思源电气绩效管理培训

思源电气绩效管理培训总部人力资源部2023年2月20日美好的一天，希望本次培训实现：1Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.结果性指标：对您今后的绩效管理工作有所帮助过程性指标：有所感悟的一天，愉快的一天能力素质指标：进一步提升“渔”的能力老生常谈但依然重要手机开小会开小差睡觉频繁出入2Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.本人…损失他人...“被损失”老生常谈但依然重要HR--Facilitator（导入者）您—工作的主人、知识的主人…积极的思考和参与空杯心态3Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.培训目的通过交流共同提升绩效管理水平了解绩效管理的理念认识平衡计分卡掌握绩效管理各步骤的流程和方法绩效计划（PPC)制定绩效辅导与监控绩效评估绩效面谈及反馈4Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.目录绩效管理的理念绩效管理的方法绩效计划制定绩效辅导绩效评估绩效面谈及反馈5Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.说到“绩效管理”，您的看法是…“绩效管理就是绩效考核”“绩效管理是人力资源管理部门的事”“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”6Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.“非知之艰，行之惟艰”

绩效管理是什么（总论）…公司战略落地的工具

帮助员工提升能力的工具

管理者和员工动态的、持续的交流平台

各级管理者最核心的工作之一7Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.8愿景战略行动计划财务成功绩效管理绩效管理是什么（总论）…Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.9公司目标部门目标科室目标员工行为绩效管理是什么（总论）…行动计划Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.10方向明确---战略/目标步骤清晰----行动计划步调一致----组织协同比赛：如何“赢”？绩效管理是什么（总论）…Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.11您在绩效管理中的作用是绩效管理的第一责任人必须具备绩效管理的能力和意愿公司战略目标Feedback制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识1、绩效计划1明确目标观察与纪录中期评估与调整指导与反馈2、绩效辅导2提升技能个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3、绩效评估3考核结果薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4、绩效激励4奖惩激励12Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效管理是一个闭环系统，包括四大步骤…绩效管理特点优秀企业的绩效管理特点…员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度优秀企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%优秀企业的定义：5年期销售增长率=17.5%/年5年期利润增长率=10.8%/年年资产增长率=16.7%5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.13Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.成功的绩效管理体系--GE杰克.韦尔奇1981—2001年，两位数的平均增长率“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度，还没有哪一种制度能够做得更好。这个制度不是完美的，但可以使公司运转地更好。”14Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.成功的绩效管理体系--GE杰夫·伊梅尔特2001---2007年110亿美元—225亿美元净利润15Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.小组讨论：如果..绩效管理会遇到哪些问题？16Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.如果管理者没有意愿和能力，那么会....?如果仅仅关注指标实现，而不关注行为改变和能力提升，那么会......?如果没有明确的岗位职责和任职要求，那么会....?如果公司没有清晰的战略，那么会....?成功的绩效管理体系的特点战略清晰岗位明确工作目标明确高层关注并积极推动管理者有意愿和能力不仅关注指标实现，还要关注行为改变和能力提升结果挂钩17Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.科学的绩效观直线管理者是绩效管理的第一责任人直线管理者必须具备绩效管理的能力强调全面绩效管理的理念（3C模型:明确、能力、动力）强调KPI与能力素质指标并重（即Hay的“绩效管理双路径”理论）,关注员工行为的转变提倡承诺型的绩效文化18Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.看图说话19Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.看到了什么？想到了什么？20Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.北京时间2010年5月22日9时25分，万科董事会主席王石从珠峰南坡成功登顶，也将世博会旗帜首度带上珠峰峰顶。现年60岁的王石刷新了他本人以53岁保持的“登顶珠峰的最年长者”国内记录，也让王石进入了从珠峰北坡和南坡都实现了成功登顶的登山者行列。Hay的3C模型：员工绩效结果＝明确性×动力×能力明确性Clarity能力Capability动力Commitment组织气氛薪酬与激励

绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养愿景战略重点组织架构

流程澄清岗位职责与任职要求通过人来提升绩效21Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.该干什么我“能”我“想”谁是铁杆足球迷？22Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.骄傲的高卢雄鸡，拥有亨利等众多明星伤心的墨西哥人，因为裁判误判止步八强2010年6月25日，法国队输掉了对南非队的比赛，这也是他们在本届世界杯上的最后一场比赛。两负一平的战绩让昔日世界冠军队黯然离开世界杯赛场。轻松一刻23Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.他是千里慧眼般的睿智、广博深邃的见识、神秘玄奥的判断力及那无比的胆量、非凡的军事才略和设想，多才多艺的实力，仁者的雅量和无限大的胸怀拥抱力，成熟完备人格的出色拥有者！北京广播学院播音主持专业研究生入学面试题绝密24Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.轻松一刻金正恩（1983年1月8日~）朝鲜人民军大将（2010.9）朝鲜劳动党中央军事委员会副委员长（2010.9）引自“庆祝朝鲜劳动党建党六十五周年阅兵式”官方文章北京广播学院播音主持专业研究生入学面试题绝密轻松一刻25Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.“儿子！你要是期末考试平均分98分以上，老爸带你去香港迪斯尼！要是平均分90分以下，小心你的屁股！”“老公（柔情状），咱家儿子今年进步可大了，平均分比上学期高了3.528分，不仅门门及格，数学还考了89分，而且班主任告诉我，他天天帮老师擦黑板，主动帮女同学复习功课，爷爷还说儿子上周自己写了份暑期学习计划，我昨天看了下，相当SMART！老公，儿子好棒哦！以后一定能上个好大学，找份好工作，咱们老了也有好日子过啦！北京电影学院表演系研究生入学面试题绝密“绩效管理双路径”理论公司

愿景部门目标公司战略目标行为方式个人目标素质要求公司文化与价值观26Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.战略达成能力提升硬性业绩指标体系软性能力素质指标体系绩效指标体系能力素质指标（行为表现）定量指标绩效指标体系定性目标软性考核硬性考核27Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.衡量标准包括：结果性指标过程性指标绩效指标体系您在多大程度上实现了计划/目标？结果评估严格根据产出进行评估，运用绩效期间开始时共同商定的目标进行评估。过程评估界定并明列活动，以明确为实现绩效期间的结果与成果所采取的努力。28Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.指标分类衡量工作标准的四类指标：过程性指标、结果性指标、定量指标、定性指标Ⅱ.产出的定性指标外部/客户评价类指标，如顾客满意程度、任务成效等Ⅰ.产出的定量指标财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额Ⅳ.过程的定性指标计划/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等Ⅲ.过程的定量指标行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等结果过程定性定量评估/效果金额/数量措施/计划数字/时间29Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效指标举例数量质量成本时间人的反应单位成本实际与预算比

边际利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率准确性可靠性服务规范错误率

投诉称赞反馈员工流失率客户满意度

限期到达市场的时间单位产出反应时间30Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.一般来说，高层岗位：定量目标多一些基层岗位：定性目标多一些结果行为高层中层基层衡量标准的特征31Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.对平衡计分卡的认识BSC:不仅是业绩管理工具，更是战略管理工具32Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.罗伯特·卡普兰&诺维·诺顿BSC：注重平衡（长短、因果、内外、财务/非财务）BSC：有效的战略沟通工具分享您对平衡计分卡的认识33Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.平衡计分卡的四个纬度赢得客户的价值定位：我们如何对待我们的客户，在哪些方面满足他们，例如项目实施时间、响应时间、客户关系、公司形象等为了使客户和股东满意，我们必须在哪些流程表现优异：例如采购的流程管理、项目的实施等公司的成长和赢利战略：例如我们的销售额、费用、利润、资产负债率等等企业创新与发展员工战略：培养员工的哪些关键能力来适应公司战略，如何鼓励员工学习/成长，激励员工等34Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.财务学习/成长流程客户战略平衡计分卡的纬度—财务层面财务层面有三个主要内容推动企业战略：

收入增长和组合

降低成本/提高生产率

资产利用/投资战略35Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.根据不同生命周期确定不同的财务目标，如：

成长期：强调与发展相关的指标，如收入增加、目标市场、客户、区域的销售增长

保持期：强调与获利能力相关指标，如收入、利润、投资报酬率

成熟期：强调公司以往所有投资创造的现金回报最大化是BSC所有其他层面的目标和指标的核心，确定战略的预期财务业绩

平衡计分卡的纬度—财务层面36Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.结合本公司的内外部环境和战略，您认为在财务层面应该重点关注什么？分享其中最重要的3条平衡计分卡的纬度—客户层面指标二（业绩动因指标）：归纳为三类：产品/服务特征（功能、质量、价格、时间）、客户关系、形象和声誉业绩动因指标：帮助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户的价值主张价值主张：是核心客户成果指标的动因指标和领先指标价值主张：代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度37Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.指标一（核心衡量指标）：如市场份额、客户获利率、客户保持率、客户获得率、客户满意度是公司财务目标的收入来源平衡计分卡的纬度—客户层面38Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.结合本公司的战略和财务层面的要求，您认为本公司在客户层面应该重点关注什么？分享其中最重要的3条平衡计分卡的纬度—内部业务流程层面39Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.确定企业的关键流程并使之表现卓越方能实现客户和财务的目标只是改善既有的流程并不能使企业拥有独特的能力（除非全面超越），每个企业都有其独特的创造客户价值和产生财务结果的流程平衡计分卡的纬度—内部流程层面40Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.为了实现客户的价值进而满足结合本公司的战略和财务层面的要求，您认为本公司在内部流程层面应该重点关注什么？分享其中最重要的3条平衡计分卡的纬度—学习与成长层面是BSC其他三个层面获得卓越成果的驱动因素主要分三个范畴：

员工能力（如何看待员工的价值，技术水平、胜任度）

信息系统能力（员工为满足运营需求而及时全面获得信息的能力）

激励、授权和协作（行动气氛或组织气氛、组织协同，是否愿意做）41Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.为BSC其他三个层面目标的实现提供了基础平衡计分卡的纬度—学习与成长层面要使本公司获得卓越的成就，在学习和成长方面我们还有哪些提升空间？分享其中最重要的3条42Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.平衡计分卡的内在逻辑关系实现公司财务目标的实现取决于：谁是我们的目标客户？我们为其服务的价值定位是什么？“针对目标客户的价值定位是什么?”客户维度实现财务目标和满足客户需求取决于：我们的内部流程必须在哪些方面进行改进？“要满足客户,在哪些流程上我必须超越别人?”内部流程维度实现财务目标，满足客户需求，和完成内部流程的改造取决于：公司文化、员工的能力和创新必须在哪些方面进行提升？“要实现以上所有目标,如何提升员工学习与改进能力?”学习与成长维度实现公司愿景需要达到的经营结果是什么？“股东如何评价我们的成功？”财务维度公司愿景43Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.各纬度指标间的相互关系客户指标建立良好的品牌形象提高按时交货率提供个性化产品内部流程指标推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品财务指标更多的收益提高利润率提高销售收入推销新产品学习与成长指标培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率44Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.内部环境和外部环境的平衡业绩驱动因素和结果平衡财务指标和非财务指标的平衡短期指标和长期指标平衡保持四个平衡45Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效目标的来源绩效目标岗位职责要求+公司战略重点分解内外部客户要求………………………………46Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.+从岗位职责中识别关键绩效指标关键绩效领域(KeyResultAreas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:该岗位为什么存在?(工作目标表述)该岗位的职责是什么?该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?47Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.小结：传统绩效管理与现代绩效管理的不同传统现代绩效类别组织绩效（团队绩效）团队绩效+

个人绩效绩效流程以事后评价为主，单纯使用考核表格和打分四大步骤；强调随时的绩效回顾与能力辅导绩效评估挑毛病；评判是非解决问题；计划未来目标设定手段以行政命令为主，不强调员工的参与强调员工的参与和承诺，鼓励对话绩效结果只注重结果既关注结果，又关注过程管理者以人力资源部为主以直线经理为主结果运用仅作为分配奖金的依据；惩罚多于激励激励为主，惩罚为辅指标设定个别指标与薪酬挂钩综合性指标；分配方式简单化考察内容少数业绩指标未来逐步增加素质类的指标48Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.目录绩效管理的理念绩效管理的方法和程序绩效计划制定绩效辅导绩效评估绩效激励49Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.1、绩效计划制定50Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.制定战略使命、价值观、愿景战略分析战略制定绩效计划制定仪表盘指标分解PPC制定规划战略

战略地图及主题衡量指标及目标值行动方案组合1、绩效计划制定制定战略使命、价值观、愿景战略分析战略制定明确使命、价值观、愿景内外部环境分析竞争优势分析业务组合分析业务拓展分析业务协同分析确定战略主题描述战略主题确定战略51Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.1、绩效计划制定规划战略战略地图及主题衡量指标及目标值行动方案组合创建战略地图拟定各战略主题的衡量指标拟定各战略主题的目标值拟定各战略主题的行动方案汇总各战略主题的衡量指标，目标值和行动方案基于协同，形成战略地图终稿52Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.创建战略地图-何为战略地图？53Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.战略地图通过平衡计分卡四个角度中一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了价值创造的过程。使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？愿景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？战略的制定企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？战略的执行战略地图——清晰地描述企业战略！平衡计分卡——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！链接1、绩效计划制定：仪表盘Feedback54Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效计划制定仪表盘指标分解PPC制定公司仪表盘-衡量指标来源55Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.★通过公司仪表盘将目标分解到各部门，包括其他需协同的公司或部门战略地图衡量指标★公司仪表盘不仅是战略地图所设定的衡量指标的目标分解还应注意补充未在公司仪表盘中体现的日常运营衡量指标和客户的需求相关指标公司仪表盘衡量指标公司仪表盘-衡量指标分解方法分解方法1——指标破解法分解方法2——价值树分解法分解方法3——因果分析法分解方法4——DOAM分级法（或称层级递推法）56Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.指标设定方法（1）：指标破解法将一项指标，直接转移给下一级，或者按照物理特性，运用简单的运算法则（加减乘除等）破解成多个指标，相应地分配给下一级。例：一公司销售额10亿电抗产品：4个亿油色谱产品：3个亿消弧产品：3个亿57Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.指标设定方法（2）：价值树分解方法应收帐款库存和应付账款贡献/净营运资产贡献实际收入直接营销成本维修成本分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产+++÷---58Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.仅为示意指标设定方法（3）：因果分析法果：滞后指标又称结果性指标。它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。如：市场占有率、员工（客户）满意度等。

因：前置指标又称过程性指标。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。如：拜访客户的频率（次数）、员工培训小时数、质量异议处理速度等。59Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.指标设定方法（3）：因果分析法60Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.示例指标设定方法（4）：DOAM分级法（或称层级递推法）DirectionObjectiveActionMeasure行动方向目标值行动计划衡量标准D O A MD O A M第一级第三级第二级方法要点：上一级的行动计划是下一级的行动方方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。61Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.DOAM分级法：第一级（公司级，例）Direction行动方向Objective目标值Action行动计划Measure衡量标准培养和造就一支高素质的员工队伍，确保公司的人才竞争优势1.引进具有国际级声誉的专家；2.提高人均劳动生产率；3.保持核心人才的稳定；4.……1.至少引进国际级专家3名2.人均劳动生产率提高到**万元/年人3.核心人才流失率低于1%。4.……提高员工的满意度和劳动生产率，公司给人力资源部设定的目标62Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.仅为示意DOAM分级法：第二级（部门级，例）Direction行动方向Objective目标值Action行动计划Measure衡量标准保持核心人才的稳定

1.为核心人才提供完善的培训和职业发展机会；2.确保核心人才的薪酬和福利待遇具有激励性；3.加强对核心人才的沟通和考察4.……1.核心人才的培训小时数最低要达到72小时/年；1/3的核心人员享有进一步深造的机会（脱产或在职教育）。2.核心人才的薪酬总体比竞争对手高20%；建立利润分享制度3.从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。4.……核心人才流失率低于1%人力资源部给各科室设立的目标63Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.仅为示意DOAM分级法：第三级（例）Direction行动方向Objective目标值Action行动计划Measure衡量标准加强对核心人才的沟通和考察1.优化现有的沟通制度并推动实行季度沟通制2.选拔优秀的重要员工实行轮岗、挂职锻炼并制度化3.……从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。1.更新后的中高层员工职业谈话制度在春节前完成并获班子成员全票通过。2.90%的中高层员工都能做到与上级的季度正式沟通，并达到制度规定的次数（4次/年），记录完备。3.组织参与轮岗的重要员工（核心骨干）不少于40人。4.……科室给人力资源专员设立的目标64Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.仅为示意指标设定方法（4）：DOAM分级法（或称层级递推法）65示例公司仪表盘-衡量指标分解方法★建议指标定义、计算方法、数据来源部门及目标值填写完整并审定达成一致，以便能直接输出至PPC，同时也有助于后续的绩效数据统计★注意与其他分子公司/总部相关部门的协同，并请定稿后及时通知相关公司/部门★能完全由部门负责的指标原则上应直接分解到部门，总经理、分管副总无需承接，重要指标除外66Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.部门仪表盘-衡量指标来源公司仪表盘中本部门承接的衡量指标部门仪表盘衡量指标部门仪表盘关键里程碑67Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.根据部门的衡量指标及公司战略行动计划拟定部门行动计划行动计划中的关键里程碑/工作重点部门仪表盘-衡量指标分解方法★建议指标定义、计算方法、数据来源部门及目标值填写完整并审定达成一致，以便能直接输出至PPC，同时也有助于后续的绩效数据统计★注意与其他相关部门的协同，并请定稿后及时通知相关部门★能完全由科室负责的指标原则上应直接分解到科室，部门经理无需承接，重要指标除外★根据DOAM分级法，部门行动计划应通过部门仪表盘分解并作为任务性指标纳入各科室的衡量指标68Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.科室仪表盘-衡量指标来源部门仪表盘中本科室承接的衡量指标科室仪表盘衡量指标科室仪表盘关键里程碑科室经理行动计划中的关键里程碑/工作重点69Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.科室仪表盘-衡量指标分解方法★建议指标定义、计算方法、数据来源部门及目标值填写完整并审定达成一致，以便能直接输出至PPC，同时也有助于后续的绩效数据统计★注意与其他相关科室的协同，并请定稿后及时通知相关科室★能完全由员工负责的指标原则上应直接分解到员工，科室经理无需承接，重要指标除外★根据DOAM分级法，科室行动计划应通过科室仪表盘分解并作为任务性指标纳入下属员工的衡量指标70Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.1、绩效计划制定Feedback71Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效计划制定仪表盘指标分解PPC制定个人绩效合约（PPC）PPC（PersonalPerformanceContract），是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利PPC为上下之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法PPC体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化72Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.为什么强调承诺型的绩效文化？对美国多家企业人力资源管理系统的调查显示：承诺型的绩效文化比控制型的绩效文化具有更高的劳动生产率、更低的人才流失率控制性的绩效文化强迫员工遵守规范和程序，指标下达采用命令的方式。承诺型的绩效文化通过将组织目标和个人目标结合起来，来塑造员工的行为和态度。该系统的特色是员工高度参与绩效目标的制定过程和效果反馈。来源：Arthur,J.B.，Effectsofhumanresourcesystemsonmanufacturingperformanceandturnover.AcademyofManagementJournal37,3,670-687.73Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.PPC范本（第1页）绩效合约（系统导入模板）74Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.行动计划（系统导入模板）（案例讨论）PPC（第3页）75Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效合约说明“指标类型”：是指关键绩效指标的类型，此次项目中将指标分为财务型指标、客户型指标、内部流程型指标、学习与成长型指标四大类，因管理之需要，可加设监控型指标（不设分数）、加减分型指标“关键绩效指标”：是指用于衡量个人绩效完成情况的关键指标。包括定量指标和定性指标两类。其中，定量指标是指可以直接用数字衡量的、用于评估对象工作表现的具体量化指标；定性指标是指用于衡量本部门当年最重要的工作任务的指标“计量单位”：是指某个关键绩效指标的单位。定性指标的计量单位可以是“项”,也可以是“时间”，根据实际情况来确定。“权重”：是指某个关键绩效指标所占的权重，如某部门营业贡献指标占所有定量指标的权重。单个指标权重最低不低于5%，最高原则上不高于40%“考核频度”：是指考核此项指标的频度，如月度、季度、年度。在设置考核频度时，要综合考虑考核效果和考核成本之间的平衡76Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.“目标等级”可看成是对每项指标（或任务）所设定的难度分级，通常设T1、T2、T3三个等级，每级下要列出具体的目标值T1：为保本目标，是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对岗位任职者提出的最低要求。一般情况下，各个目标值都可以设置T1值T2：为基本目标，是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值），是对岗位任职者提出的基本要求。一般来说，T2值是不能调整的T3：为理想目标，是指在有利的政策及经济环境因素推动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值），是对岗位任职者提出的理想要求。根据Hay集团的实践经验，T3值要有挑战性，一般只有可量化的、并且与主营业务最密切相关的关键指标才设T3值

“需要资源/潜在障碍”是指完成上述指标可能需要的资源和存在的障碍，也可不填此栏绩效合约说明77Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.“指标定义”是指“关键绩效指标”的具体定义“计量单位”与“关键绩效指标列表”的“计量单位”相同，如“亿元”、“时间”、“项”等“计算方法”是指“关键绩效指标”的具体计算方法，如“年度收入增长比例”＝（10年全年实际收入值－09年全年实际收入值）/09年全年实际收入值；或者是“关键绩效指标”的具体衡量方法，如”5月1日前完成年度经营计划方案，并获集团办公会议审议通过”“评分方法”是指各个指标评分的方法，由公司统一制定，以保证度量的一致性“数据来源部门”是指“关键绩效指标”的具体数据来源部门，如“财务部”、“人力资源部”等“数据审阅部门”是指“关键绩效指标”的数据审核部门，如“人力资源部”等。通常数据审阅部门是该任职者的上级或者专门的职能管理部门。数据来源部门和数据审核部门尽量不要是同一个部门绩效合约说明78Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.PPC中指标权重的设定目标设定的数量不宜过多，一般在8-10个之间（KEY）单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%，不高于40%（Balanced）影响权重的因素优先性（明确指标的轻重缓急）目标关联性（与公司目标和部门目标关联性）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）对公司的经营结果有重大影响的方面79Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.“工作重点”即为被考核对象的本年度工作重点，通常包括战略重点和本职工作的重点，常规的日常工作，无须在此处描述“具体行动”即为完成工作任务所需要采取的所有行动步骤。具体行动的描述必须语言简练、明确具体、逻辑清晰、并具有一定的概括性；同时应当注意“独立而穷尽”的原则（MECE），即所采取的行动应当能够确保工作重点的完成，且所有的行动之间互不重叠“完成时间”是指某项具体行动完成的时间点，如5月，8月等“关键节点”是指在完成某项具体行动过程中的标志，一项行动可以有多个关键节点。如对于“推出海外市场综合业务处理系统一期版本”的行动来说，其关键节点可以为“版本发布”“配合部门”是指完成某项具体行动的配合部门，如对于“推出海外分行综合业务处理系统一期版本”的行动来说，负责部门是“信息技术部“，配合部门是“海外事业部”“衡量指标”是指衡量某项具体行动是否及时完成及完成质量进行衡量的指标序号工作重点具体行动完成时间关键节点配合部门衡量标准绩效合约行动计划说明80Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.绩效指标设计的五项基本原则SMART原则风险合理原则可控性原则经济性原则充分沟通原则81Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.（一）SMART原则Specific：明确的

Measurable：可衡量的，可评估的

Action-oriented：有行为导向的

Realistic：切实可行的

TimeandResourceconstrained：受时间和资源限制的82Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.（一）SMART原则—Specific：明确的★绩效目标必须是明确的、具体的，不能笼统★绩效指标要清晰、明确，要让被考核者能够准确的理解目标；★指标定义、计算方法、评分方法要用准确的语言描述清楚，让被考核者清楚努力方向。**财务主管PPC指标★不符合Specific原则：对要提升何种能力、提升目标不明确，指标定义与KPI指标不对应，导致被考核人对目标理解不准确。83Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.（一）SMART原则—Measurable：可衡量的，可评估的★不符合Measurable原则：目标时间不明确，没有给出计算、评分方法，不可衡量、不可评估**设备工程师PPC指标★目标是可量化可衡量的，验证目标的信息是可获得和判断的。

绩效指标可以衡量，可定期收集所需的绩效数据★定量指标可以直接量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、效果、时间等）衡量84Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.（一）SMART原则—Action-oriented：有行为导向的**供应商开发工