企业文化与诊断进阶知识图谱

知识图谱企业文化与诊断进阶知识图谱1文化与战略谁更重要？2文化优先于战略的组织3专家对企业文化的解读4企业文化的缘起6企业文化诊断工具5八种不同的企业文化风格7企业文化与绩效的关联目录文化与战略谁更重要？One一.高管维持组织生命力和效能的两项工具战略文化战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员朝目标前进。战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员在达成目标时提供具体的奖励未能达成目标时必须承担后果战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公司持续运作和成长文化透过价值观和信念来传达目标，并透过共同的假设和群体规范，来引导活动文化是较难掌握的工具，因为它大部分根植在未言明的行为、心态和社会模式里“文化能把战略当早餐吃Cultureeatsstrategyforbreakfast大部分领导者都理解制定战略的基本原则许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变成企业的次要考量领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的计划无法顺利执行二.德鲁克的话如何理解？战略文化三.企业文化的力量重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682%166%员工增长282%36%公司股票价格901%74%公司净收入756%1%哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究，得出结论如下：约翰·科特文化优先于战略的组织Two华为文化以客户为中心的文化导向与群体实践一.华为持续成长的关键要素以客户为中心以奋斗者为本持续艰苦奋斗坚持自我批判不断变革创新把握战略方向保持持续发展构建价值驱动变革开放制度创新理念创新聚焦投入全球化人才、干部文化与精神力量价值创造价值分配价值评估二.不断迭代的管理变革与创新坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO……坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化199720052009集成产品开发（IPD）集成供应链（ISC）人力资源质量管理财务管理领导力开发集成财经服务（IFS）客户关系管理（CRM）全球大客户管理联合创新管理贴近客户的组织面向解决方案的组织战略到执行（BLM)从线索到回款（LTC）端到端流程合作的咨询公司IBM-ConsultingPWCHayGroupAonHewittaccenture管理工具CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM……FhG三.华为核心价值观形成历程87888990919293949596979899000102030405060708091011121335302520151050单位：十亿美元创业阶段口号满天飞1998走出混沌，清晰化、条理化《华为基本法》2005走向全球，与国际接轨《华为公司的核心价值观》（华为愿景、使命、战略）2008水落石出、全球发布《华为核心价值观》(2008年讨论稿，共6条）面向全体员工征集意见2011从哲学到实践华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判”四.价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配价值创造（做大蛋糕）价值评价（论功）价值分配（行赏）基础动能前提牵引依据改进说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值（芳动、知识、企业家和资本）说明创造了多少价值（结果）、如何创造价值（关健行为）说明价值分配的内容及如何分配价值核心价值观企业价值链循环一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必须是积极的、蓬勃向上的……如何创造价值通过帮助客户成功来实现自身价值价值创造的要素要素劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值4.1价值创造的体系知本论作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同样分享剩余价值关键资源资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息一切工业品都是人类智慧创造的华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖掘大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源4.2价值评价与价值分配价值评价（论功）价值分配（行赏）依据改进是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行任务是建立企业公正，从而为价值分配的公平提供依据。价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导向（而不是素质能力资历），商业价值导向：分级分类与目标倾斜原则导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉献者定当得到合理的回报；给火车头加満水导向企业的可持续发展：组织的均衡发展，避免短期行为，防止高工资高福利对企业的威胁价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合五.构建价值驱动体系确定战略战略澄清指标与重点工作任务组织绩效目标组织绩效结果评估和运用公司愿景使命战略业务战略澄清战略目标KPI客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐事业环境客户KPI质量KPI服务KPI成本KPI商业环境KPI基本业务流程LTCIPDCRMISCHRF&AIT愿景与战略客户客户满意度市场目标商业环境学习与成长人力资本组织资本信息资本财务收入利润现金流内部运营时间质量版本部门KPI类别KPI项权重底线达标挑战得分80100120财务客户内部运营员工与成长在组织内部层层分解落实组织绩效管理方案设计原则在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必须是由第三方来统计数据的指标。六.华为文化与价值观的落地实践讨论达成共识三大关键制度固化习惯营造文化氛围干部以身作则老员工持续改进铲除平庸…7大措施有制度保障对奋斗者的关怀高层领导带头示范多层次培训引导掌握舆论宣传、建设网络社区仪式、范式、故事干部的传承精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。落地规范在招聘员工的选拔中体现华为员工商业行为准则相应的干部政策标准各级管理团队为核心价值观传承的责任主体围绕核心价值观进行干部自我批判劳动态度的评议以及结果应用6.1华为口号的演变板要坐十年冷烧不死的鸟是凤凰胜则举杯相庆败则拼死相救从泥坑里爬出来的人是圣人领先半步是先进领先三步是先烈先僵化、后优化再固化资源终会枯竭唯有文化生生不息不让雷锋吃亏6.2核心价值观是衡量干部的基础华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求以客户为中心持续保持艰苦奋斗精神坚特自我批判而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭十六条军规1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近3、最简单的是讲真话，最难的也是4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！10、如果你想跟人站队，请站在客户那队11、忙着站队的结果只能是掉队12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽6.3华为的“十六条军规”6.4华为公司改变工作作风的八条要求（2018）八条要求1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。6.5华为所呈现的8大文化特征狼性文化床垫文化工号文化压强文化危机文化服务文化服从文化自我批判文化文化特征概述狼性文化第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。床垫文化华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床，到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。工号文化“工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。压强文化华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。1.潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力2.利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示3.华为的“全员接班制”文化特征概述危机文化任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。”任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到这种压力，激发员工拼命努力的热情。服务文化华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方针。任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。自我批判文化任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。阿里巴巴最看重文化建设的中国公司马云的第一课上三路下三路使命愿景价值观组织人才KPI虚实一个了不起的企业，一定是把虚的东西做实了，把实的东西做虚。——马云PartOne阿里巴巴的文化到底是什么？客户第一CustomerFirst团队合作Teamwork拥抱变化EmbraceChange激情Passion诚信Integrity敬业Commitment一.案例：阿里“六脉神剑”旧版新版客户第一员工第二股东第三CustomerfirstEmployeessecondShareholdersthird因为信任所以简单Trustmakeseverythingsimple唯一不变的是变化Changeistheonlyconstant今天最好的表现是明天最低的要求Today’sbestperformanceistomorrow’sbaseline此时此刻非我莫属Ifnotnow,when？ifnotme,who？认真生活快乐工作Liveseriouslyworkhappily要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一样的人”。以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。确保你不偏方向，但阿里会给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。二.阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版）考核项目评价标准客户第一尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户立场思考问题。在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然分值12345拥抱变化适应公司的日常变化，不抱怨面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性提高分值12345诚信诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严历制止能持续一贯地执行以上标准分值12345考核项目评价标准激情喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求分值12345敬业上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果分值12345二.阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版）二.阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版）考核说明员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体实例达不到1分标准，允许以0分表示只有达到较低分数的标准之后，オ能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断小数点后可以出现0.5分如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。考核周期及程序每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管/经理进行评价部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。评分结果等级说明优秀27-30分良好23-26分合格1922分不合格0-18分三.阿里“六脉神剑”的考核方式（新版）客户第一员工第二股东第三因为信任所以简单唯一不变的是变化诠释这就是我们的选择，是我们的优先级。只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史。你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。阿里人真实不装，互相信任，没那么多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也因此高效。无论你变不变化，世界在变，客户在变，争环境在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见、看不懂、追不上”。改变自己，创造变化，都是最好的变化。拥抱变化是我们最独特的DNA。行为描述心怀感恩，尊重客户，保持谦和。面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿。把客户价值当成我们最重要的KPI。洞察客户需求，探索创新机会。诚实正直，言行一致，真实不装。不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报喜不报忧。善于倾听，尊重不同意见，决策前充分表达，决策后坚决执行。敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢得伙伴的信任。面对变化不抱怨，充分沟通，全力配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路。创造变化，带来突破性的结果。今天最好的表现是明天最低的要求此时此刻非我莫属认真生活，快乐工作诠释在阿里最困难的时候，正是这样的精神，帮助我们渡过难关，活了下来。逆境时，我们懂得自我激励；顺境时，我们敢于设定dreamtarget。面向未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼，自我挑战，自我超越。这是阿里第一个招聘广告，也是阿里第一句土话，是阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。独立思考，独立判断，不随波逐流。工作中敢于做取舍，敢于担责任。打破边界，主动补位，坚持做正确的事。在需要的时，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。行为描述认真踏实，完成本职工作。保持好奇，持续学习，学以致用。不为失败找借口，只为成功找方法，全力以赴拿结果。不满足现状，不自我设限打破“不可能”的边界。独立思考，独立判断，不随波逐流。工作中敢于做取舍，敢于担责任。打破边界，主动补位，坚持做正确的事。在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。考核形式对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分三.阿里“六脉神剑”的考核方式（新版）四.阿里巴巴的双轨制绩效考核文化、价值观占比50%季度业绩（KPI）占比50%考核周期：季度考核+年度评价结果排序：部门排序（20%-70%-10%）个人排序（30%-60%-10%）末尾淘汰：连续两个季度后10%晋升条件：上年度KPI达3.75（分数定义看下文）基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多目标确定公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。目标追踪有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。目标评价三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。四.阿里巴巴的双轨制绩效考核价值观评价A档：标杆B档：合格C档：缺乏绩效评分标准3分：不合格——10%3.25分：需要提高——10%3.5分：符合预期——60%3.75分：部分超过预期——15%4分：持续一贯超出预期——10%5分：杰出——5%符合不符合Value价值观Performance绩效好明星牛小白兔野狗狗不好四.阿里巴巴的双轨制绩效考核亚马逊永远都是第一天的企业文化一.拉姆·查兰：企业文化是亚马逊成功的关键要素模块1商业模式模块2人才招聘模块3数据支撑模块4创新引擎模块5决策机制模块6企业文化来源：《贝佐斯的数字帝国》亚马逊总部Day1大厦过去10年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中，附上1997年他最初写给股东的信件。在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第一天（Day1）”他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西还未被发明，还有太多目标等着实现。”二.Day1VS.Day2为何要特别强调“第一天”呢？任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。贝佐斯于1986年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。可怕的第二天是什么样子呢？“第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯三.如何建立Day1的企业文化？DAY1做法一实施“Day1”文化以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到。亚马逊采用一套14项原则来定义及塑造其企业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸于日常行动。因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重要的。做法二建立多种强制机制贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客户做得更好？”贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊重客户的利益。每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些目标客户，以及客户将如何受益。所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服中心与真实的客户交谈。亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论，并在必要时做出回应。如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉，便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。三.如何建立Day1的企业文化？DAY1做法二建立多种强制机制如果发现任何产品的品质欠佳，每位客户都将获得自动退款，无论客户是否要求。亚马逊利用定价机器人造访网站，找出竞争对手提供的较低价格，然后自动调整亚马逊的定价，以使两者相符。贝佐斯会对预期结果建立模型。若有适当机会，他总是将省下的钱转移给客户，而不是填补亚马逊自身的利润。贝佐斯公开个人的电子邮件地址，邀请客户就他们可能遇到的任何问题，亲自写信给他。贝佐斯会将他收到的电子邮件，连同他附加的问号，转寄给相关人员。他希望员工暂时放下手头上的工作深入研究邮件中的问题，并提出解决方案。之后，贝佐斯希收到一份分析报告，以了解最初产生问题的原因，以及后来的解决之道。他借此方式，确保亚马逊内部永远能听取客户的声音。三.如何建立Day1的企业文化？DAY1做法三大格局的思考观点“我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的短期现金。”——贝佐斯某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了4000台粉红色iPod，但到了11月中旬，苹果表示这批货会因不可预测的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后办理退款，而是到市场上购买了4000台粉红色iPod，亲自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团队充分的核准与支持。这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。三.如何建立Day1的企业文化？DAY1做法四建立自我强化的支柱贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。设立了“做就对了奖（JustDoItAward）”。奖杯是一双镀铜的破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是公司员工梦寐以求的奖项。设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供更低价格的员工。贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省下每年数万美元不必要的开支。三.如何建立Day1的企业文化？DAY1做就对了奖（JustDoItAward）门桌奖（TheDoorDeskAward）四.Amazon领导力准则（14条）客户至尚领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。主人翁精神领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。创新简化领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。决策正确领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉.他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。好奇求知领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。选贤育能领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。最高标准领导者有着近乎严苛的高标准—这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。远见卓识局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。崇尚行动速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。勤俭节约力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。四.Amazon领导力准则（14条）赢得信任领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。刨根问底领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。敢于谏言，服从大局领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。达成业绩领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。四.Amazon领导力准则（14条）Netflix文化手册：硅谷最重要的文件哈斯廷斯改造Netflix文化核心逻辑第一步打造高绩效的员工团队，提高人才密度。鼓励互相反馈，引入坦诚文化。通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。第二步支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。增强企业内部透明度，提升坦诚度。通过取消决策审批，消除更多管控。第三步通过员工留任测试，实现人才密度最大化。通过反馈循环，实现最高坦诚度。通过情景设定，取消多数管控。为什么是这三步？提高人才密度提高坦诚度减少管控传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板”Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平Google文化变革从管理者下手一.文化建设思考的逻辑精英人才到底想要什么？他们希望加入高自由度的企业管理难题管理的本质在于权力，正好跟自由相抵触员工依附于上级主管，自然想取悦主管变革做法Google管理者无法单独作主的决定：任用开除绩效评价加薪幅度、奖金分红、认股权数目管理大奖得主晋升程序代码的品质是否足以纳入Google程式库某个产品的最终设计与推出时间二.Google十大信条1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。2、专心将一件事做到极致。3、越快越好。4、网络上也讲民主。5、信息随时随地可得。6、赚钱不必作恶。7、信息无极限。8、信息需求无国界。9、认真不在着装。10、追求无止境。Facebook黑客文化：从两个问题入手一.Facebook黑客文化的由来当时主管facebook公司文化建设的MollyGraham从这两个问题入手：1)Whodowewanttobewhenwegrowup?在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司？2)Howdowetalktopeopleoutsideaboutwhatit'sliketoworkatFacebook?在Facebook工作究竟是什么样的，我们究竟应该向外界展示什么？Hack的定义马上上手、快速搞定、持续迭代特点：非传统、技术驱动、数据为王GrowthHack▶Growth+HackDONEISBETTERTHANPERFECTf专家对企业文化的解读Three一.互动的虚与实：约翰·科特的二层次说难以察觉容易察觉难以变革容易变革共同的价值观：企业中多数成员共同拥有的，能形成企业的行为方式通过传授将行为方式和规范传授给新成员，使得形成普遍的行为模式企业行为方式哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征，将企业文化分为两个层次：二.埃德加·沙因：睡莲模型三层次说文化层次行为定式花和叶：文化的外显形式，包组织的架构和各种制度、程序思维定式枝和梗：公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等潜意识根：各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉诊断方法观察访谈/询问推理/解释三.特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体企业环境价值观英雄人物礼仪与仪式文化网络每个企业都处于不同的环境之中，包括宏观文化、行业环境（市场、技术、客户、资源等），每个企业的环境，决定了企业的成功方式。同时环境是塑造企业文化的唯一影响因素，什么样的环境，直接决定企业会有什么样的文化。价值观是企业文化的核心。对于员工来说，组织价值观是正确的“标准”。是价值观的载体，提供榜样作用。既有与生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。作为公司日常系统化和程序化的惯例，向员工表明了期望的行为方式。通过典礼提供了公司推崇的范例。组织内部非正式的文化网络，是公司价值观和英雄故事的载体。3.1特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型高低低高风险程度回报速度硬汉型文化赌注型文化玩命工作-拼命享乐型文化过程型文化拥有组织愿意承担高风险，但执行回馈功能低的文化模式。石油、航空等行业一般具有这类文化。指适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式。把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。销售组织、餐饮业、软件行业等是具有这种文化的典型代表。着眼于如何做，基本没有工作的反馈，员工难以衡量他们所做的工作的文化模式。四.丹尼森企业文化模型衡量企业文化最有效、最实用的模型之一。由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。信仰与假设123456789101112外部关注内部关注灵活性稳定性适应性使命参与性一致性1-授权2-队导向3-能力发展10-组织学习11-顾客至上12-创造变革7-愿景8-目标9-战略导向与意图4-核心价值观5-配合6-协调与整合4.1丹尼森企业文化模型的各个维度解析特征说明维度解析参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有疑聚力的内部文化核心价值观公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？4.1丹尼森企业文化模型的各个维度解析特征说明维度解析适应性主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力创造变革公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？组织学习公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。愿景员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？4.2丹尼森企业文化模型内容分析灵活性稳定性适应性使命参与性一致性位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关位于下部的两个文化特征强调了公司內部系统、组织结构以及流程的整合问题五.霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说实践活动价值观一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是企业文化的核心。礼仪集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余的），如问候方式，庆典，也包括语言。英雄具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人，可以是真实也或虚拟的。符号指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符号很容易新旧交替，也很容易被复制。在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是企业文化的核心。六.多层次模型精神文化行为文化物质文化物质文化由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。行为文化企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。精神文化是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观、企业精神、伦理道德等。总结提炼给文化下个定义企业文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式，塑造态度和行为。企业文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事物。企业文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进，并增进组织繁荣兴盛的能力。企业文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。一.什么是组长文化？二.企业文化的4大属性共有普遍持续内隐文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不会是个人特质的平均值。文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的规范和期望里体验到文化。文化渗透组织的多个层级，触及层面极为广泛；有时甚至与组织融为一体。文化呈现在群体行为、实体环境、群体仪式、可见的符号、故事和传说里面。文化还有一些无形层面，像是心态、动机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也就是如何解读、回应周遭世界的心智模式。文化可以长期引导群体成员的思想和行动。文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。文化有一个经常被忽略的重要面向，尽管它的本质属于潜意识，人却天生就能出于本能地看出并回应文化。文化就像某种沉默的语言。三.企业文化要回答的三个关键问题1企业文化是什么文化的来源文化的定义文化的分层2为什么要做企业文化文化是组织的空气文化是管理的有效保障和有机环境文化与制度相比的优势文化有利于分权文化对内平衡差异，对外统一形象3做怎样的企业文化优秀企业文化共性优秀文化的价值取向优秀企业积极适应市场，以把握机遇优秀企业家是造钟人企业文化的缘起Four一.企业文化的兴起二十世纪七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘。研究发现美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化。“企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注二.日本经济发展的经验总结日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本经济发展的三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。三.硬管理V.S软管理《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式。制度Systems结构Structure战略Strategy技能Skills人员Staff作风Style共同价值观SharedValues上“3S”：管理的硬件战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织标结构：指一个企业的组织方式制度：指信息在企业内部传送的程序、形式人员：指企业的人力资源状况作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标下“4S”：管理的软件，即企业文化四.企业文化为何越来越重要？手工业时代工业化时代知识经济时代经验管理科学管理现代管理文化管理18世纪后期-19世纪末19世纪末-20世纪40年代二战后-20世纪80年代20世纪80年代-至今个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制度严厉的监督过分重奖重罚理性管理运用科学决策关注人的情感需求理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观工具人经济人社会人主人/伙伴八种不同的企业文化风格Five人际互动对变化的反应一.两个主要面向组织里人际互动和协调的倾向，形成一个连续频谱，从高度独立一直到高度相依。倾向高度独立的文化，较重视自主性、个人行动和竞争。倾向高度相依的文化，强调整合、管理各种关系，以及协调群体的行动；这类文化里的人通常倾向协同工作，并从群体的观点来看待何谓成功。有些文化强调稳定，优先重视一致性、可预测性和维持现状；有些文化则强调弹性、顺应力和接受变化。偏好稳定的文化通常会遵守规则，运用控制结构（像是以年资为基础来配置人员），强化阶层制度，并极力追求效率。偏好弹性的组织通常较重视创新、开放、多元和长期导向。二.八种不同的文化风格关怀型使命型学习型乐趣型成果型权威型安全型秩序型注重关系和互信理想主义和利他主义探索、拓展和创意趣味和兴高采烈成就和胜利挂帅强调实力、决断和胆识规划、谨慎和筹备注重尊敬、结构和共同的规范三.八种文化风格对应的工作环境关怀型使命型学习型乐趣型成果型权威型安全型秩序型工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。弹性稳定相依独立对变化的反应人际互动使命型关怀型秩序型安全型学习型乐趣型成果型权威型资料来源：史宾沙顾问公司四.企业文化整合架构用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定），结果产生了八种文化特性。每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和关怀型特质。图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。五.文化整合的挑战虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为的期望，作出困难的选择。达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它的缺点）。有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来倡导变革。六.文化整合：领导人宣言弹性稳定相依独立全食超市（WholeFood）：使命型“全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度的激励作用。”——约翰·麦基（JohnMackey）创始人及CEO迪斯尼（Disney）：关怀型“保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的想法，些是极为重要的。”——鲍勃·伊格（BobIger）CEO美国证监会（SEC）：秩序型“制定规则是证监会的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规则必须遵守。”——杰伊·克雷顿（JayClayton），美国证监会劳合社（Lloyd’sofLondon）：安全型“企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪些风险，并和能提供协助的专家谈谈。”——英加·毕尔（IngaBeale），CEO华为（Huawei）：权威型“我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。”——任正非，创始人葛兰素史克（GSK）：成果型“我试着我们持续聚焦在‘公司现代化’这个明确的战略上。”——安德鲁·维帝爵士（SirAndrewWitty），前CEOZappos：乐趣型“要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些事，工作的乐趣会多更多。”——谢家华，CEO特斯拉（Tesla）：学习型“我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？”的事物。”——埃隆·马斯克（EonMusk），创始人兼CEO七.管理者如何运用企业文化风格理解企业文化，评估文化可预期的和意料之外的效应评估员工对企业文化的观点一致的程度找出可能提升或降低群体绩效的次文化在并购时，找出双方原有文化的差异让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式衡量个人领导风格与企业文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化八.企业文化风格的优缺点文化风格优点弱点排名1或2关怀型温暖、真诚、强调关系改善团队合作、投入程度、沟通、信任和归属感过度强调建立共识，可能会降低对其他选项的探索、扼止竞争、减缓决策速度63%使命型使命导向、理想主义、包容力提升对多元化、永续性和社会责任的肯定过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下实际的重要事项9%学习型开放、发明、探索加强创新、灵活度和组织学习过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利用现有的优点7%乐趣型轻松、直觉、喜爱趣味提升员工士气、投入程度和创意过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律，造成法规遵循或治理的问题2%文化风格优点弱点排名1或2成果型成就导向、聚焦在目标提升执行力、外部焦点、能力培养和目标达成过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合作破裂，引发更高程度的压力和焦虑89%权威型胆识、果决、主宰改善决策速度和面对威胁或危机时的反应速度过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的工作环境4%安全型务实、谨慎、万全准备改善风险管理、稳定度和营运连续性过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作环境充斥官僚气息、无弹性和无人性8%秩序型遵守规则、尊重、合作提升营运效率、降低冲突、深化公民思维过度强调规则和传统，可能会降低个人特性、扼杀创意，并限制组织活力15%八.企业文化风格的优缺点企业文化诊断工具Six一.组织业务流程和文化差距PCG分析模型对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。现有业务流程和制度表现的文化状态提倡的文化状态绩效执行力领导力协调度满意度文化差距二.冯·特姆彭纳斯企业文化模型平等等级人工作导弹型埃菲尔铁塔型家庭型孵化器型一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等，所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。三.文化与领导协同性分析模型该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。灵活与自由外部与差异内部与整合稳定与控制指导者革新者推动者破坏者监控者生产者协调者主管者人际管理模式开放系统模式内部过程模式理性目标模式理解自己和他人有效地沟通员工发展与变革相伴创造性地思考管理变革建立团队参与制定决策管理冲突建立并维持权利基础协商达成一致并承诺提供主意监控个人业绩管理集体业绩和进程客观思考分析信息多产地工作培养高产的工作环境管理时间和压力管理计划设计工作行使职责管理开发并传达愿景设定目标设计和组织OCAI文化定量分析模型一.什么是OCAI？罗伯特·奎恩RobertQuinn金·卡梅隆KimCameron“文化定量分析模型-OCAI”由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确企业文化创新方向、管理风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有很高的效度及信度。此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准六个方面综合判断企业文化类型。二.OCAI六个方面的判断依据氛围特征成功准则战略重点领导风格员工管理企业凝聚力三.OCAI题目设计说明题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在”栏没有比较概念。举例：现在F1：企业的氛围未来30像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦1510充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务4020注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就2540岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度20100100四.OCAI正式题目现在F1：企业的氛围未来像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度100100现在F2：高层领导班子未来是导师，指导员工成长是企业家，创新推动者是实际主义者，重视绩效结果是协调者、组织者和工作效率改善者100100现在F3：管理特征未来重视团队意识、倡导参与管理充满自由、创新和独特性竞争、高要求、高质量，重成果寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性100100现在F4：企业的凝聚力未来凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要100100四.OCAI正式题目现在F5：战略重点未来重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法强调竞争意识，重视绩效目标重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展100100现在F6：成功标准未来成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领导者和创新者。成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低成本运营。100100四.OCAI正式题目五.结果分析根据组织关注的工作内容不同，可将企业文化划分为内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。内部取向型文化外部取向型文化内部整合外部发展灵活自主过程控制根据组织采取的工作方式不同，可将企业文化划分为规范控制型文化和