高新区C区工程总承包策划

高新区C区工程总承包策划第三章、项目总承包策划1.项目目标：结合本工程的特点，确定本工程项目目标如下：1.1交付成果：高新园区C区办公楼，建筑面积：94884m21.2质量目标：工程的结构质量目标为北京市“结构长城杯，整体工程质量目标为北京市优质工程“长城杯，争创“鲁班奖。工程交验合格率为100%，优良率为90%。1.3工期目标：开工日期2003年5月20日，竣工日期2004年6月6日，总工期384天。1.4安全目标：确保不发生重大伤亡事故，杜绝死亡事故；轻伤事故频率控制在1‰以内。1.5文明施工目标：杜绝一切安全事故，创“北京市安全文明样板工地。1.6环保目标：绿色活动、造福人类2.项目组织机构2.1组织机构设置：结合本工程的特点，为使工程有序、优质、高效地完成，项目经理部管理组织体系设置如下图所示：2.2项目经理部各部门的岗位职责2.2.1合同部：设合同部经理1名，责任经济师1名。合约部的主要职责包括：●负责工程招标管理、合同管理、财务管理、编制项目制造成本实施计划。●成本管理目标的制定、分解、管理及过程控制。●编制资金使用计划并监督实施。●负责与业主工程款结算、与分包方结算。●负责期间成本分析及竣工成本分析、编制项目竣工结算制造成本。●负责总承包部项目办公费、业务招待费、项目管理费及消费基金的控制使用。2.2.2工程协调部：由项目总工直接领导，设专业工程师2名。工程协调部的主要职责是图纸深化设计和大的方案研究，包括：综合图设计、施工详图设计、装饰详图设计以保证满足工期与机电交叉的施工需要。工程协调部的主要工作包括：配合现场详图设计，仔细研究图纸，深入领会设计意图，协助各专业分包商做好施工详图设计。进行安装综合布线图设计，组织各专业进行图纸会审，提前发现各专业图纸矛盾和冲突，并协助设计院在施工前进行解决。对各专业分包商施工工序和管线排布进行统一规划、合理安排，避免各专业交叉污染破坏。ISO9000ISO14000环境管理体系》和《18000职业健康与安全管理体系》贯标工作等。对有关设计与建筑师的联络认可，对施工重点与难点（如大堂悬索钢结构、3-16层斜拉钢索悬挑大梁等）部位施工工艺研究及方案编制。对工程材料进行选型、考察工作。2.2.3工程管理部：设生产执行经理1名，专业工程师4名。工程管理部的主要职责是进度管理和现场管理。工程管理部的主要工作包括：负责工程开工前期各种手续的促办工作，临建的报批、建设、组织人员及机械进场。与项目总工程师共同编制项目总工期控制进度计划与年度计划，按照年度计划要求，编制季度、月度和周进度计划，并对施工进度管理进行策划和控制，确保总工期的实现；负责对包括其他承包人在内的工程总体施工计划的安排、日常协调和管理，做好各专业工程间的交叉作业综合平衡工作；对总承包下属的各分包商作好配合服务工作。向各分包商提供足够和无障碍的工作面、临时水电接口、所需的脚手架、垂直运输机械（如果有）等支持配合；负责现场总平面布置、文明施工、环保和成品保护管理工作。掌握现场施工进度、人员、机械状况，编制月度报告提供给监理工程师。负责项目结构验收和竣工验收工作。2.2.4机电部：设机部电经理1名，水暖高工1名，通风空调高工，电梯高工1名，电气高工1名。机电部的主要职责是机电策划和管理。负责项目的水、暖、电、天然气、强弱电、通风、空调、电梯、消防等工程的施工与技术及经济管理。机电部的主要工作包括：材料、设备系统的选型优化，专业施工详图的协调与复审。机电设备与材料的询价，数据库的建立与信息管理。为业主编制专业工程招标文件并组织评标。对机电安装工程的技术、质量、进度负责，为项目合同部提供机电安装工程的预算资料。与土建积极配合，解决交叉作业时出现的各种问题。2.2.5质量总监，安全总监质量总监的主要工作包括：负责项目部质量管理工作，组织好施工前的质量策划、施工中的质量监控和施工后的质量验评和总结。对有关人员进行质量意识教育，组织每周质量例会与每月质量检查讲评，组织分包方质检员进行分项和分部工程验收，邀请业主监理共同验收。在得到业主监理的分项工程认可通知书后方可进行下一工序施工。安全总监的主要工作内容包括：对所有进场人员进行安全意识教育，建立健全安全管理制度，保证各种安全技术资料和基础台帐齐全，并按时上报。督促各级各类人员履行安全生产职责，对特种作业人员持证上岗情况进行检查，定期对防护、外架、临电、机械进行安全检查，对发现的问题下发整改通知单并限期整改。2．2．6物资部：设物资部部长一名，材料工程师一名。物资部的主要职责是：●物资的计划管理：编制物资需用计划，包括需用总计划、年计划、季计划、月计划。●现场材料材料的消耗管理：定期（月、季、年）对材料消耗进行分析。建立分部、分项工程用料台帐。●材料的质量控制：建立健全各种材料材质证明明细台帐对进场的物资进行数量的验收和质量的确认。●对材料的库房制定相应的管理制度，建立材料出入库台帐，对周转材料实行零库存管理，对实体材料保证满足施工需要的最小配额。2.3项目总承包部与下设各分包项目部职责划分为了加强项目总包协调管理能力，项目经理部进行两级管理，项目总承包部代表公司履行总包合同，直接对业主、监理负责。下设项目部负责我公司承包范围内工程的技术、质量、进度、成本管理，对项目总承包部负责。项目总承包管理协调小组共有26名同志组成，其中专业管理人员均有高级职称，施工管理经验非常丰富。管理协调小组的主要职责就是急业主所急，想业主所想，协调好各专业的关系，将业主指定分包商纳入项目的管理体系，在工程管理中视同项目的自有分包商，对各分包单位的进度、质量、现场安全文明施工进行总体规划和统一管理，并积极主动地为各分包单位的施工创造必要条件，以确保工程工期、质量目标的实现。各分包项目部另设技术室、工程室、材料室和预算室，负责我公司总承包范围内土建、水暖、电气、精装等所有工程的技术、质量、进度、成本控制，确保承包范围内工程满足工程的总体要求。3.项目里程碑计划3．1重大里程碑事件项目里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工作。根据本项目的特点及业主要求，我们确定该项目重大里程碑事件包括：a、±0.000以下结构完成b、主体结构完成c、屋面施工（含冬施）d、大堂钢结构e、外墙装饰f、室内初装修g、室内精装修h、室外工程I、竣工验收完成3．2根据项目的工期要求，制定的里程碑计划如下图所示。56789101112123456阶段目标月月月月月月月月月月月月月月地下结构完成▲2003年7月26日主体结构完成▲2003年10月26日屋面施工完成▲2003年12月30日大堂钢结构完成2004年3月4日▲外墙装饰完成2004年4月18日▲室内初装修完成▲2003年12月30日室内精装修完成2004年5月30日▲室外工程完成2004年5月29日▲竣工清理完成2004年6月6日▲4.项目分解4．1项目WBS分解项目结构分解是对项目进行管理和过程控制的基础工作，对项目进行结构分解的意义和目的在于通过项目分解，使项目的概况和组成明确、清晰、一目了然；使责任明确，便于分配和落实；为进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制提供基础资料.本项目目标告诉我们，该项目具有结构复杂、投资大、技术和质量要求高、工期紧张等特点。要想在合理的费用范围内优质、高效、按期完成本项目的施工任务，就必须对项目进行扎实、谨慎、科学的、合理的分解。为提高项目分解的准确性，清楚地分配工作责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，采用头脑风暴法，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的原则、在保证项目内容完整的基础上，依据工作分解结构WBS的原理，按照项目可交付成果，对项目进行了工作分解。4．2项目结构分解表编号任务名称编号任务名称1110施工准备1153地上5-8层粗装修1121防水及防水保护层施工1154地上9-12层粗装修1122基础底板施工1155地上13层以上粗装修1123地下结构施工1160室内精装修1124外墙防水层施工1161地上1-4层精装修1125防水保护层及回填施工1162地上5-8层精装修1131地上1-4层结构施工1163地上9-12层精装修1132地上5-8层结构施工1164地上13层以上精装修1133地上9-12层结构施工1170外墙装修113413层以上结构施工1180首层大堂施工1140二次结构施工1190给排水工程1141地下室二次结构施工1210采暖通风工程11421-4层二次结构施工1220消防工程11435-8层二次结构施工1230电气工程安装与调试11449-12层二次结构施工1240热力站工程114513层以上二次结构施工1250天然气工程1150室内粗装修工程1260电梯工程1151地下室粗装修1270室外工程1152地上1-4层粗装修1280竣工清理验收4．3责任分配项目责任分配是在项目结构分解的基上，明确工作的责任，具体讲就是工作任务落实到项目部相关部门或个头上，明确表示他们在组织中的关系、责任和地位。换句说就是事事有人做、事事有人管。本项目的责任分配如下表所示。任务责任者编号任务名称项目工程管质量安机电工程协物资合同经理理部全总监部调部部部1110施工准备CFJCCCC防水及防水保护层1121CFJCCCC施工1122基础底板施工CFJCCCC1123地下结构施工CFJCCCC1124外墙防水层施工CFJCCCC防水保护层及回填1125CFJCCCC施工地上1-4层结构施1131CFJCCCC工地上5-8层结构施1132CFJCCCC工地上9-12层结构施1133CFJCCCC工113413层以上结构施工CFJCCCC1140二次结构施工CFJCCCC地下室二次结构施1141CFJCCCC工11421-4层二次结构施工CFJCCCC11435-8层二次结构施工CFJCCCC9-12层二次结构施1144CFJCCCC工13层以上二次结构1145CFJCCCC施工1150室内粗装修工程CFJCCCC1151地下室粗装修CFJCCCC1152地上1-4层粗装修CFJCCCC1153地上5-8层粗装修CFJCCCC1154地上9-12层粗装修CFJCCCC1155地上13层以上粗装CFJCCCC修1160室内精装修CFJCCCC1161地上1-4层精装修CFJCCCC1162地上5-8层精装修CFJCCCC1163地上9-12层精装修CFJCCCC地上13层以上精装1164CFJCCCC修1170外墙装修CFJCCCC1180首层大堂施工CFJCCCC1190给排水工程CCJFCCC1210采暖通风工程CCJFCCC1220消防工程CCJFCCC电气工程安装与调1230CCJFCCC试1240热力站工程CCJFCCC1250天然气工程CCJFCCC1260电梯工程CCJFCCC1270室外工程CFJCCCC1280竣工清理验收FCCCFCC说明：C：代表参与；F代表负责；J代表监督5.项目进度计划5．1项目进度计划的编制说明5．1．1本计划是根据项目工期要求、现场施工条件、项目特点和本单位施工经验及技术、装备、人员情况编制。总工期384天，比要求工期提前21.5%。5．1．2为使资源使用合理化，根据本单位常年施工的实践经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制；5．1．3每项工作的持续时间按工程类比施工经验、劳动定额等综合考虑而来，具有较大可靠性；5．1．4由于计划工期比要求工期提前，所以施工中必须加强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控常用的方法主要是调度报表分析、每周交班会、核实和定期检查。5．2进度计划的编制5．2．1计划编制形式为实现各个目标，编制网络图计划和横道图计划进行进度控制，网络计划中明确标明关键线路，包括业主指定分包和机电专业计划安排。计划控制采取四级进度计划进行工程进度的安排和控制。阶段计划总计划月计划周计划日计划总控计划图纸、方案计划施工机具使用计划材料、设备送审、进场计划专业分包商招标、施工计划配套保证计划技术、商务、物资、安全质量检验验收计划一级总体控制计划表述各专业工程的各阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形成总控计划，提供给业主和业主代表、监理、设计和相关承包商。总控计划采用网络图计划和横道图计划进行计算机管理，实现对各专业工程计划实施监控及动态管理。本次投标提供一级总控计划。一级总控计划的按期实现是项目决策层必须向业主及公司负责保证的主要合约内容之一。二级进度控制计划以总控计划为基础，以专业工程的阶段目标为指导，分解出每月的具体实施步骤，形成每月进度目标，以达到满足一级总体控制计划的要求，便于对阶段性进度进行组织、安排和落实，有效控制工程进度。一般是以月度的形式提供给业主和业主代表、监理、设计和相关承包商及其基层管理人员，在每月25日提供下月进度计划和上月计划完成情况分析。二级月计划的实现是项目管理层向项目决策层负责的主要内容之一，也是项目决策层对管理层考评的主要内容之一。三级进度计划是以二级进度计划为依据，进一步分解二级进度控制计划，进行流水施工和交叉施工的计划安排，并进一步减小控制时段以提高可操控性，形成周进度计划，具体控制每一个分部工程在各个流水段的分项工程工期。一般以文本格式和横道图的形式表述作业计划，在每周随工程例会下发，并进行检查、分析和计划安排。项目管理层应通过合理而有效的管理，保证三级计划的实现。四级进度计划即日计划，将周计划进一步分解细化，使管理控制的力度能深入到每个工序的作业面，将工序的交接时间明确到纸面上。作业层的负责人应通过每日合理的人力、物力组织与安排，实现每日的计划安排。通过日计划确保周计划、周计划确保月计划、月计划确保阶段计划以至总体控制计划的控制手段，使阶段目标计划考核分解到每一日、每一周。所有计划管理均采用计算机进行严格的动态管理，从而不折不扣地实现预期的进度目标，达到控制工程进度的目的。5．2．3总进度计划网络图，机电安装工程网络图见附图5．2．4总进度计划甘特图，机电安装工程甘特图见附图5．2．5机电系统调试计划调试准系统名称单机调试时间系统调试时间综合调试时间备时间给水系统系统22004--5--102004--5--112004--5--11热水系统22004--5--122004--5--132004--5--15排水系统22004--5--62004--5--72004--5--8中水系统22004--5--12004--5--32004--5--20雨水系统22004--4--20消火栓系统22004--4--102004--4--122004--4--14喷洒系统22004--4--152004--4--172004--4--25天然气系统12004--5--202004--5--20空调水系统22004--5--162004--5--212004--5--25通风空调系统22004--5--162004--5--182004--5--25热力站系统22004--5--172004--5--192004--5--26地板采暖系统12004--5--172004--5--17防雷接地系统12004--4--10照明系统22004--5--252004--5--252004--5--28动力系统22004--5--172004--5--172004--5--20高低压变配电系统22004--5--132004--5--142004--5--15广播系统12004--5--232004--5--232004--5--23电话系统12004--5--132004--5--152004--5--15消防报警系统22004--5--202004--5--252004--5--26电视系统12004--5--232004--5--232004--5--23自动控制系统12004--5--162004--5--202004--5--21保安系统12004--5--202004--5--202004--5--20电梯系统22004--5--202004--5--222004--5--28停车场12004--5--182004--5--182004--5--18卷帘自动们系统12004--5--182004--5--182004--5--18受机直放系统12004--5--132004--5--152004--5--15游泳池系统12004--5--152004--5--152004--5--15分项工程验收时间表序号验收项目验收时间备注1基础结构验收2003.8.24总包21-4层结构验收2003.9.15总包35-8层结构验收2003.10.5总包49-12层结构验收2003.10.25总包513层以上结构验收2003．11．24总包6屋面验收2003．12．31总包7大堂钢结构验收2004．3．4指定分包8单元式玻璃幕墙验收2004.2.31总包分包9点式幕墙验收2004.3.21指定分包10干挂石材2004.4.19外装修，指定分包11室内精装修验收2004.6.1指定分包12电梯验收2004.4.30报劳动局验收13消防验收2004.6.2报消防局验收14人防验收2004.6.1报人防站验收15室外工程验收2004.6.1指定分包16竣工验收2004.6.6四方验收5．3总工期控制管理5．3．1工程进度总体计划安排高新园区C座工程总体计划于2003年5月20日开工,2004年6月6日工程竣工。总体形象进度安排如下：2003年5月20日施工准备2003年7月26日±0.000结构封顶2003年10月26日主体结构封顶2004年4月18日外装施工完毕2004年6月1日精装修、系统调试、室外绿化完2004年6月6日竣工验收详细的进度计划见附表：《高新园C区工程施工进度总计划》的横道图《高新园C区工程施工进度总计划》网络计划图5．3．2阶段性目标控制计划根据我方承诺，本工程的竣工时间定为2004年6月6日。为了保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间保证工程施工和施工质量，本着先紧后松有的放失的原则，编制工程施工进度总控计划时，要确立各阶段的目标时间，阶段目标时间不能更改。施工设备、资金、劳动力在满足阶段目标的前提下进行配备。阶段施工目标控制计划：表5-1序号阶段目标开始时间结束时间所用工期1塔吊安装2003.5.232003.6.2432天2基础结构施工2003.5.232003.7.2664天31-4层结构施工2003.7.272003.8.1722天45-8层结构施工2003.8.182003.9.620天59-12层结构施工2003.9.72003.9.2620天613层以上结构施工2003.9.272003.10.2630天2003.11．22003．12．7屋面施工35天6308大堂钢结构2003.12．62004．3．490天9砌体工程2003.8.262003.12.5102天10外墙装饰2003.12.12004.4.18140天11室内初装修2003.8.312003.12.30122天12室内精装修2004.2.252004.5.3096天13室外工程2004.3.12004.5.2990天14系统调试2004.5.152004.6.118天5．3．3项目的进度管理5．3．3．1建立完善的管理组织是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。完善的管理组织包括工期控制组织机构和计划控制体系。工期控制组织机构以项目经理为主要责任人，项目有关部室负责人组成。本项目的计划体系将以日、周、月、总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、承包商、供货商招标计划和进场计划、技术保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划，并根据实际情况，适时进行调整、纠偏，使进度计划管理形成层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终制度。5．3．3．2项目进度管理组织机构总承包经理协调总计划落实生产经理总工程师施工方案会审技术交底讨论专业工程师落实周计划技术保证各专业分包施工单位5．3．3．3项目进度管理的控制过程5．3．3．3．1项目追踪：项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值，但项目实施工作一开展，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度会有出入。因此要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且要预测有关活动的进展速度。（1）调度与统计：由工程部门选派一名调度员，每日收集进度施工情况以及施工情况，编制调度快报。每月末和季度末进行一次月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。编制月报和季报，调度快报、月报、季报都要包括劳力、材料和机械设备供应情况。（2）工程进度分析会：按规定定期组织召开调度例会和工程进度分析会，回报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取的措施，并将责任落实到各部门、各队。5．3．3．3．2进度报告收集大楼设计过程中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。收集的内容包括项目的进展简介、项目近期走势、预算情况、困难与危机、技术、人力资源等5．3．3．3．3控制进度进展报告的方法项目报告的目的是为了及时反映办公楼项目施工进展情况和内外部环境变化状况，分析潜在的风险和问题，预测未来发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。5．3．3．3．4收集项目进展报告信息通过发生频率统计法、原始数据记录法、指标法、口头测定法等方式收集信息。内容包括项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和机械设备状态等。确定项目进展报告的内容以项目实施状况、管理规范程度、形象进度、资源供应情况、近期发展趋势等为主要报告内容。a)项目实施状况、进度概要、实际进度说明，重点列里程碑事件进展及费用、物资、人力使用情况。b)项目近期走势。叙述从现在到下次报告期间项目将要发生的事件，对每个将要发生的事件进行简单说明，并提供一份项目下一期的里程碑图表。C)预算情况。以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大偏差作出解释。d)困难与危机。提出可能对项目造成重大险情的事件，如台风预报，并向高层管理人员汇报请求支持。列出亟待解决的技术问题，分析如何解决。如果因为人力资源缺乏使项目受阻，一定要提出可能的解决方案。e)表扬好人好事。5．3．3．3．5确定项目进展报告的形式报告项目进展状态，主要是将记录观测检查的结果，项目进展现状和发展趋势等有关内容，通过每周编制项目进度执行情况报告，关键点检查报告，执行状态报告，任务完成报告，变更报告，进度报告和管理报告等来反映。为了达到建设项目管理信息需求的目的，我们采取三种不同形式的报告：日常报告、例外报告和特别分析报告。5．3．3．3．6项目进度分析与计划调整根据项目实际进展情况，召开定期或不定期的施工总结会。遇有特殊情况或重大事件时，可随时召开工程会议，就出现的重大问题进行分析研究。会议的主题包括：项目进度是否符合计划；能否按期完成施工任务；估算最终成本；质量是否达到要求；存在哪些风险和冲突、如何解决。同时将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程不断循环，直至项目完成。采取的对应措施为保证工期目标的实现，采取了如下措施：适时组织"百日大战"、"五比劳动竞赛"等活动，加强协调和控制工作，加强分工协作，调动各方面的积极性，以集中优势完成关键性工作。突出重点、狠抓难点，根据不同时期、不同部位施工情况，合理调配和使用保证资源，必要时可以增加投入以保证进度。采取倒排工期法和在项目部显著位置掛"倒计时日历"。突出过程管理，责任分工到人。充分运用经济手段建立激励机制，重奖重罚，对按期完成任务的单位重奖，对完不成任务的单位重罚，促进分项进度目标实现。6．人力资源控制计划6．1人力资源控制计划的说明本工程工期紧，地下部分占地面积大，地上分南北两个塔楼，根据工程工程特点和工程进度计划与施工流水段的划分，本工程拟采用：6．1．1土建及水电预留、预埋施工项目部，分别负责北楼、南楼主体结构施工，土建装修队负责南楼北楼的粗装修施工，并按招标文件中的要求电气工程，给排水系统，消火栓系统等施工以及预留预埋。6．1．2精装修分包项目部，负责精装修施工。6．1．3外墙玻璃幕墙分包项目部，负责外墙玻璃幕墙的施工。6．1．4通风空调分包项目部，负责通风空调的施工。6．1．5弱电工程项目部，负责弱电工程的施工。6．1．6卫生洁具安装项目部，负责卫生洁具安装的施工。6．1．7消防工程项目部，负责消防工程的施工。6．1．8电梯工程项目部，负责电梯工程的施工。6．1．9热力站工程项目部，负责热力站工程的施工。6．1．10然气工程的项目部，负责天然气工程的施工。6．1．11室外工程项目部，负责室外工程的施工。6．1．12其他零星工程项目部，负责其他零星工程的施工。具体劳动力用量及动态控制见人力资源计划安排的原则6．2人力资源控制计划表整个工程主要工种劳力配备:(见下表)序号工种高峰期人数高峰期时间1钢筋工6002003年6月-7月2木工8002003年6月-7月3砼工1802003年6月-7月4电焊工702003年11月-12月2004年2月-3月5水暖工702004年2月-4月6电工952004年3月-4月7瓦工2002003年10月-12月8防水工1902003年5月-6月9架子工1202003年9月-10月10通风设备安装4002004年3月-4月11粗装饰工4502004年4月-5月12精装修施工人员3502004年3月-5月13天然气施工人员302004年4月-5月14市政施工人员1002004年4月-5月15电梯施工人员202004年2月-5月6．3整个工程进场劳动力动态控制：（见下表）2003年（月）2004年（月）工种567891011121234564040028283000006040002006006004004004005020000000木工100800800600600600505000808000砼工80180180120120120000040000888888666666604444442222222010606080120120606030306020200202030305070707070304030200瓦工1010101020020020020010001201204006060402015030030080020020050400焊工8812304050707050707050200电工15605560656560555585959080015404040404060606070707050020404152002503003003002104004003000020000808010050802004004500普工80801001001001001001001001001001001002005556．4人力资源控制负荷图30002003年5月2003年6月25002003年7月20002003年8月2003年9月2003年10月15002003年11月10002003年12月5002004年1月2004年2月02004年3月12004年4月7.项目费用分解与分析7．1项目总费用分析通过对项目总费用的分解，达到项目成本费用细化，从而为项目制定相应的成本目标、指标的分解及下达作准备。在项目的总承包管理过程中，成本目标指标的制定关系着整个项目的执行的成功与否。通过对项目总费用的分解，作出项目总费用分解表，把项目的实际进度和实际成本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏和费用的节超情况。根据实际情况进行分析，由工程管理部牵头编制新的技术方案，并编制出新的月度施工计划。同时对存在影响施工进度的问题制定出应对的措施。7．2目总费用分解表（表中费用为暂估价）单位：万元项目名称人工费材料费机械费其他费用总费用施工准备防水127838101基础底板3212010652002596底下结构2711700551702196外墙防水7462560防水保护及回填4231230地上1—4层结构1117002370904地上5—8层结构1117002370904地上9—12层结构1117002370904地上13层以上结构1117002370904地下室二次结构63914501—4层二次结构5300133095—8层二次结构5300133099—12层二次结构53001330913层以上二次结构530013309地下室粗装32200720259地上1—4层粗装32200720259地上5—8层粗装32200720259地上9—12层粗装32200720259地上13层以上粗装32200720259地下室精装582901229389地上1—4层精装1175842453778地上5—8层精装1175842453778地上9—12层精装1175842453778地上13层以上精装1175842453778外墙装修68042501384305498首层大堂623871340502给排水工程744601547596采暖通风工程4322700882743494消防工程14289029901151电气工程安装与调试106182063711热力623861239499天然气623861239499电梯1237732578999室外工程68042501384305498竣工清理总计4098266228562552341287．3项目总费用预算表任务名预算0304称值5月67891011121月2345施工准备防水9011101底板施工25962596地下结构219611961000外墙防水605010回填施工301020地下室结构9043006041-4层结构9041008045-8层结构施9045044009-12层结构90490413层以上结构904100804地下室1040二次结构501-4层309二次结构3095-8层309二次结构3099-12层100209二次结构30913层以159150上二次结构309地下室粗装修2591591001-4层粗装259592005-8层粗装2591591009-12层粗装修25925913层以259上粗装修259地下室精装修3893891-4层精装修778714073005-8层精装修7783784009-12层精装修77827830020013层以378400上精装修778外墙装修5498151715171517917首层大堂502838484858581给排水202020202071717171717170596采暖通风3494145145145145486486486486486484消防工程1151767676308308307电气工程711292929292929909090909087热力站20020099499天然气20020099499电梯工程999200200200200199室外工程5498200020001498总计904152175315722195186613611415253426056230593534247．4项目总费用负荷图7．5项目总费用累积曲线7．6项目费用分析（进度与费用分析）进度与费用分析（一）40000350003000025000

ACWP20000BCWSBCWP15000100005000012345678910111213在2003年12月对项目施工进行检查发现：项目实际发生工程成本为14404万元。我们对项目进行如下分析：已完工程实际费用ACWP=14404万元计划完成预算费用BCWS=15509万元实际完成预算费用BCWP=16008万元费用偏差CV=BCWP-ACWP=16008-14404=1604万元进度偏差SV=BCWP-BCWS=16008-15509=499万元分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到2003年12月底该项目：进度较快，费用节省，施工效率高，应保持施工节奏。进度与费用分析（二）40000350003000025000

ACWP20000BCWSBCWP15000100005000012345678910111213在2003年11月对项目施工进行检查发现：项目实际发生工程成本为15621万元。我们对项目进行如下分析：已完工程实际费用ACWP=15621万元计划完成预算费用BCWS=12989万元实际完成预算费用BCWP=14789万元费用偏差CV=BCWP-ACWP=14789-15621=-832万元进度偏差SV=BCWP-BCWS=14789-12989=1800万元分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到2003年11月底该项目：进度较快，费用超支，施工效率不高。根据挣得值法的判断，提出以下要求：合理安排施工人员，提高工作效率，达到节约成本的目的。8．合同管理8.1合同管理的内容：作为总承包管理层次的合同管理内容包括相关的分包合同、采购合同、租赁合同等的管理。总承包方应配合建设方对相关合同从招投标、合同洽谈、合同制定、合同履行、法律纠纷解决等方面进行全过程管理。8.2合同管理与其他管理职能：如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。质量合同分析合同文档管理投资管理经济利益分析风险分析责任分析合同网络项目合同监督组织进度管理信息争议解决

系统8.3合同管理流程：8.3.1分包合同管理流程市场调查工作内容：进行深入市场调查，基本把握市场格局。制定招标文件工作内容：制定招标文件。发放招标文件工作内容：根据工程需要及市场情况确定招标范围，发放招标文件。开标合同文本制定工作内容：开标并确定中标方。工作内容：拟订合同文合同洽谈总包协议签定业主审核工作内容：洽谈合同。总包与分包签定签署合同工作内容：合同评审及合同签署。分包进场工作内容：分包检查，作业面交接、住宿的安排。信息反馈分包管理工作内容：建立进度、质工作内容：对分包在进度、质量、安全文明量、检查报表及完成费用报付款业主工作内容：根据业主指令、工程分包退场工作内容：根据分包履约情况进行评估，办理分审核结算工作内容：审核分包结算报告。决定付款。8.3.2材料设备采购合同管理流程市场调查工作内容：进行深入市场调查，基本把握市场格局。制定招标文件工作内容：制定招标文件。发放招标文件工作内容：根据工程需要及市场情况确定招标范围，发放招标文件。开标合同文本制定工作内容：开标并确定中标方。

工作内容：拟订合同文合同洽谈业主审核工作内容：洽谈合同。签署合同工作内容：合同评审及合同签署。进场验收工作内容：材料设备的进场验收。过程管理

信息反馈工作内容：材料设备入库及库管，材料设备

工作内容：建立质量检查、使付款业主工作内容：根据业主指令、工程办理结算工作内容：根据材料合同及供货方履约情况进行审核结算工作内容：审核材料结算报告。决定付款。9．信息管理：9．1信息是规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。9．2信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。9．3主要任务是：9．3．1建立施工阶段工程信息的编码体系；9．3．2建立施工阶段信息管理制度，并控制其执行；9．3．3进行施工阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；9．3．4运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；9．3．5协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；9．3．6将所有设计、施工文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、技术资料等）装订成册，在项目结束后递交业主。9．4信息管理工作流程项目施工阶段的信息管理是指对施工活动需