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文档简介
成功营销战略2什么是战略?战略远景今天的位置到达哪里?怎么实现?通过什么路径?差距在哪里多大?缩短对策?3战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义:组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择
(聚焦:员工,产品/服务,区域)制定竞争/区分战略,与价值定位有关(产品领先,优异运营,员工亲密度)战略具体明确了企业有所为,有所不为在战略上要藐视敌人战略上实际是从心理上说的,弱国小国不要被貌似强大的敌人所吓到,要有藐视敌人的气概,但是在具体的战役战术上要进行周密筹划,不能轻敌。
这一句哲学名言。战争上,工作中,生活里,都可以用的上。就是不怕敌人,敌人是纸老虎,但不要轻敌,想好计策。概括起来就6个字:不惧敌,不轻敌!!筑梦踏实战略规划3-1-Q经营计划企业要发展战略必先行!放眼世界没有哪一家企业的运营不是根据某种战略来进行的。战略是前进的方向,是运营的蓝图,企业战略制定的正确与否将直接关系到企业的发展前景。从战略角度出发,以实战案例为基础,着重介绍3-1-Q运营计划的步骤以及企业战略目标的制定方法,为企业提供战略目标与计划订定的实战技巧;明确企业经营监督管理与控制的技术要领,帮助企业建立在社会中的地位并获得卓越的成绩。
通过咨询辅导将实现以下转变
1.洞悉企业现状分析的重要意义及操作方法2.掌握企业战略目标与计划订定的实战技巧3.分析并解读企业运营中的战略、战术实例4.明确企业经营监督管理与控制的技术要领目录~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~STEP1-1STEP1-2STEP1-3STEP1-4经营理念P1市场需求P3营销环境P5智慧源现状P7基本战略P15发展战略竞争战略STEP3-1STEP3-2STEP3-3三、现状分析(
SITUATION)STEP1五、市场战略(STRATEGY)STEP3六、整合战术
(TACTICS)STEP4八、控制管理
(CONTROL)STEP6七、2013年度计划(ACTION)STEP5四、战略目标(OBJECTIVE)STEP2长期战略目标P9明年度营销目标P11变革与创新P13STEP2-1STEP2-2STEP2-3方针计划P19年度计划P21部门计划P23STEP5-1STEP5-2STEP5-3方针管理P25目标管理P27日常管理P29STEP6-1STEP6-2STEP6-3一、前言二、订定智慧源营销战略模块STEP4-1STEP4-2STEP4-3商品战略P17价格战略通路战略广促战略STEP4-4企业资源营销环境市场需求客户现状客户轮廓客户调研今日需求明日需求满足系统竞争现状五力分析主要竞争者竞争营销分析竞争定位竞争手段商品现状商品调研商品分析产品定位产品研发生命周期公司现状品牌经营核心竞争力资源盘点营业现状生命周期智慧源经营理念经营动机成功观念智慧源定位理念系统智慧源使命智慧源文化智慧源愿景市场现状市场轮廓市场规模占有率市场调研市场分析机会点问题点需求点SITUATIONOBJECTIVE缩短目标差距对策培训、学习变革与创新人力资源研发投资整合变革创新外脑明年度目标利润营业额市场占有率人力资源资产负债目标商品研发Know-How创新与变革目标长期战略目标核心竞争力品牌经营智慧源定位研发目标营业额利润市场占有率全员满意度
营销管理方针管理目标管理系统管理领导战略组织战略激励战略辅导战略培训战略总部管理渠道管理客户管理开发管理营运管理后勤管理营销控制人员管控质量控制成本控制时间控制计划调整基本战略成长战略维持战略撤退战略发展战略精强大垂直整合水平整合上市之路市场战略区域的细化商品的细化人员的细化竞争战略差异化专门化全面成本领导核心竞争力4C时代8P整合CustomerPeopleCustomerbenefitsProductCycleofSuccessProcessCosttoCustomerPriceCompetitionpositioningConveniencePLACECustomerRelationshipPeopleRelationshipCommunicationPromotionSTRATEGYTACTICSACTIONCONTROL企划系统营销系统人力行政决策系统规控系统财务系统STEP1智慧源现状分析需求点市场营销战略经营战略目标营销整合战术年度计划STEP2STEP3STEP5STEP4问题点机会点控制管理STEP6订定智慧源经营计划智慧源发展委员会制表人:蒙恩组织愿景企业短期目标运营基本战略福建第一品牌运营理念系统STEP1-1组织文化组织定位组织使命堂堂正正做人、实实在在装修进入国际设计水准生存求发展制表人:蒙恩经营理念系统—1—智慧源发展委员会让千家万户享受品质品位品格消除差距项目专案对策超越竞争市场需求STEP1-2顾客调研消除差距产品目标顾客服务产品研发服务研发优质服务现有市场问题点现有市场机会点制表人:蒙恩—3—智慧源发展委员会STEP1-3营销环境大环境中环境小环境需求点问题点机会点本公司对策营销环境5力分析PEST分析SWOT分析制表人:蒙恩—5—智慧源发展委员会经营现况分析SWOT分析中长期问题于对策次年问题与对策组织力管理力营销力商品力经营层STEP1-4企业资源经营活动分析经营能力分析大脑身体血液营养骨架创造性成长性循环性收益性安全性有形资产财人机器方法材料市场时制表人:蒙恩社会关系企业形象企业文化商誉管理经营资讯风气无形资产事业分析成长性分析收益性分析—7—智慧源发展委员会长期战略目标STEP2-1营销环境评估市场需求评估智慧源现状评估品牌经营核心竞争力战略目标市场目标商品目标人资目标销售额目标利润率目标市场占有率目标组织目标投资目标整合目标三年营业目标明年度营业目标问题分析与对策制表人:蒙恩—9—智慧源发展委员会STEP2-2战略目标环境分析智慧源现状分析缩小差距对策环境对策变革创新重点本年度重大问题分析与对策明年经营战略明年度营销计划明年度营销目标制表人:蒙恩—11—智慧源发展委员会STEP2-3缩短目标差距对策创新组织调整理念创新战略创新观念改变知识全面制表人:蒙恩变革客户需求时代进步市场冲击企业问题外在因素市场规模产业架构资本市场社会文化内在因素智慧源文化组织架购激励制度与时俱进—13—智慧源发展委员会职级性培训课程表执行层管理层经营层BOCBMCAOCAMCEOCEMC生活礼仪电话技巧服务标准仪态标准语言标准经营理念公司文化办公设备操作客户满意门市作业环境卫生品质意识门市安全Open技术Close技术工作流程沟通技术盘点技术公文写作生产技术岗位技能在岗培训离岗培训领导技巧智慧源精神企业人生管理知识培训技能现金管理人员管理值班管理仓储管理区域管理客户管理营业管理费用管理生产管理问题分析与解决报告书技术提案技术开店模式市调技术开发技术能源技术安全技术订货作业盘点作业面试作业机械设备团康技术POS系统客诉作业人员管理总务管理设备管理商品定位广告促销人员培训Sales管理费用管理利润管理流程管理营销管理客户关怀商品策略价格策略促销策略通路策略开发技术营运技能企划技能资讯技能经营分析采购技能人力资源S.O.CS.O.P薪资设计激励设计加盟合同企业战略企业文化CIS变革创新定位、区隔4P整合8C战略总部组织分公司组织加盟店管理投资决策3-1-Q市场营销店铺诊断资源分配与整合智慧源发展委员会STEP3基本战略发展战略成长战略维持战略撤退战略优精强大垂直整合水平整合上市之路并购联营竞争战略市场战略营销战略目标差异化专门化全面成本领导门槛提高核心竞争力市场区隔市场定位市场开发市场转进营销战略STEP3-1STEP3-2STEP3-3制表人:蒙恩—15—智慧源发展委员会STEP4营销整合战术现状分析目标市场商品定位营销战术marketing市场定位商品研发价格战术低开高走成本反应高价策略价格调整商品战术生命周期商品企划功能延伸品牌企划商品研发促销战术sales
promotion广告战术媒体战术促销战术公关战术人员模拟事件营销通路战术KA大卖场代理商经销商特许经营商营销目标定位战略市场渗透4P整合STEP4-4STEP4-3STEP4-2STEP4-1制表人:蒙恩—17—智慧源发展委员会系统管理财务系统成本管理现金管理激励成本财务审计规控系统规划部署控制稽核合同协议异常特办战略投资营销系统市场调查高效会议业内资讯专案行销营销业务接待服务人力行政系统人力资源管理综合管理计划控制制表人:蒙恩STEP5—29—企业发展委员会企划系统企划图解企划宣传广告营销广告制作决策系统战略方针企业文化目标管理团队发展品牌推广S.O.CS.O.P经营层管理层日常管理制表人:蒙恩STEP5-1—25—智慧源发展委员会执行层明年度方针总裁室总经理室长期战略三年战略董事会理监会方针管理制表人:蒙恩STEP5-2—25—智慧源发展委员会环境变化年度主要目标战略方针客户满意度营业目标核心竞争力时间效益成本目标进度目标进度目标目标管理制表人:蒙恩STEP5-3—27—智慧源发展委员会STEP5-4前期实际P/LB/S固定费上升额预测使用资本额明年度固定费额可能销售额目标利益目标销售额利润计划的基本方案P/L=损益表(ProfitandlossStatement)B/S=资产负债表(BalanceSheet)年度计划制表人:蒙恩—21—智慧源发展委员会STEP5-5明年度经营重点方针本年度部门实际测定明年度部门预算架构明年度部门方针部门的提示部门计划调整部门计划确定部门计划制表人:蒙恩—23—智慧源发展委员会经营控制制表人:蒙恩STEP6—29—智慧源发展委员会经营控制质量控制成本控制时间控制岗位控制经营管控知识管控学习管控计划调控品牌管控29
“只有不到10%明确表述的战略能被有效的执行”《执行》“战略总是以失败告终,原因在于执行。“如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研30BSC整体行动战略执行目录1战略企划书---3-1-Q经营计划---关键概念回顾2开发战略地图3开发BSC整体协同指标4专案行动方案5战略目标部门分解6BSC体系管理31使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距32使命-愿景-战略和员工存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业?战略我们如何实现我们的愿景?智慧源整体行动(BSC)沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方?授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的经营愉悦的客户高效的流程对应战略需求的干部面向未来的创新思维33战略执行的四大障碍95%的员工不知道公司的战略是什么60%的公司没有将预算与战略相链接70%的公司没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的中高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终34企业战略规划均遵循一系列的“目标管理”4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作
1.1高层领导推动战略执行
1.2领导层树立变革的榜样
1.3明晰愿景和战略
1.4高层领导强调战略优先次序
1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识
3.1企业角色定义
3.2企业与工作单元的协同
3.3工作单位与支持部门的协同
3.4与领导部门和/或员工协同3.5与企业领导层协同V.使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动A.资源配置
5.1建立预算与战略的关联
5.2与战略链接的HR和IT计划
5.3与战略主题协同的战略举措组合
B.主要流程管理
5.4与战略链接的流程改进
5.5最佳实践共享
C.学习与控制
5.6定期的战略回顾
5.7借助数据与分析指导战略
2.1开发战略图
2.2建立平衡计分卡
2.3设立目标值
2.4行动计划的确定
2.5确定负责人III.围绕战略整合组织目标35智慧源有使命感最佳领导干部什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向客户提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注员工的需求并让他/她亲身体验到让员工不断了解整个(辅导)过程对效率低的辅导流程进行精简我们准备好了吗?是的,
如果我们重视领导智慧源服务员工是的,
如果我们能奖励重视员工服务和战略的团队是的,
如果能够向所有的员工提供所需信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L3提供技术和资源
I2让员工不断了解情况I3精简流程L2奖励团队F2扩大目标客户群L1聘用和扶持最优秀的员工I1让员工亲身体验36智慧源战略地图财务层面客户层面内部流程学习成长经营层管理层执行层人力、信息、组织资本成为领导力,规控力、执行力强的工作团队战略规划L103-1-Q经营计划L11总裁永续经营系列L12六大系统L13中高层MTP管理特训L9专案活动L8人格特质测评L7专业技能L6目标实战营ISPA知识管理学习型组织L1L2L3L4总裁员工心灵援助计划L5工程、设计、采购资源整合资源共享联营共赢合作公司垂直整合水平整合服务课程企划外包人力资源外包SOA企业总裁教练视频组件专案活动潜在客户数量市场推广咨询服务成交数量系统工具落地企业服务营销专案战略整合营收倍增企业辅导ISO战略规划管理课程雄鹰人才开发打造财务体系BEAP专业师资整合老顾客口碑顾客目标实战营专业分公司扩张市场信息整合外部老师引入雄鹰人才培养辅导助理培养老师助理培养特许经营市场推广部咨询顾问部咨询辅导部人力行政部特许经营部经营企划部培训体系维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源财务分公司扩张营收倍增客户潜在客户数量成交数量企业服务企业辅导系统工具落地营销专案战略整合资源共享联营共赢合作公司老顾客口碑客户部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部分公司扩张营收倍增潜在客户数量成交数量企业服务企业辅导系统工具落地营销专案战略整合资源共享联营共赢合作公司老顾客口碑客户维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源内部流程市场推广咨询服务培训体系企划外包人力资源外包SOA企业总裁教练目标实战营战略规划雄鹰人才开发管理课程打造财务体系ISOBEAP市场推广部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部市场推广咨询服务培训体系企划外包人力资源外包SOA企业总裁教练目标实战营战略规划雄鹰人才开发管理课程打造财务体系ISOBEAP维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源内部流程外部老师引进雄鹰人才培养辅导助理培养老师助理培养专案活动资源整合专业师资整合市场信息整合垂直整合水平整合特许经营部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部外部老师引进雄鹰人才培养辅导助理培养老师助理培养专案活动资源整合专业师资整合市场信息整合垂直整合水平整合特许经营维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源学习成长学习型组织目标实战营ISPA知识管理BEAP专业技能人格特质测评专案活动MTP战略规划3-1-Q经营计划总裁永续经营系列六大系统部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部学习型组织目标实战营ISPA知识管理BEAP专业技能人格特质测评专案活动MTP战略规划3-1-Q经营计划总裁永续经营系列六大系统引导到客户或用户手中是把产品或服务从生产系统的过程中企业进行的一切活动。战略地图—为达到客户满意的内部流程1是在适当的时间与空间,以适当的价格,客户提供适当的产品和服务。通过适当的推销手段,向适当的战略地图—为达到客户满意的市场营销2是以客户为中心,研究企业应如何适应和刺激客户的需求,有计划地组织企业的整体营销目标,通过商品交换,将产品送到客户手中,实现企业的经营目标。战略地图—为达到客户满意的市场营销3
是一种管理导向,认为组织的关键任务是判断目标市场的需求和愿望,进而调整公司组织,并以比竞争者更有效和更有力的方式满足这种需求。战略地图—为达到客户满意的市场营销4是负责辨别、预测和满足客户的需求并获得效益的管理过程。战略地图—为达到客户满意的市场营销5战略地图:让客户高兴的(客户满意)将口袋里的钱(效益)又快又多的掏(效率)给你的过程(内部流程)战略地图—为达到客户满意的市场营销6通过学习有能力(雄鹰人才开发)51
价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理体系是用来管理有形(财务)资产的
无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1992120021201238%价值的百分比战略地图—为达到学习和成长体现52无形资产:学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长描述了组织的“无形资产”在战略中的作用结合内部流程、客户需求为学习与成长目标。平衡计分卡将无形资产分为三类:1)人力资本:支持战略所需技能、才干和知识的可用性;2)信息资本:支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性;3)组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的企划整合能力;53BSC组成部分的定义战略图:一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标:对战略的具体组成部分的陈述衡量指标:是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值:是某一个指标的期望值水平行动方案:为了完成某项战略目标,或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划54战略目标+战略地图+目标行动+绩效考核组成一览愿景使命
战略地图
-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈55目标里程碑培训完成率员工学习时数人员任职资格达标率学习培训计划内部流程学习成长客户责任人人力行政部$xxxx资源.目标值行动方案指标愿景使命为客户提供优质服务市场占有率品牌知名度客户满意度‘2013xx%‘2014xx%‘2015xx%2012年12月客户满意度95%最终期限内完成市场部、客服部$xxxx让千家万户享受快乐装修创诚信品牌,树百年名企长期(3-5年)短期(年度)战略“领导力”战术“管理”签单成功率部门协作满意度活动专案企划书各部门经理2012年内举办两个营销活动$xxxx建立有效、高效的内部工作机制‘2013xx%‘2014xx%‘2015xx%财务营收增长战略成本降低战略企业总产值利润‘2013xx%‘2014xx%‘2015xx%‘2013xx%‘2014xx%‘2015xx%战略图L4
I1
I2
F1F2C1通过实施战略性行动方案能够链接
长期战略计划与短期运营计划领导力,规控力、执行力强的工作团队财务实现计划客户服务指导书总经理公司目标BSC导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标BSC导向的目标分解部门目标个人目标将战略方针分解与目标分解相结合,
BSC可以将公司目标分解至个人57整体+同步提升战略执行力公司战略和目标BSC实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人目标,逐级进行考核部门战略和目标应根据部门职能,制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述,制订个人发展战略和绩效考核目标遵循原则应通过局部的有所侧重,达到整体的同步;不可在部门和个人层面片面地理解“同步”BSC评价指标体系的建立流程阐明愿景明确企业愿景和战略目标1目标分解将企业战略目标分解为四方面的目标2将目标分解为指标将四个方面的目标细分为不同角度的指标3
指标分解将不同角度的指标细分为具体的指标4BSC实施关键步骤二:建立评价指标体系举例:美国MetroBank的BSC评价指标示例:BSC评价指标体系BSC实施关键步骤二:建立评价指标体系61战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪?目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报战略地图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理原始数据收集BSC历史数据处理流程图定性指标数据的量化定量指标的无量钢化处理专家打分确定第三层指标权重专家打分确定第一层指标权重第一层评价指标值(BSC总体值)专家打分确定第二层指标权重第二层评价指标值第三层评价指标值BSC实施关键步骤三:进行数据处理63财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标?”收益营业收入7200000成长利润增长率35%股东价值投资报酬率30%客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务?”形象品牌知名度70%服务满意度98%价格/成本利润率35%内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户满意,我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间工程周期50天质量验收合格率100%产量签单量10单学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标,我们的公司应该如何学习和创新?”工作创新新方法采纳率60%持续学习学习培训计划无形资产资产流失率少于5%指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动力BSC战略-目标-绩效管理系统64行动方案举例行动方案名称智慧源“尊享特权品质升级”活动方案所支撑的公司战略要素名称市场强力开拓,扩大客户群体项目负责人某经理项目牵头部门市场部项目参与部门总经办、客服部项目开始时间2012年12月1日项目结束时间2013年2月30日项目持续总时间3个月项目目标描述(财务、非财务,对相关指标的影响)优惠让利赢得客户,名品主材更有保障,创造效益,获得营收项目所需资源:项目所涉预算××万元。里程碑日期里程碑描述2012年11月确立合理的营销产品优惠方式:工程直接费打折+赠送主材2012年11月与主材商合作,完成营销产品方案2012年12月方案推广,开始实施2012年12月战略伙伴合作,开发目标客户,顺势而上2013年1月持续期,获得客户2013年2月对客户进行分析,对专案进行总结65拥有系统的战略执行体系使战略管理成为核心能力!2.制定您的战略管理流程1.组建您的战略管理小组3.形成定期回
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