）分值完成情况（自评）评分扣分原因合计100第一部分：月度工作任务考核得分月度任务计划完成情况得分×80%+月度计划外工作任务完成情况得分×20%或月度任务计划完成情况×100%第二部分：能力态度评分评价指标评分参考评分范围评分领导能力（20分）优秀：善于领导部门员工，使团队高效、有序地开展工作[19-20]合格：能够领导部门员工，团队运作有序，较为顺畅[16-19)不合格：领导方式不够得当，团队运作不畅，效率低下[0-16)组织能力(20分)优秀：善于分配工作，责权清晰，能有效地激励员工的工作热情[19-20]合格：有一定的组织能力，能公平、合理地处理日常事务[16-19)不合格：缺乏组织能力，分配工作职责不清，奖惩不公，管理不力[0-16)业务能力（20分）优秀：有能力解决本部门的复杂问题和难点工作，并能指导提高工作效率[19-20]合格：有一定的业务能力，基本能完成本部门日常业务工作[16-19)不合格：业务能力不强，缺乏业务工作经验，处理业务工作有时显得外行[0-16)协调能力（20分）优秀：善于沟通，能主动与其它部门合作，部门内、外协调顺畅[19-20]合格：能够与人协调沟通，基本完成任务目标[16-19)不合格：协调不善，致使工作发生困难[0-16)责任意识（10分）优秀：具有强烈的责任心，高标准完成本职工作，敢于承担工作责任[9-10]合格：有责任心，基本能完成工作任务[6-9)不合格：缺乏责任心，完成本部门工作经常需要督促，时有差错[0-6)品德与纪律（10分）优秀：正派务实，大局观强，廉洁自律，带头遵守公司规章制度和劳动纪律[9-10]合格：言行正常，服从大局，遵守公司规章制度和劳动纪律，无越轨行为[6-9)不合格：不遵守公司规章制度和劳动纪律，经常擅离职守或查实有损害公司利益的行为[0-6)第二部分得分绩效考核得分＝第一部分得分×60%+第二部分得分×40%=（分）存在不足及改进方向：考核人签字：被考核人签字：附表4（车间（室）副主任及以下岗位）月度绩效考核表第一部分：工作计划考核月度任务计划完成情况及评分（满分100分，权重80%）序号主要工作任务（与当月任务计划一致）分值完成情况（自评）评分扣分原因合计100第二部分：月度计划外工作任务、目标、完成情况及评分（满分100分，权重20%）序号主要工作任务及目标（由重要至次要）分值完成情况（自评）评分扣分原因合计100月度工作任务考核得分月度任务计划完成情况得分×80%+月度计划外工作任务完成情况得分×20%或月度任务计划完成情况×100%第二部分：能力态度评分评价指标评分参考评分范围评分考勤（10分）迟到早退（超过半小时）扣2分/次，扣完为止；旷工扣10分/次。[0-10]劳动纪律（10分）违反劳动纪律包括离岗、不按规定值班、不服从上级管理、上班时间做与工作无关的事情等，按员工考核指标库扣分。[0-10]工作量（20分）饱和：正常工作时间内能正常完成工作，基本无空余工作时间。[19-20]一般：正常工作时间内能正常完成工作，有少于25%的空余工作时间。[16-19)欠饱和：正常工作时间内能正常完成工作，大于25%的空余工作时间。[0-16)工作质量（30分）优秀：工作的时效性、准确性、合理性都能一直保持高水准；极少需要重做；极少需要督导。[29-30]合格：工作的时效性、准确性、合理性能符合岗位职责要求；能够完成交办事项；工作品质达到平均水准。[26-29)不合格：工作的时效性、准确性、合理性较差；职责内的报送信息资料出现错误，且造成不良影响；交待事情完成质量较差；经常需要督导与重做。[0-26)执行力（15分）优秀：主动发现问题并主动解决问题，提前并保质保量完成工作任务。[14-15]合格：能够提出问题并上报问题，能够保质保量完成工作任务。[12-14)不合格：碰到问题不解决也不上报，不能够保质保量完成工作任务。[0-12)工作态度（15分）优秀：积极克服困难，认真负责地完成本职工作，并主动完成或协助完成份外工作；遵守公司各项规章制度。[14-15]合格：责任心不强，工作被动或被动完成临时工作；基本遵守公司各项规章制度。[10-14)不合格：工作不负责任，消极怠工，敷衍塞责，未完成本职工作或临时安排的工作任务。[0-10)第二部分得分绩效考核得分＝第一部分得分×60%+第二部分得分×40%=（分）存在不足及改进方向：考核人签字：被考核人签字：

附表5：能力态度考核表评价指标评分参考评分范围评分姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6姓名7姓名8姓名9姓名10领导能力（20分）优秀：善于领导部门员工，使团队高效、有序地开展工作19-20合格：能够领导部门员工，团队运作有序，较为顺畅16-18不合格：领导方式不够得当，团队运作不畅，效率低下0-15组织能力(20分)优秀：善于分配工作，责权清晰，能有效地激励员工的工作热情19-20合格：有一定的组织能力，能公平、合理地处理日常事务16-18不合格：缺乏组织能力，分配工作职责不清，奖惩不公，管理不力0-15业务能力（20分）优秀：有能力解决本部门的复杂问题和难点工作，并能指导提高工作效率19-20合格：有一定的业务能力，基本能完成本部门日常业务工作16-18不合格：业务能力不强，缺乏业务工作经验，处理业务工作有时显得外行0-15协调能力（20分）优秀：善于沟通，能主动与其它部门合作，部门内、外协调顺畅19-20合格：能够与人协调沟通，基本完成任务目标16-18不合格：协调不善，致使工作发生困难0-15责任意识（10分）优秀：有强烈的责任心，高标准完成本职工作，敢于承担工作责任9-10合格：有责任心，基本能完成工作任务6-8不合格：缺乏责任心，完成本部门工作经常需要督促，时有差错0-5品德与纪律（10分）优秀：正派务实，大局观强，廉洁自律，带头遵守公司规章制度和劳动纪律9-10合格：言行正常，服从大局，遵守公司规章制度和劳动纪律，无越轨行为6-8不合格：不遵守公司规章制度和劳动纪律，经常擅离职守或查实有损害公司利益的行为0-5能力态度得分100注：此表仅适用于运营公司负责人对非分管部门的部门经理能力态度考核。附表6:员工考核指标库（通用类）序号考核项目考核标准减分项一、工作作风1上班迟到或早退：20分钟以内，扣2分；20分钟至2个小时扣5-10分；2个小时以上，按旷工半天处理每次[2-10]2旷工半天，或未履行有关请假手续的按旷工处理，扣10分；旷工半天以上除其他惩处外，扣20-50分。每次[10-30]3工作不主动，有敷衍搪塞行为，推诿扯皮、延误部门内工作进度每次[5-10]4无故不服从上级领导的工作安排每次[5-20]5工作消极怠工，不能很好配合同事工作每次[2-5]6工作时间使用办公电脑做与工作无关的任何事情每次27因保管不当造成文件、技术资料丢失、损坏每次[2-10]8责任人因保管不当造成物资损失每次[2-20]9不按流程请示汇报或不按工作流程办事；未按规定进行工作交接每次[2-10]10员工工作态度受到部门内部或外单位人员投诉每次[2-10]11网络散播不当言论、不能团结同志每次[2-10]12在培训时未严格听从讲师安排，不遵守培训纪律每次[2-5]13工作期间有窜岗、脱岗、聊天、打游戏，做与工作无关事情每次[2-5]14无故不参加各种会议、学习、培训、党工团活动、包站、服务监督、值班等工作每次[2-5]二、文明办公1上班不按规定着装每次22下班电脑、电器未断电每次23工作场所吸烟每次24工作中睡觉每次55未按制度要求未打扫卫生或清洁不到位每次2三、职业操守1利用职务便利，为各种不法行为提供条件，根据情节严重程度每次[10-20]2对于工作中出现的问题屡教不改，致使内耗严重，根据情节严重程度每次[5-10]3私自向外单位人员泄露各类技术、管理资料，根据情节严重程度每次[5-10]4未经批准带领公司以外人员进入公司区域每次25违反公司保密制度，但未造成影响，根据情节严重程度每次[5-10]6违反公司保密制度，给公司带来损失，根据情节严重程度每次[10-20]四、工作任务1未按照计划时间节点完成项目类工作（客观原因除外）每项52未按照计划时间节点完成日常类每项23未按照计划时间节点完成临时类工作，根据工作重要程度每项[2-5]4工作任务完成质量一般或较差，导致工作反复每项25工作出现遗漏或错误连续出现或进度缓慢每项26员工职责内的报送信息资料出现错误，且造成不良影响，根据信息重要度或不良影响程度每项[3-6]7因接口未理顺，而延误其他岗位的工作每次28因个人失误，影响部门整体工作推进每次59因出差或请假等，未按规定做好工作交接及报备每次210未及时完成配合本部门其他人、其他部门或外单位接口的相关工作每项211未按时按要求完成周/月/年或其他培训、学习工作计划、总结等每项212未及时更新台账、报表等信息资料每次213未按时完成报表、简讯、稿件或其他信息报送每项214个人原因造成部门工作出现不良反映或受通报批评每次1015受到部门级通报批评的每次516受到运营公司级通报批评的每次1017受到集团公司级通报批评的，根据情节严重程度每次[10-30]五、一票否决事项1违反计划生育政策每次1002违反党风廉政有关规定，追究法律责任每次100加分项（奖励事项）1工作积极主动，计划内工作任务完成效率高，且质量好每次22遇难度大、时效性强的临时项目工作保质保量完成每次23员工提出的有利于改进部门工作的合理化建议被采纳每次34员工提出的合理化建议，被运营公司采纳每次55员工完成本职工作的同时，帮助其他同事完成任务，且效果明显每次26员工主动分享工作方法和专业技能，效果明显每次27员工认真负责，帮助部门检查和排除报送的重要信息资料错误每次18员工完成报告等，质量较高且受到部门一致好评每次29员工深入一线了解业务相关问题并作有效处理，取得明显效果每次210员工工作态度和能力受到其他部门人员表扬每次211员工工作表现受到部门领导表扬每次312员工工作表现受到运营公司及以上领导表扬每次513员工在运营公司内部刊物发表文章每篇114员工在集团公司刊物发表文章每篇215员工在外部期刊上发表文章每篇316员工获得运营公司表彰每次[1-4]17员工获得集团及以上表彰每次[2-5]18成功预防、排除重大安全事故及隐患每次[10-20]备注:1.考核标准的“[”表示包含，如[1-4]，表示减分大于等于1分，小于等于4分。2.本指标库为通用管理类指标，供各部门参考，不含业务类考核。3.可根据实际工作需要进行调整，各部门可制定本部门加分减分指标表。

附表7月度绩效考核结果汇总表部门（公章）：月份：序号部门车间（室）工号姓名岗位得分等级备注制表人：审核人：部门负责人：

附表8绩效考核结果申诉表姓名工号部门车间/室岗位考核月份绩效考核分数：申诉理由：签名：日期：绩效考核工作小组意见:签名：日期：薪酬与考核委员会意见：签名：日期：注：对绩效考核工作小组裁决无异议，不需填写薪酬与考核委员会意见；有异议，提请薪酬与考核委员会裁决。

附件9各生产部门绩效考核实施细则

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档九鑫日化股份有限公司省办员工绩效考核管理办法二零零五年一月目录第一章总则 1第二章绩效考核方法 2第三章绩效考核流程 5第四章绩效考核结果 7第五章员工申诉及其处理 9第六章附则 12附表 13附表一员工绩效考核表 13附表二业绩合同 14附表三业绩合同执行跟踪表 15附表四绩效考核面谈表 16附表五绩效考核申诉表 17第一章总则适用范围本办法适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“公司”）各省办的员工，包括省办经理、督导、省办会计、省办出纳、综合文员、城市经理和业务代表，但不包括临时工和适用员工.考核目的通过绩效考核,对各省办的业务活动进行有效控制,提高管理水平;通过绩效考核促进上下级沟通和员工间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,激发员工的工作热情，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。考核原则以提高绩效为导向定性与定量考核相结合多角度考核公平、公正、公开

第二章绩效考核方法绩效考核周期省办人员类型绩效考核周期省办经理半年度考核、年度考核省办会计、省办出纳、综合文员季度考核、年度考核督导、城市经理、业务代表月度考核、年度考核省办经理在每半年度初第一周进行上半年度的考核和下半年度关键业绩目标的确定，由公司人力资源部总监收集整理后报董事会下设的薪酬考核委员会审批确定。省办经理以下员工在每月/季初第一周进行上月/季的考核和下月/季关键业绩目标的确定，在周五下班前完成直接上级评价和下月/季绩效考核表,由省办经理审签后交给销售部人事经理。关键业绩目标是员工绩效考核的主要依据。绩效考核主体被考核人考核人省办经理销售部总经理省办督导省办经理、销售部终端执行岗省办财务人员省办经理、财务部办事处财务经理省办综合文员省办经理、销售部人事经理城市经理省办经理业务代表城市经理绩效考核指标的确定考核期初考核人根据部门的计划要求、被考核人的岗位职责，经上下级之间共同协商，制定被考核人考核期的工作计划.考核人根据工作计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核指标、考核标准、目标值与被考核人面谈，双方共同讨论确定被考核人的《员工绩效考核表》（省办经理为《业绩合同》)。《员工绩效考核表》见附表一,《业绩合同》见附表二。《员工绩效考核表》或《业绩合同》确定后，要报考核双方共同的直接上级审核,审核通过后,被考核人和考核人共同签字确认，然后双方各持一份,作为考核期的工作指导和考核依据。省办经理签字后的《业绩合同》要报到公司人力资源部汇总,并由人力资源部上报董事会下设的薪酬考核委员会备案;省办经理以下员工的《员工绩效考核表》要由省办综合文员汇总,并报销售部人事经理备案。在《员工绩效考核表》和《业绩合同》确定过程中，若被考核人与考核人无法达成共识，则需要考核双方共同的直接上级进行协调处理，三方共同确定被考核人的《员工绩效考核表》或《业绩合同》。对于省办经理，如果工作计划出现重大调整,其重新填写的《业绩合同》必须经公司总裁办公会审批后，更改方可生效。对于省办经理以下员工，如果工作计划出现重大调整必须重新填写《员工绩效考核表》，并上报考核双方共同的直接上级审批后，更改方可生效，同时要将更改结果及时通知省办综合文员和销售部人事经理。除了《员工绩效考核表》和《业绩合同》中规定的指标外，对于有违规违纪现象的员工根据公司相关制度规定进行惩罚，对于表现优秀的员工根据公司相关制度规定进行奖励。制度考核和关键绩效考核可以重复，如发现同一问题出现多次，要进行三倍处罚。考核记录考核人要建立日常考核台帐，记录被考核人的考核内容，作为考核打分的依据，同时也便于考核异议的处理.考核过程监控考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况,发现问题，及时与被考核人沟通。由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人的阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时,被考核人需详细陈述导致偏差的原因，考核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测，与被考核人共同协商业绩目标的调整建议,报双方共同的直接上级审批.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第三章绩效考核流程省办经理绩效考核流程启动考核公司人力资源部在每半年度结束后立即启动省办经理的绩效考核工作，由销售部总经理对各省办经理进行考核。收集资料，与省办经理面谈下半年首月前5日内(遇节假日、双休日顺延)，省办经理填写《绩效考核面谈表》，对自己考核期的情况作必要的说明,同时进行自评。销售部总经理根据相关部门提供的资料、考核记录和省办经理的《绩效考核面谈表》与省办经理面谈。销售部总经理明确指出省办经理的成绩、优点及需要改进的地方,听取省办经理的意见并详细记录。确定考核结果销售部总经理根据省办经理自评后的《业绩合同执行跟踪表》（附表三)、相关部门提供的资料、考核记录和与省办经理面谈的结果确定省办经理的绩效考核结果。销售部总经理和省办经理在共同确认后的《业绩合同执行跟踪表》上签字。制订并上报绩效年薪计算结果人力资源部汇总签字后的省办经理《业绩合同执行跟踪表》，在下半年首月8日前根据绩效考核结果确定省办经理的绩效年薪，在10日前将省办经理的《业绩合同执行跟踪表》和绩效年薪计算结果一同上报董事会下设的薪酬考核委员会审批。审批考核结果与绩效年薪计算结果董事会下设的薪酬考核委员会审批省办经理的绩效考核结果和相应的绩效年薪计算结果，人力资源部负责对考核结果和绩效年薪计算结果进行解释说明.经董事会下设的薪酬考核委员会审批后的省办经理绩效考核结果和相应的绩效年薪计算结果在下半年首月15日前反馈给各省办经理。人力资源部负责将所有考核结果录入公司人事管理系统,以备使用。省办经理以下员工绩效考核流程启动考核省办综合文员在每月/季结束后立即启动上月/季绩效考核工作，省办经理负责组织落实本省办员工的绩效考核工作。收集资料，与被考核人面谈下月/季3日前（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核面谈表》（见表四），对自己上月/季的工作完成情况作必要的说明,同时进行自评.考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与被考核人面谈。考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录.确定考核结果考核人根据被考核人自评后的《员工绩效考核表》、相关部门提供的资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项绩效考核指标的完成情况，得到员工的考核结果。考核人和被考核人在共同确定的《员工绩效考核表》上签字确认。如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识,则由双方共同的直接上级进行裁决，确定被考核人最终的绩效考核结果.汇总考核结果并制定月度工资表省办综合文员在下月/季5日前汇总经被考核人和考核人签字后的《员工绩效考核表》，并根据《员工绩效考核表》制定省办经理以下员工的工资表，报省办经理审核、签字。审批考核结果与工资表省办综合文员在下月/季8日前将经省办经理签字后的省办员工工资表报销售部人事经理和销售部总经理审批，省办综合文员负责对工资表进行解释说明。经销售部总经理审批签字后的工资表在下月/季10日前反馈给各省办。省办综合文员负责将所有考核录入公司人事管理系统，以备使用.

第四章年度绩效考核结果省办经理年度绩效考核结果的分布省办经理两个半年度考核得分的平均是本年度的绩效考核得分，人力资源部要将所有省办经理年度绩效考核结果按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，并报董事会下设的薪酬考核委员会审批。各等级的数量应尽可能接近正态分布，其强制分布比率如下:考核等级ABCDE分布比例10％25％55％10％裁量省办经理以下员工年度绩效考核结果的分布省办经理以下员工本年各考核期考核得分的平均是本年度的绩效考核得分.城市经理在南/北销售部内进行排序，业务员在省办内部进行排序，省办其他人员在南/北销售部内进行排序，然后根据个人年度评优系数分别将三组人员进行排序,分为A、B、C、D、E五个等级,各等级的数量应尽可能接近正态分布.强制分布比率如下：考核等级ABCDE分布比率10％25％50%15％裁量省办经理以下员工年度评优系数的确定方法如下：个人年度评优系数＝本省办经理年度得分/销售部各省办经理年度平均得分×个人年度考核得分/本省办员工年度考核平均得分年度绩效考核结果的用途奖金的分配绩效考核结果影响省办经理的绩效年薪，影响省办经理以下员工的月度奖金和年终奖。职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E"或连续两年绩效考核为“D”的管理人员进行降职处理,一般员工给予岗位调整或者辞退处理。岗位聘任年度绩效考核为“A"的员工，优先列为聘任对象.培训针对考核成绩,公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A"的员工，优先列为晋升培养的培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由省办经理和直接上级共同对其进行岗位再教育培训，帮助员工改善绩效。绩效考核结果对省办员工薪酬的具体影响见《九鑫日化股份有限公司薪酬管理办法》。

第五章员工申诉及其处理省办经理的申诉及其处理申诉受理机构省办经理如果对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向公司人力资源部进行申诉，董事会下设的薪酬考核委员会是省办经理考核申诉的最终处理机构。提交申诉省办经理必须在绩效考核结果反馈后三日内以书面形式向公司人力资源部提交《绩效考核申诉表》.《绩效考核申诉表》内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等，《绩效考核申诉表》见附表五。受理申诉人力资源部接到省办经理的申诉后,应在两个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与省办经理的直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做绩效考核申诉处理记录。如果人力资源部不能协调的,上报公司总裁办公会进行协调，如果公司总裁办公会不能协调,上报董事会下设的薪酬考核委员会处理.申诉处理答复人力资源部应在接到《绩效考核申诉表》的五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总裁办公会处理,并将进展情况告知申诉人.总裁办公会在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。总裁办公会不能解决的申诉,应及时上报董事会下设的薪酬考核委员会，并将进展情况通知申诉人，董事会下设的薪酬考核委员会在接到《绩效考核申诉表》后，五个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并及时将处理结果通知人力资源部，由人力资源部将申诉处理结果反馈给申诉人。省办经理考核申诉流程见图1。图1省办经理考核申诉流程图员工不满考核结果提交提交绩效考核申诉表人力资源部人力资源部调查情况是否受理是否受理否解释原因否解释原因是是能否进行协调能否进行协调是协调解决是协调解决否否人力资源部人力资源部上报公司总裁办公会是否受理是否受理否解释原因否解释原因是是能否进行协调能否进行协调是协调解决是协调解决否否上报上报董事会下设的薪酬考核委员会省办经理以下人员的申诉及其处理申诉受理机构省办经理以下员工如果对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向销售部人事经理进行申诉，销售部总经理是省办经理以下人员申诉的最终处理机构。提交申诉员工必须在绩效考核结果反馈后三日内以书面形式向销售部人事经理提交《绩效考核申诉表》。《绩效考核申诉表》内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等，《绩效考核申诉表》见附表四。受理申诉销售部人事经理接到员工申诉后,应在两个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由销售部人事经理对申诉内容进行调查,然后与员工直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做绩效考核申诉处理记录。如果人事经理不能协调的，上报销售部总经理进行协调、处理.申诉处理答复销售部人事经理应在受理申诉后的五个工作日内明确答复申诉人；销售部人事经理不能解决的申诉,应及时上报销售部总经理，并将进展情况告知申诉人。销售部总经理在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人.省办经理以下员工考核申诉流程见图2。图2省办经理以下员工考核申诉流程图员工不满考核结果提交提交绩效考核申诉表销售部人事经理销售部人事经理调查情况是否受理是否受理否解释原因否解释原因是是能否进行协调能否进行协调是协调解决是协调解决否否人事经理人事经理上报销售部总经理销售部总经理协调、销售部总经理协调、处理

第六章附则本办法由人力资源部提出制订、修改建议，董事会下设的薪酬考核委员会审批。本办法由人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施.附表附表一员工绩效考核表被考核人姓名：所在部门：考核人姓名:被考核人岗位：考核期间：考核人岗位：关键绩效指标考核评分标准考核信息来源考核得分ABCDE自评得分考核人评分1。2。3。4.5。关键绩效考核得分合计100分一票否决指标：考核人评语：考核指标签字确认被考核人签字考核人签字双方直接上级签字签字日期签字日期签字日期考核结果签字确认被考核人签字考核人签字双方直接上级签字签字日期签字日期签字日期附表二业绩合同 合同编号:受约人姓名：发约人姓名：受约人职位：发约人职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下：关键绩效指标权重目标值考核方式考核信息来源发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核,考核所需数据以年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况,按省办经理的薪酬管理办法给予奖罚，若受约人销售任务完成率与费用额超支率之和小于80%，则取消受约人的绩效年薪。受约人签名:__________发约人签名：_________签署时间：______年____月____日附表三业绩合同执行跟踪表项目关键绩效指标权重上半年下半年全年目标值实际值完成率目标值实际值完成率目标值实际值完成率任务绩效80％项目关键绩效指标权重上半年下半年全年目标值自评得分上级评分目标值自评得分上级评分目标值自评得分上级评分管理绩效20％管理绩效合计考核结果确认签字受约人：受约人：受约人：发约人：发约人：发约人：日期：日期:日期：说明:1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制；2．本附件与业绩合同具有同等效力;3．半年度目标为年度目标的分解;4．经半年业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表,并签字确认.附表四绩效考核面谈表姓名岗位名称级别所在部门入职时间①本考核期内您认为自己完成最好的项目或业务创新.②自己未完成的项目及主要原因。③您认为自己在工作中的主要优点和不足。(您感觉业务中有什么障碍或难点)④您对目前所从事的业务是否有兴趣?⑤本考核期哪次培训或活动有益于您？⑥您对公司有什么建议?直接上级面谈后的意见:签名：时间:附表五绩效考核申诉表申诉日期:年月日申请人姓名所在部门岗位申请人直接上级申请人直接上级岗位异议事项提出异议的理由面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案:协调结果：申请人签字:经办人签字:备注:精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档xxxxxxxx品有限责任公司绩效管理考核方法第一章总那么第一条：考核目的一、为了促进公司效益的提高，推进公司工作目标责任制考核工作顺利开展，确保工作目标做到层层有人管、事事有人做，保障公司经营目标如期实现，特制定本方法。二、工作目标责任制考核的原那么是实事求是、客观公正、准确全面，坚持阶段考核和达标考核相结合、专项考核和综合考核相结合的原那么。三、实行绩效考核是为了强化绩效评估效果，提高专业技能及人力资源开发，使公司员工明确绩效的期望值，从而有效引导员工的行为，提高员工士气，增强企业凝聚力。考核将考核结果与奖罚、任用和工作目标相结合，建立切合我公司实际的绩效考核系统，以其到达企业的奋斗目标。第二条：考核范围公司各生产经营单位和管理部门。第三条：考核内容公司与各责任单位签订的目标责任书中所列工作目标任务完成情况的考核，平时工作抽查和突发事件的处理。第四条：考核方法一、现场考核：抽查或根据突发事件进行考核，根据现场情况给与奖罚，当月实施；二、月度考核：根据考核细那么中所要求的完成内容进行打分，结果和工资挂钩，100%的工资参与考核分配；三、年度考核：根据年度完成任务和民主测评情况进行考核，结果和年终奖挂钩〔根据实际销售回款总额提1%做为年终奖〕。第五条：考核原那么一、坚持公平、公正、公开、严格、客观、合理的原那么。要求考核者对所有考核对象一视同仁，对事不对人。二、坚持充分发扬民主，把考核作为行之有效的沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议。三、坚持考核实行定期化、制度化的原那么。第六条：考核方法一、现场由领导垂直考核。二、月工作由考评小组考核。三、年度专项工作由考评小组+民主测试评分〔全员无记名考评〕考核。第七条：考核计算方法一、月薪100%参与考核分配，考核为百分制，个人工资计算公式为：月工资=考核评分÷100×工资总额+现场考核二、年绩效工资=年度考核奖励资金×个人年度考核得分数÷参加年度考核人数评分总分数〔评分实行百分制〕；注*年度考核奖励资金=公司年度实际销售总额×1%)考核者对周工作的考核每周一次，月工作考核一月一次，月底汇总，按月发放。对专项工作的考核、民主测试评分每年一次。年度工作考核、年汇总计算考核结果并由总经办于每年12月30日前报董事长批准后在绩效工资中兑现，同时将考核结果进行通报，如对考核结果有疑义且考核者无法确定的事项由总经办呈交公司董事长会进行裁决。第二章考核领导机构第一条：公司成立考评小组，全面负责绩效考核的组织管理工作。组长由总经理担任，组员由副总经理、财务总监、综合部经理担任。其主要职责依据“年度专项工作表〞进行客观考核。考评小组机构图：组长：xxx 成员：xxxx、xxxx、xxxx、xxxxxx董事长参与考核，监督考核领导小组的具体考核工作。第二条：年度专项工作考核通过专项工作汇报会议进行。被考核人要详细说明专项工作的完成情况、完成质量以及在完成过程中遇到的问题、困难等。考核采用积分制的方法，累计分值。第三条：年度专项工作指标每项标准按考评表执行，由考评小组根据工作份量及难易程度核定。第三章年度绩效工资考核〔年终奖考核〕一、年度绩效工资考核表：生产部经理考核表工程及考核内容分数扣分备注生产加工指标(25)产品合格品率100%5

出成率达标100%；出成率：烤干28%；普通肉干44%；卤制品60%,水分，微生物5年度生产目标按方案生产执行情况5生产加工费用支出情况5原辅料使用和生产本钱控制情况5生产目标实施(15)执行国家平安管理法规、行业管理情况，要求必须达标3执行质量管理情况3执行返厂产品检验、处理管理及责任追究制度3生产工艺、流程标准书面资料的执行情况3行业主管部门生产目标检查执行情况3采购与库房管理工作(24)按生产方案组织生产原辅料的采购3采购工作做好索证索票的管理工作3及时做好采购材料的入库等相关手续3验收采购原辅料的数量与质量3保证原辅料的库存警戒线3及时掌握冷冻品与熟制品库存量且要保持库存警戒线3做好冷冻品库与熟制品库的其他管理工作3出入库手续办理不得超过24小时3标准化管理(21)产品生产派工3各类生产记录表格填报标准化3车间工作人员着装标准化管理3生产系统各岗位操作人员标准化平安管理3产品生产必须按工艺流程标准化生产3单批次产品生产的本钱核算表填报3生产日常检查各类记录标准化填报3其他工作工程(15)做好本部门及厂区的卫生管理工作3积极配合政府相关主管部门的检查工作2组织员工的食品、平安的相关培训2完成领导交办的其他临时工作2遵守国家法律法规，严格执行公司规章制度2监督设备的维护管理，保证生产设备的正常运行2做好公司的平安工作2备注：关于考核分数的打分，依据实际酌情打分。考核人签名

考核日期

财务经理兼主管会计考核表工程及考核内容分数扣分备注全面负责财务会计工作〔18〕查公司财务制度执行情况3

查执行国家财税管理情况法律法规情况3查审核记账凭证、财务报表情况3查财务预算及执行情况3自营店建独立的账目，且往来账目清晰3保证所有账务收支清晰3本钱管理〔9〕开展全面预算管理，加强本钱控制和管理，控制财务收支3监督并