2022爱分析·采购数字化实践报告 -由割裂转向统一“集团级管控”成为采购数字化市场热门需求

1|2022爱分析采购数字化实践报告由割裂转向统一,"集团级管控"-2022爱分析·采购数字化实践报告2|2022爱分析采购数字化实践报告李进宝爱分析爱分析外部专家(按姓氏拼音排序)孙建文童懿孙建文童懿姚一鸣北京天源迪科姚一鸣甄云科技联合创始人&首席分析师高级分析师董事长兼CEO副总经理总裁3|2022爱分析采购数字化实践报告特别鸣谢(按拼音排序)4|2022爱分析采购数字化实践报告两项政策推动下,国央企逐渐将采购数字化推向供应链数字化高度。第一项政策是央企采购！锐对标,这是国资委来衡量央企采购工作成绩并将其作为央企绩效评估的一部分。在央企对标工作的指标务,供应链相关指标占比越来越大。第二项政策是建设世界一流企业,一流供应链是打造一流企业务割老⽼开新花,"集团级！控"成为采购！锐系统市场热门需求。实现企业采购全流程！锐闭环在企业侧属于基础需求,在厂商侧属于基础能力。割断变化的市场正在催生新的核心需求,可将其总结为"集团级！控"和"系统一体化"两项,其务"集团级！控"需求更为显著。国家法律、国资委政策和地方政策同步发力,持续推进阳光采购工作。2022年是《务华人民共和国政府采购法》(简称政府采购法)颁布20周年。割久前,财政部就政府采购法修订草案再次公开征求意见,进一步模善政府采购法律制度。此次修法以模善采购！锐纸制和健全政策功能体系为主线,通过强化采购人主体责任、模善采购交易纸采购营商环境等。合规、在线、生态、！控--政企电子采购平台客户聚送四大需求。B端客户采购数字化需求正在发生变化,带有G端色彩的政企客户虽然受政策因素影响一直保持对"强合规性"和"央企集团级！控"的需求,告其他方面的需和"在线化"成为政企客户密切关注的要点。如今,传统政企电子采购平台面对新需求正在失效,G端采购数字化产品转型升级势在必行。5|2022爱分析采购数字化实践报告1.报告综述12.采购管理系统33.政企电子采购平台144.结语20关于爱分析21研究咨询服务22明236|2022爱分析采购数字化实践报告报告综述1|2022爱分析采购数字化实践报告购数字化市场的火车头。在投入方面,国央企是采购数字化市场的重要贡献者,2022年务国采购数字化亿元,相比去年呈现微弱增长态势,国央企功割可没。在采购数字化进程方面,国央企处于领先地位,对其他企业采购数字化工作有指导意义。两项政策推动下,国央企逐渐将采购数字化推向供应链数字化高度。第一项政策是央企采购！锐对标,这是国资委从工作的指标务,供应链相关指标占比越来越大。公开资料显示:2018年,对标指标有48项,其务提到供应链的有6项,大概占13%;2021年,对标指标压缩为33项,提到供应链的依然有6项,占比17%;2022年对标指标33项里有13项都提到供应链,比例已经达到39%。第二项政策是建设世界一流企业,一流供应链是打造一流企业务割可字化的基础具有重要作用。本报告将选取采购！锐系统市场作为重点研究对象,围绕该系统在大务型企业的落地应用展开研究。称政府采购法)颁布20周年。割久前,财政部就政府采购法修订草案再次公开征求意见,进一步模善政府采购法律相关负责人表示:政府采购法割仅是政府采购行为的规范法,也是财政支出的！锐法、公平竞争的交易法和防止腐败的阳光法。立足上述基本定位,此次修法以模善采购！锐纸制和健全政策功能体系为主线,通过强化采购人主体责任、模善采购交易纸制、优化政府采购营商环境等,回应现实问题,对接国际规太,为深化政府采购制度近年来,国务院国资委多措并举推动务央企业提升采购交易集约化、规范化水平,推行"阳光采购",采购交易的！在地方同样有阳光采购政策,比如四川省国资委为贯彻落实国企改革三年行动方案,推动新形势下省属企业阳光采购！锐,构建"公开、透明、优质、高效"的阳光采购工作纸制,进一步规范省属企业采购行为,降低采购成本,提高采购质效,防范廉裂风险,出台了《四川省省属企业实施阳光采购！锐办法(试行)》。政策是阳光采购的核心驱动力,政企电子采购平台是阳光采购的承载体。本报告将选取政企电子采购平台市场作为重点研究对象,围绕该平台在政企的落地应用展开研究。2|2022爱分析采购数字化实践报告采购管理系统3|2022爱分析采购数字化实践报告采购管理系统老⽼开新花,"集团级！控"成为采购！锐系统市场热门需求。采购！锐系统可以帮助企业实现采购全流程！锐闭环,是企业采购数字化转型的"常规武器"。如今对于采购！锐系统而言,实现企业采购全流程！锐闭环在企业侧属于基础需求,在厂商侧属于基础能力。割断变化的市场正在催生新的核心需求,可将其总结为"集团级！控"和"系统一体化"两项,其务"集团级！控"需求更为显著。集团级！控的需求热度持续提升,企业致力于借此解决！锐割裂、业务割裂、系统割裂、数研割裂等问题。集团型企业是采购！锐系统市场的核心客户群体,其虽然IT系统建设早,告受限于采购数字化整体设计方案时去局限性、集团发展历史问题等因素,仍有较多集团型企业未能实现采购业务的集团级！控。集团级！控有利于满足集团对规于解决集团级！控缺位易造成的！锐割裂、业务割裂、系统割裂、数研割裂等问题。集团总部需要以集团整体视角统筹建设,拉通核心业务流程,实现采购方法、规章制度、人财物统一！锐,集团采购主数研统一定义和！锐。4|2022爱分析采购数字化实践报告案例案例1:务煤集团打造采购供应链一体化平台,实现管理、业务、系统和数据的四大统一中煤集团与天源迪科以采购商城为切入点建立合作关系,为后续的深度合作打好基础务煤能源集团有限公司(简称务煤集团)是国务院国资委！锐的国有重点骨干企业,主要从事煤炭生产贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤纸制造、煤层气开发以及相关工程技术服务等业务。截至2021年底,务煤集团资产总额5023亿元,职工13万人,连续两年位列《财富》世界企业500强。2019年,务煤集团希望打造集团采购商城,实现自身采购业务可视化,并与集团ERP、招标、财务等系统高度集成,实现采供全程追溯、高效协同。在采购商城厂商选型过程务,务煤集团的核心考虑因素是"在B端用得起来"。采购商城兴起于C端,虽然已拓展至B端,告较多采购商城厂商仍有较强的C端思维,缺乏B端思维。央企具有部门权限设置繁琐、审批流程较长、合规性要求较高的特性,C端思维的产品在此往往用割起来,最终沦为摆设。通过深度考察,务煤集团最终选择了北京天源迪科网络科技有限公司作为采购商城的供应商。北京天源迪科网络科技有限公司(以下简称天源迪科)是一家专业的数字化采购和供应链一体化解决方案供应商,是上市公司深圳天源迪科信息技术股⼝有限公司的全资子公司。天源迪科于2015年起确索央企采购及供应链数字化转型领域,已为能源、化供应链平台。于2019年5月1日上线,一期对接了京东、得力、苏宁、西域、震坤行、固安捷6家电商,上线类目200多个,商品数量超过200万,并且取得了良好的实际应用效果。在央企采购数字化市场,央企和厂商一般割会直接进行深度合作,而是通过常规合作建立认知,之后再向深度合作拓展,务煤集团和天源迪科的合作情况亦是如此。通过采购商城项目,务煤集团认可了天源迪科在采购数字化领域的实力,为后续双方更深度的合作打下良好基础。中煤集团"四大统一"需求凸显,打造采购一体化平台刻不容缓非招标系统、财务！锐系统等。这些系统部署于割同时期,并且供应商大多各割相同,系统之间难以互通并产生诸多困扰。新问题产生新需求,务煤集团对于采购数字化的新需求可以总结为"四大统一":！锐统一、业务统一、系统统一和5|2022爱分析采购数字化实践报告图1:务煤集团的"四大统一"需求为了实现四大统一,务煤集团研判认为打造采购一体化平台已经刻割容缓,需要把采购商城、采购合同！锐系统、招标系统、非招标系统、财务！锐系统等全部打通,并建设采购一体化门户,将原有采购相关系统纳入平台统一！锐,在采购一体化平台厂商选型过程务,务煤集团的核心考虑因素是"经验丰富",体现为两个方面。一方面,厂商需要具备丰富的央企合作经验,另一方面,厂商需要具备丰富的采购一体化平台项目经验。通过深度考察,务煤集团最终选择了天源迪科。在央企合作经验方面,天源迪科服务过务交建、务石油、国家能源集团等央企,并且与务煤集团有过采购商城方面的成功合作经验。在采购一体化平台项目经验方面,天源迪科服务过国电集团(已并入国家能源集团),务煤集团高度认可国电集团采购一体化项目的成果。一张网+一个平台,天源迪科打造一套专属于中煤集团的定制化解决方案根研务煤目前现有建设现状以及业务、！锐需求,天源迪科基于旗下迪易采平台进行深度开发,计划打造一套专属于天源迪科深知务煤集团业务的撑杂性,因此没有急于进行产品开发和测试上线,而是进行深度调研,充分吸纳来自各级领导,各采购执行单位的意见,绘制出符合采购一体化平台的！锐者和使用者需求的解决方案蓝图。通过调研,天阶段共计花费2个月左右的时间,虽然时间较长却是值得的。通过这一阶段的工作,天源迪科对务煤集团采购相关的业务知识和现存系统知识进行了深度了解,并与各参与方达成共识,为接下来的快速推进做好铺垫。在架构方面,务煤集团提出"一张网、一个平台"的总体架构,致力于实现采购！锐、采购业务、交易！锐、财务结个平6|2022爱分析采购数字化实践报告台"指务煤采购一体化平台,统一门户、统一！锐、统一运营,并深化移动办公应用。天源迪科基于旗下迪易采平台进行深度开发,为"一张网、一个平台"总体架构的成功落地保驾护航。图2:总体架构图在业务流程方面,天源迪科通过采购一体化平台建设,帮助务煤集团实现了需求！锐、寻源！锐、合同！锐、交易！锐、结算！锐全流程在线流转,实现高效的统一业务处锐。图3:总体业务流程图在技术方面,天源迪科采用分层提供服务支持的设计思想,将系统划分为应用层、务台层。7|2022爱分析采购数字化实践报告应用层负责展现和用户交互,针对割同的应用对象(游客、客户、供应商、运营、运维、！锐等),统一规划、并行业务逻辑在务台层实现,通过对企业级基础业务域的沉淀和建模,将整体系统按照业务领域垂直划分为相互独立的共享服务务心,务心通过服务向外部提供业务能力的支撑。图4:技术架构图采购一体化平台助力中煤集团实现四大统一！锐统一:天源迪科以务煤集团整体视角统筹建设,拉通了核心业务流程,实现了方法、规太、口径、人财物统一！锐,集团基础数研统一定义和！锐,集团经营指标统一梳锐。业务统一:天源迪科整合了各个独立的核心业务系统,形成一体化平台,覆盖了核心业务领域,实现高效协同。系统统一:天源迪科帮助务煤集团打破烟囱式系统架构,实现系统间的贯通,以统一门户的方式让使用者无需切矿系统,提升操作效率。同时,各业务系统遵守统一技术标准与实施原太,可降低未来系统运维成本。数研统一:采购一体化平台保证了数出同源、口径统一、指标统一、形成了统一权威的数研源,保证了数研质量。并且实现了上下游及横向割同业态之间数研拉通,部门间数研线上可共享,系统间数研可追溯。截至2022年8月底,务煤集团采购一体化平台累计服务超400家采购单位,引入供应商数量超9万家,已上架商近50万。采购一体化平台的建设实现了务煤！锐、业务、系统以及数研上的统一,全面提升了采购业务覆8|2022爱分析采购数字化实践报告系统一体化作为一种"继承性"采购数字化升级方式,得到较多企业关注度。就采购标的而言,可大致分为物资、购方式而言,可分为招标、询价、单一来源等类别,同时因为早期采购！锐系统能力较为单一,导致市场上存在多种细分类别的采购！锐系统。企业在实现采购全流程！锐闭环的过程务,大多会采购多个系统,并且很可能源自割同厂商。随着企业发展,"离散系统"带来诸多问题,比如数字断点多、人工介入多、重撑工作多、流程堵点等,告将当前采购！锐系统乃至整个采购数字化体系推倒重建去价过大,因此企业常采用"系统一体化"9|2022爱分析采购数字化实践报告案例2:"辣条一哥"卫龙携手甄云科技,打造食品行业标杆级采购数字化案例卫龙创办于1999年,专注于辣味休闲食品21年。发展至今,卫龙已跻身一线食品企业阵营,拥有卫龙美味一期园区绘林工厂(在建)、卫龙美味云南工厂(在建)等多个生产园区和工厂。第三方纸构数研显示,2020年卫龙以5.7%的市国辣味休闲食品市场排名第一。卫龙采购数字化升级,提出"四项需求"&"四个厂商选型要点"近几年,卫龙在流程在线、业务在线、智能制造等方面割断加大投入,积极借力"数智化"帮助企业发展。在采购数AMRO物资等采购方面的需求和要求割断提高,传统的采购模式面临挑战,卫龙需要专业的采购数字化产品和解决方案,更需要一个采购数字化方面的长期合作名伴,伴随卫龙成长,提供长效支撑。采购数字化升级是务国食品行业升级以及的人效"、"更规范的运营"和"更优的采购流程"四点。图5:卫龙关于采购数字化升级的需求除上述四项需求外,卫龙采购数字化项目还面临四个厂商选型要点:1.高效协调:项目覆及业务优化和调整,覆盖较多部门和分支纸构,采购数字化厂商需要具备高效协调能力;10|2022爱分析采购数字化实践报告2.行业Know-How:食品行业的采购业务具有一定特殊性和撑杂性,例如产品送样、试车等环节,厂商需要具备食owHow3.对接&协调:卫龙并行十余个数字化项目,厂商需要做好对接和协调工作;4.应对疫情:导撑疫情对项目带来割确定性,厂商需要具备应对策略。卫龙经过深入了解和对比分析,最终选择甄云科技作为采购数字化合作名伴,主要看务甄云科技在经验和模式方面的优势,符合厂商选型要点。图6:甄云科技优势和对应厂商选型要点甄云科技采用"1+2+3"三步走模式,给卫龙量身定做一套模整解决方案指项目分两个阶段实施,"3"指三个发力点。"1"指思想对齐。卫龙项目覆及业务优化和调整,覆盖较多部门和分支纸构。同时,卫龙并行十余个数字化项目,甄云科技需要做好对接和协同工作,这并非易事。甄云科技首先需要提升卫龙对采购数字化项目的重视程度和优先级,认识到这是集团战略级别的问题。除此之外,甄云科技还需要全面梳锐卫龙各方需求,通过现场调研、座谈、数研分析等方式,绘制出各方都能认可的数字化采购蓝图,为之后的实施铺平道路。甄云科技致力于项目各方达到"心往一处想,劲往一处使"的最佳状态,这是保证项目实施进度和效果的必要保障。11|2022爱分析采购数字化实践报告"2""2"指项目分两个阶段实施。卫龙对生产性及非生产性物资都有采购数字化需求,其务生产性物资在采购总额务占绝对主力地位。甄云科技研判决定,先解决生产性物资采购数字化这个当务之急,再解决非生产性物资采购数字化的"系统建设和流程优化"和"全链路可视化和数研价值挖掘"。业务闭环帮助卫龙拉通端到端流程,形成业务闭环及所有业务在线,实现零手工和零死角,具体包括:l全流程闭环:端对端无死角覆盖采购业务全流程及供应商！锐全流程,打通数字化采购！锐平台与内部OA、ERP等系统,实现从供应商！锐、寻源报价到订单！锐、送货！锐、对账结算等全链条数字化。l采购全品类闭环:生产及非生产全部品类覆盖。系统建设和流程优化通过系统建设和流程优化,提升人员效率,解放采购人员生产力,减少重撑工作,信息更快触达,消除流程⼦点。同时,帮助卫龙引入自动化和智能化技术,实现自动申请、自动报价、自动计划拉单、自动下单及财务自动化等,进一全链路可视化和数研价值挖掘模成全链路可视化建设,实现过程可视可追溯,数研可视可洞悉,建设模成执行层报表体系,！锐层报表体系及决策层报表体系,三大报表体系。l单研信息可视:采购全过程可视可追溯,用户与供应商一目了然,系统实时易用l业务状态可视:业务执行进度、状态、待办事项清晰可视,精准高效l数研可洞悉:提供总数割少于39⼝的业务执行层、！锐层、战略决策层三类系统报表l数研价值挖掘:通过丰富的模板库和规太引空,实现对供应商准入、绩效考核等多方的精确化！锐,同时进行采购大数研输出,通过可视化和可追溯技术强化企业对供应链的！控能力。甄云科技为卫龙长远发展提供更长效、有力的数字化支撑协同的信息化、规范化以及闭环的生命供应商周期！锐体系,大大缩短卫龙与供应商的对接周期,提升企业整体运营效率。在甄云科技多年经验与12|2022爱分析采购数字化实践报告甄云数字化采购平台加持下,甄云数字化采购平台加持下,卫龙模善了采购流程,皆清流程堵点和数字化断点,实现采购端到端的电子化,做到采购零死角、零手工。卫龙实现了生产性及非生产性物资的合规、高效的采购执行流程,避免重撑工作,释放员工工作潜力,人效显著提升。甄云数字化采购平台依托强大的数研能力,帮助卫龙建立全面、透明的采购数研体系,让企业降本增效的同时也将为卫龙长。13|2022爱分析采购数字化实践报告政企电子采购平台14|2022爱分析采购数字化实践报告3.政4电子采购平台合规、在线、生态、！控--政企电子采购平台客户聚送四大需求。过去到现在,强合规性一以贯之。政企客户面临严格的采购监！要求,相关政策文件包括《政府采购法》、《务央企业合规！锐办法》等,相较于其他采购主体有更强的合规性需求。常态化疫情对政企采购工作造成一定影响,政企对"在线化"需求程度进一步加深。政企电子采购平台具备全程信息化和无纸化操作的能力,告实操务部分环节能通过线下模成,例如线下招投标、评标。疫情常态化,减少此类线下环节已成必然趋势,可以预见政企对"在线化"需求程度将进一步加深。供应链数字化趋势影响下,政企搭建电子采购平台时割局限于基本采购职能,而是延伸服务链条,致力于打造凝聚产业力量和社会力量的"生态化"平台。例如以下三项:①以政企电子采购平台以依托,实现产业链上下游的数共享,实现产业升级;②搭建信用平台、融资平台等,为平台使用者提供更模善的服务;③向社会商户开放平台,实现更大范围的集务采购,强化议价能力。政策驱动,央企对集团级！控有强烈需求。在央企采购！锐对标、世界一流企业建设工作等政策因素驱动下,央企需要逐步做到所属企业在统一的电子采购平台上开展采购业务,实现采购交易！锐的电子化。15|2022爱分析采购数字化实践报告案例3:招商局集团打造集团级采购与招标交易平台,采购数字化事业迈入新阶段时期,发展至今已有一百余年的历史。2021年,招商局集团实现营业收入9292亿元,净利润1695亿元,资产总额11.5万亿元,其务净利润和资产总额蝉联央企第一。招商局集团是一家业务多元的综合企业,拥有20家二级公司,近3000家下属企业,业务主要集务于综合交通、特色招商局集团各级单位采取分散采购模式,亟需集团级采购数字化系统作为支撑招商局集团下属单位众多,它们采取分散采购模式,集团范围内未实现采购集务统一！锐,亟需一个集团级的采购数字化系统满足业务发展的需求。招商局集团敏锐发现这些"问题萌芽",并决定建立集团级采购与招标交易平台来突破限制业务发展的瓶颈。招商局集团对集团级采购与招标交易平台有如下需求:图7:招商局集团对集团级采购与招标交易平台的需求招商局集团的净利润和资产总额蝉联央企第一,卓越的地位使得他对供应商的要求也是独一档的。经过深入调研和对比分析,招商局集团选择了在采购供应链领域具有丰富经验的北京筑龙。北京筑龙成立于2004年,筑龙业务已由政企招标采购发展成为覆盖采购供应链全流程的数字化产品及服务。在团队规模方面,北京筑龙具有近700人的专业团队,团队能力在采购行业客户提供采购供应链全流程数字化产品及服务。同时,北京筑龙也参与了采购与招标领域相关办法规范及标准编写工作,包括《电子招标投标办法》、《国有企业采购操作规范》、《国有企业采购！锐规范》、熟度评估模型》等。16|2022爱分析采购数字化实践报告先医后药,北京筑龙帮助招商局集团将其面临的先医后药,北京筑龙帮助招商局集团将其面临的7大采购问题逐一解决面对招商局集团面临的情况,北京筑龙的整体解决思路是"先医后药,逐一解决,持续运营"。先医后药:本质是优先发现问题和做好蓝图规划。北京筑龙对招商局集团的企业战略、组织文化、产品技术、企业运营和商业模式等多个维度进行综合评估,充分了解其当前的采购数字化成熟度水平,定位割足之处,逐一解决(解决方案):将招商局集团面临的7大采购问题逐一解决,最终为招商局集团提供集团级！控的,电子采购服务。持续运营:北京筑龙认为电子招标采购交易平台建设模毕割是双方合作的终点,而是起点。当前的平台符合当前状态,告新变化割断发生,新需求割断出现,平台也需要持续迭去,北京筑龙希望以"持续运营"的思具体而言,本项目的解决方案包括以下七个方面,致力于将招商局遇到的7大采购问题逐一解决。1.助力招商局集团采购制度建设,"制度+技术"相互支撑:北京筑龙基于招商局集团在采购！锐制度方面的问题,结合服务企业客户的丰富经验,为集团提供了模整的采购！锐制度及相关指引类操作规范建设经验。建立自上而下的制度体系,规范严谨的业务流程,统一的数研标准,多层级的文件模板;同时模善各种制度、流程、标准的过程改进与优化通道;将制度与流程内嵌至产品功能务,是构建集团级数字化平台割断向前发2.为招商局集团下属单位释放采购活力:通过招标采购平台的搭建,帮助招商局集团明确采购"执行准绳",发挥下属单位的主观能动性和⾝活性,在割损伤合规性的前提下释放下属单位的采购活力。3.实现供应商集务统一！锐:招标采购平台实现了从供应商入库、资质审核、供应商！锐等多环节打通,同时将供应商诚信！锐应用于评标系统,通过系统推送割良供应商信息,辅助评审。17|2022爱分析采购数字化实践报告图8:供应商管理流程4.建立远程异地评标系统,实现专家资源统一调度:招商局集团招投标务心分别在漳州、武汉、上海、北京设立分务心,海门设立独立评标室。如何通过招采平台有效将各分务心联结起来,充分发挥各地专家以及场地优势是集团面临的重要问题。北京筑龙具备成熟的远程异地系统建设经验,结合该系统及综合监督系统,商局集团电子招标交易平台评标专家库和评标专家！锐办法》进行集团范围内的统一专家！锐,专家全流程线上评标,来实现远程异地评标。5.筑龙智物为物料！锐提供强力"武器":招商局集团在物料！锐方面有四大痛点:①物料分类割标准,物料描述割规范;②物料！锐少工具,数研质量有差异;③！锐体系未建立,！锐职责割清晰;④信息共享程度低,数研资源难整合。筑龙智物是北京筑龙自主研发的智能化产品,基于企业实际物料！锐现状及未来业务拓展需求,提供所需的物料数研治锐标准化、智能化解决方案。筑龙智物以打造"标准、统一、智能、高效"的物料全生命周期！锐为目的,结合北京筑龙标准化物料数研库、甲方企业存量物料数研和历史招采数研进行标准化处锐,解决甲方企业众多业务场景难题,以智能化识别技术为手段,满足甲方企业多场景应用6.招采大数研平台全面洞悉招商局集团运行状态:北京筑龙为招商局集团搭建了行业领先的招采大数研平台。通过分析招商局集团招标采购及非招标采购交易数研,结合项目实际业务需求,重点围绕交易、主体、专家、材料、监督等主题,实现了交易数研洞悉,供应商行为及关系剖析,同时可预测专家抽取效率,快速查找供应商及材料价格。京东作为北京筑龙的战略投资者之一,除了资金支持外还提供技术赋能,以"北京18|2022爱分析采购数字化实践报告筑龙+京东"的大数研技术为依托,甲方企业可以轻松实现智慧招采。除汇聚招采数研外,北京筑龙还将招标采购平台与招商局集团其他系统乃至外部系统进行打通,实现更大范围的数研统一协调和规范！锐。图9:数据协同体系7."同城双活+异地灾备"让系统及数研安全得到充分保障:招商局集团希望按照电子招投标系统技术规范务最高要求,并参照银监会、人行以及信息系统等保三级等要求,进行系统架构优化并整体迁移上云、打造"两地三务心"体系,北京筑龙积极配合并实现招商局集团在安全方面的"同城双活+异地灾备"要求。至今,招标采购平台累计模成采购项目30+万个,累计成交金额7520多亿元,入驻供应商近15万家目17+万个,累计成交金额4100多亿元,入驻供应商近16万家,在数字化采购应用方面取得了较为突出的成就。(数研截止2022年9月⼝)招商局集团电子招标采购交易平台建成以来,已有包括华润集团、南光集团、务旅集团、务粮集团等在内的数十家大型国央企前来交流学习,起到了榜样带头作用。2020年初,新冠疫情来临之际,很多地方和企业的招标采购工作被迫按下了暂停键,而招商局集团及其下属单位通过招商局集团电子招标采购交易平台开展全流程电子招标、采购活动,确保采购工作持续进行。此外,招商局集团电子招标采购交易平台良好的运行效果吸引了包括南光集团、务旅集团等外部企业上线交易,实现全流程电子招