魅力型领导理论

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edinfluence)、\o"鼓舞性激励"鼓舞性激励(\o"Inspirationalmotivation"inspirationalmotivation)、\o"智力激发"智力激发(\o"Intellectualstimulation"intellectualstimulation)、\o"个性化关怀"个性化关怀(\o"Individualizedconsideration"individualizedconsideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的\o"价值观"价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。1、\o"理想化影响力"理想化影响力(\o"Idealizedinfluence"idealizedinfluence)理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。2、\o"鼓舞性激励"鼓舞性激励(\o"Inspirationalmotivation"inspirationalmotivation)领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用\o"团队精神"团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。3、\o"智力激发"智力激发(\o"Intelectualstimulation"intelectualstimulation)是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。4、\o"个性化关怀"个性化关怀(\o"Individualizedconsideration"individualizedconsideration)个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。转型领导的理论基础与转型领导相关的理论有\o"魅力领导理论"魅力领导理论(\o"Theoryofcharismaticleadership"Theoryofcharismaticleadership)、\o"愿景理论"愿景理论(\o"Theoryofvisionaryleadership"Theoryofvisionaryleadership)、\o"层次需求理论"层次需求理论(\o"Theoryofhierarchyneed"Theoryofhierarchyneed)、\o"道德认知发展论"道德认知发展论(\o"Theoryofmoraldevelopment"Theoryofmoraldevelopment)、\o"催化领导理论"催化领导理论(\o"Theoryoffacilitativeleadership"Theoryoffacilitativeleadership)等，以下分别说明之：1.\o"魅力领导理论"魅力领导理论(\o"Theoryofcharismaticleadership"Theoryofcharismaticleadership)魅力(charisma)一词源自希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。2.\o"愿景理论"愿景理论(\o"Theoryofvisionaryleadership"Theoryofvisionaryleadership)Nanus(1992)在其“\o"愿景领导"愿景领导”(\o"VisionaryLeadership"VisionaryLeadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(Bennis&Nanus,1985；Blunberg&Greenfield,1980；Deal&Kennedy,1982)。Nanus(1992)认为所Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在\o"组织发展"组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。3.\o"层次需求理论"层次需求理论(\o"Theoryofhierarchyneed"Theoryofhierarchyneed)心理学家Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求(need)所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种(由低至高)：生理需求(physiologicalneeds)、安全需求(safetyneeds)、爱与隶属需求(loveandbelongingnessneeds)、自尊需求(esteemneeds)、自我实现需求(self-actualizationneeds)4.\o"道德发展论"道德发展论(\o"Theoryofmoraldevelopment"Theoryofmoraldevelopment)Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。5.\o"催化领导理论"催化领导理论(\o"Theoryoffacilitativeleadership"Theoryoffacilitativeleadership)Conley&Goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的\o"社会阶层"社会阶层，发展与创造新的领导结构。在领导理念上，催化领导强调组织成员「共同合作」(collaboration)与授权(empowerment)，并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升组织效能。在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练，并定期监督组织目标即可。在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机。此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果(processandproduct)、活动与行动(activityandaction)。Leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系，及协助成员增权并有效解决问题。由上述理论可知：转型领导相信人随者年龄成长，会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引成员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的\o"工作动机"工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。转型领导的内涵意义(一)领导者改变组织文化及\o"组织架构"组织架构：此亦为巨观的转型领导。领导者运用权力以改变组织结构及\o"组织文化"组织文化。(二)领导者勤与部属互动：此亦称之为微观的转型领导。领导者透过人际互动，影响组织成员对其信任、效忠和尊敬。转型领导的特质1.转型领导强调领导者激发成员的工作动机，与提高成员需求层次。2.转型领导重视成员个别化关怀与与成员自我实现的需求。3.强调引导成员愿意付出额外的努力，让成员表现超越期望水准。4.强调改变或引导优质的组织文化。5.领导者展现其领导哲学与价值时，会以个人魅力来吸引成员的认同感。6.领导者透过对成员的启发，促成成员与组织的共同成长与良性互动。7.在组织成长的过程中，亦能带动领导者与成员的成长。8.促成组织效能之提升，以及领导者与成员之自我实现。转型领导的行为层面一、魅力领导者其重要的特质和行为1.建构明确愿景2.使用坚强、富情感的沟通方式表达愿景3.愿意冒险和做自我牺牲，以达成愿景4.对部属表达高的期望5.对部属表达信心6.塑造与愿景一致楷模角色的行为7.做领导者的\o"形象管理"形象管理8.建立对团体或组织的认同9.对追随者授权赋能二、激发鼓舞层面(一)激励鼓舞的领导行为1.行动取向2.建立信心3.不断激励与灌输因果的信念4.运用\o"毕马龙效应"毕马龙效应5.运用新的计画、鼓励志愿、尝试实验与奉行渐进主义6.建立有利的\o"组织沟通"组织沟通与文化(二)激励鼓舞领导的适用时机1.当部属对任务的目标不清2.当组织需要部属的承诺才能成就良好绩效3.部属因暂时的小失败没有进展，因而导致挫折和失去信心4.任务富有危险性，部属害怕焦虑5.部属的理想及价值与团体的活动有关，可作为鼓舞的基础6.领导的组织与其他单位或组织产生竞争三、个别关怀层面(1)给予部属生涯咨商(2)授权让部属担任挑战性的工作和增加责任(3)增加与部触的机会(4)兼用正式与非正式的\o"沟通"沟通(5)提供个别部属所需的资讯(6)关注部属间的差异(7)给予部属个别的咨商个别关怀领导的适用时机1.当部属有强烈亲密需求2.当任务需要领导者与部属经常互动时3.部属对领袖有相当大的对抗权4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能5.部属刚进入组织或资浅需要导师指导时四、智能启发层面智能启发的领导行为是领导者唤起部属新的思维，面对问题的假设、问题的结构重新评估和处理，允许不同意见、鼓励创新、灵感和实验的精神，且能够巧妙的指正成员的缺失，协助成员成长。智能启发领导的适用时机1.当部属对当前问题产生因惑时2.环境复杂、变动大或混乱时3.组织需要新的产品、变革、愿景和资源4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能时变革型领导行为对员工的影响有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的\o"发展水平"发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的\o"组织价值观"组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、\o"组织公民行为"组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个\o"组织目标"组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的\o"角色知觉"角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。变革型领导行为的权变适用性情境因素将缓冲变革型和\o"交换型领导行为"交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、\o"风险承担"风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有\o"缓冲效应"缓冲效应，而\o"魅力型领导"魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。变革型领导的研究进展变革型领导理论发展已有二十多年的历史，在国外对变革型领导的研究也越来越深入，国内对它的研究除了本土化的过程外，也作了一些深入的理论与实证的研究。1.关于变革型领导的结构维度。在国内，台湾地区的\o"吴静吉"吴静吉、\o"林合懋"林合懋根据该地区的情况开发了第一个中文测量表，\o"华东师范大学"华东师范大学的\o"孟慧"孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究，验证了《变革型领导问卷》具有良好的\o"构想效度"构想效度和\o"构想信度"构想信度。\o"中国人民大学"中国人民大学李超平等通过验证性因素分析发现，虽然变革型领导的构想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根据中国集体主义文化的特点，在中国企业环境背景下，根据Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷，分为四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀，问卷的信效度较好，适合在中国文化背景下使用，并进行相关的研究。2.变革型领导与领导有效性。在国外，变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。领导有效性的测量主要包括两个方面的指标：绩效和情绪反应。绩效的测量指标包括：客观绩效(实际的绩效数据)、主观绩效(管理人员或者其他人员的评价)、额外努力、上级领导评价等；情绪反应包括\o"员工满意度"员工满意度、对领导的满意度、\o"组织承诺"组织承诺、\o"组织公民行为"组织公民行为等。许多现场研究、实验室研究、现场实验和分析，结果都表明变革型领导与领导有效性的正向指标有正向的关系，而与负向指标有负向的关系。在国内，中国人民大学的李超平等以及华东师范大学的孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究发现：变革型领导及其四个维度对于预测领导有效性具有预测力；\o"河南大学"河南大学的\o"田丽丽"田丽丽(2005)研究得出：中学校长的变革型领导与教师的\o"工作满意度"工作满意度之间呈显著的正相关，与教师的组织承诺呈显著的正相关。3.\o"交易型领导"交易型领导与变革型领导关系研究。关于这两种领导类型的对比研究国内外都有很多涉及，国外的学者一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。\o"Hater"Hater和\o"Bass"Bass(1988)的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强，优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。\o"Lowe"Lowe等(1996)对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在\o"Sosik"Sosik、\o"Avolio"Avolio及\o"Kahai"Kahai(1997)针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于\o"团队"团队效能的影响比交易型领导要大。在我们国内，徐长江和石堪也对二者进行了比较，并且阐述了一些新的观点，他们认为，交易型领导与变革型领导二者是共存的、互相补充的，\o"交易型领导"交易型领导不一定过时，而变革型领导也并不是灵丹妙药，什么样的\o"领导方式"领导方式有效还必须要因人、因时、因地采用灵活的方式加以处理。研究得出变革型领导与领导—员工关系的亲密程度有关，亲密时适宜，不亲密要用\o"交换型领导"交换型领导风格；与\o"群体凝聚力"群体凝聚力的关系，当群体凝聚力高时应用交易型领导，反之用变革型领导；变革型领导在\o"家族企业"家族企业更常见，在动荡的时期更易采用，并鼓励国人考虑到中国的国情加强对交易型领导的研究。4.国内的一些深入研究。国内孙建国研究了变革型领导与\o"组织文化"组织文化之间的关系，认为变革型领导对组织的创新文化有影响，它们之间呈正相关。\o"湖南大学"湖南大学\o"姚艳红"姚艳红、\o"李果"李果研究了认知图式与交易型领导和变革型领导的关系，得出交易型领导行为与变革型领导行为的差异，实质上是由领导认知图式的差异引起的。这些认知图式的形成包括工作经验、教育背景、培训经历的不同等。李超平、孟慧、石堪用实证的方法证实了变革型领导对组织公民行为有显著的正向影响，还在另一个研究中论证了心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用，愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺；愿景激励通过自我效能影响组织承诺。华东师大的孟慧做过许多关于变革型领导的实证研究，其中关于领导特质方面的一项得出，我国企业管理人员的认真性特质能够有效地预测下属的工作满意感,其中下属知觉的变革型领导是管理者的认真性和下属工作满意感之间关系的中介变量,而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度——领导魅力和智力激发来实现的。另一项关于管理人员的特质目标定向与变革型领导的关系研究,结果表明,我国企业管理人员的特质目标定向对下属知觉变革型领导具有极其显著的预测力,而三种特质目标定向中,具有学习目标定向可以有效地预测下属将管理者知觉为变革型领导,回避目标定向和证实目标定向则对下属知觉变革型领导无预测力。变革型领导理论的缺陷然变革型领导理论有许多值得称道的地方，但是在它继续发展的过程中，也遇到了一些困惑和不足，这也是这个理论在今后所需解决的和完善的地方。1.国内外关于变革型领导的研究仍然不是很多，尽管在实践中可能很多人会用到这种理论，但投入的实证研究仍然不够，在我国也是少数几个人从事实证研究。因为这个理论本身是非常重视管理中“人”的因素，领导者还有员工，他们都是复杂的人，影响人的因素有方方面面，这就意味着还有许许多多的东西值得我们深入去研究。尽管也有实证研究证明它很有效，能提高员工满意度和工作绩效，但这种领导能不能复制，有没有方法使它更具有操作性，这些问题仍然没有解决，所以使这个理论系统化是今后要努力的方向。2.变革型领导理论主要来自于西方大型企业高层领导者的研究，变革型领导是否适用于和如何适用于低层领导者，以及它对不同文化环境的适用性等还有待于更多的实证研究。而且，在这些实证研究中很少取样是来自政府或事业部门，这种领导理论是否适合政府和事业单位呢，至今也无人能回答。3.在我国，有很多企业或工厂的员工文化素质并不是很高，这就势必会影响变革型领导的发挥，那么很可能会出现两种极端，有的公司会照搬套用变革型领导理论，有的会认为我们的员工没有那种素质，不能用这种理论，还是用交易型领导好。这个问题就引发了一个新的思考，我们对哪种领导更好应该不能有绝对的答案，变革型领导有它适用的条件，交易型领导也有它发挥的舞台，所以，我们应该权变地看问题，究竟哪种领导类型好还要看具体的情形。也就是说，变革型领导理论还要加强适用条件的研究，否则会出现误导。变革型领导理论的评价从变革型领导的定义可以看出，这种领导理论之所以成为目前\o"领导学"领导学研究的热点，在于它迎合了时代发展的需求。自从\o"马斯洛"马斯洛提出他的\o"需要层次理论"需要层次理论以后，对整个社会的许多领域都产生了深远的影响，大家更看重每个个体的高层次的需要和自我实现，更能看到人作为\o"社会人"社会人而存在，那种把人当做动物人或经济人的看法已经很不合时宜。变革型领导理论非常重视员工自身的价值实现，把他们当做能动的人看待，鼓励他们自我实现，相信他们有无限的潜能。我们应该能够看到，在目前的一些知识型的企业里，员工的文化素质都比较高，如果领导者把他们当做机械的人看待，通常以命令的方式领导他们，效果一定不会好，所以说，变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下，在人口文化素质比较高的情形下，是很有它诞生的意义和应用价值的。变革型领导还有一个很好的理念，在于它对领导者本身的内涵的理解。领导者的\o"影响力"影响力包括职权影响力和个性影响力。我们都知道职权影响力不能有持久的影响作用，也不能对人的心灵深处产生深远影响，而个性影响力恰能弥补这个不足。变革型领导就是这样一种把二者结合起来并对个性影响力更倚重的理论，它强调领导对下属的模范作用，首先领导者注意自身的操行，勇于承担责任和风险，给下属做好模范带头作用，在不确定的环境里有效地指引下属们团结一心共渡难关。同时又以员工的需求为中心，充分了解下属的个性化需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励，通过这些过程，领导者和下属的需求统一到团队的目标里，领导者和下级的目标合二为一，团队上下群策群力，为实现共同的目标而奋斗。变革型领导理论并没有很长的发展历史，但Burns和Bass所提出的基础理论还是能够为大家所理解，并且其中一个重要的贡献是他们给变革型领导划分了几个维度，并且编制了能够用以测量之用的《变革型领导问卷》，而且，这几个维度以及这个测量问卷在不同的国家中得到了论证，尽管有些许的差别，但总的来说各个国家还是具有共通性的。这就为变革型领导理论的发展打下了坚实的基础，在今后的研究中自然会沿着这个框架继续深入，所以，变革型领导理论将会非常有生命力。变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，在现代社会被广泛地学习和应用，但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论，这就需要我们在理论研究和实践应用中去发展它。这个领导理论已经在招聘、甄选、晋升以及培训与发展中发挥了一些作用，同时它也可适用于改善团队发展、制定决策、\o"质量创新"质量创新和机构\o"重组"重组等，今后很长一段时间它都将在领导学领域起着举足轻重的作用跨文化领导出自MBA智库百科(/)跨文化领导（Leadingacrosscultures）什么是跨文化领导跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。在跨文化领导产生之前,我们关注的是某单一文化体系中的领导现象。例如，西方社会中以工作为导向的\o"领导文化"领导文化是存在于个人主义和结构主义这一传统理念之中的，而东方社会中以关系或人员为导向的领导文化是存在于集体主义这一传统理念之中的。所以，我们以往在关注\o"领导活动"领导活动时，总是局限于某一特定的文化体系之内，对\o"领导方式"领导方式和\o"领导方法"领导方法的研究，都具有特定的文化含义。例如，美国学者在研究领导现象时，就比较注重美国文化中的个人主义传统与\o"自我意识"自我意识，而亚洲学者则比较注重领导活动中的集体主义特性，领导活动被深深地打上了某一特定文化体系的烙印。但是，跨文化领导的崛起，使得领导活动必须在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。当不同的文化在一个跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。在单一文化体系中非常有效的领导方式和领导方法，有可能在多元文化的碰撞中丧失它原来的有效性。因此，对于那些想要在多元文化共存的格局中取得成功的\o"领导者"领导者来说，了解跨文化领导的独特性，就显得非常重要了。那么，什么是跨文化领导呢？有两种理解。一种是从组织的角度来理解跨文化领导，即跨文化领导就是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的行为。从这个角度来说，跨文化领导是存在于\o"跨国企业"跨国企业和跨国组织之中的。另外一种理解是从文化交流和文化变迁的角度，把跨文化领导视为适应\o"全球化"全球化浪潮和服务世界性文化浪潮的一种新型领导活动。从这个角度来说，跨文化领导乃是考验领导者驾驭和适应文化挑战能力的一种独特现象。前一种理解对中国正在兴起的跨国企业具有重要的参考价值，后一种理解则对中国各级政府的领导干部来说意义非同一般。领导不同于\o"管理"管理的本质特征在于它是一种变革的力量。领导者能否担负起推动一个组织乃至一个国家发生巨大变革的责任，关键不仅在于其能否提出一个被员工和社会接受的远景目标，而且还在于其能否提出一个适应文化变迁的价值目标。在许多情况下，价值目标比笼统的远景目标更能创造奇迹和释放人们自身的能量。显然，这一价