ERP期末考试复习资料

ERP原理及应用

ERP的形成与发展

ERP原理

ERP实施

ERP的形成与发展

20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式,

设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。

20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效

的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划

-----MRPo

ERP的形成与发展

20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，

以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的

方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是

MRP-II即制造资源计划产生了。

ERP的形成与发展

20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化

也不断加大。

要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统,

而只能依靠计算机系统来实现。

信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一

代的管理理论与计算机系统一一企业资源计划ERPo

ERP的形成与发展

基本MRP（开式）

Cloesd-loop-MRP闭环MRP（开式MRP+CRP能力需求计划+车间作业计

划+米购作业计划）

MRP-II（闭环MRP+财务模块+模拟能力），仅限于企业内部，以自身为中

心。

ERP（MRP11+人事模块+质量管理+信息管理+客户关系管理+电子商

务。。。。。。）从企业内部扩展到外部。功能覆盖了市场预测、生产计

划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理、产品销售、财务管理整

个经营过程。扩展到企业外部，以客户为中心。

ERP的未来（SCM供应链管理Supplychainmanagement）

基本MRP

库存订货点理论

基本MRP

物料需求计划理论

（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫・奥列基博士提出了把对物料的需求分

为独立需求Independentdemand（一般指销售成品、配件）与相关需求

Dependentdemand（BOM分解的下层物料）的概念：产品结构中物料的

需求量是相关的（3W1H）。得到美国生产与库存管理协会APICS（American

producionandinventorycontrolassociation）宣传而推广。

在需要的时候（生产计划、采购计划的时间：WHEN）

需要什么（生产计划、采购计划的数量：HOWMANY）

用什么制造（所需物料BOM：WHAT）

制造什么（生产主计划：WHICH）

基本MRP

产品结构BOM（Billofmaterial）

基本MRP

MRP逻辑流程

MRP计算公式：净需求=—净库存=毛需求+计划分配量+备品（或安

全库存）-在途量（或WIP）—现有库存

闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，

即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计戈I」,在满足能力需求的前提下,

才能保证物料需求计划的执行和实现。

在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能

力进行校检、执行和控制。

3MRP-II

1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗•怀特(OliverW-Wight)提

出了一个新概念制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning),

称为MRP-llo

MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企

业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一

的计划和控制，使企业的物流(顺向)、信息流、资金流(逆向)流动畅

通的动态反馈系统。

运行MRP的方式

再生式MRP(regeneration)：按照固定的时间运行MRP,间隔最少为1周，

所有项目重新运行一次MRP,计算量大，数据处理效率高，但是反映迟

钝，一般用于MTS型生产。

净变式MRP(netchange)：按照不固定的时间运行MRP,间隔最少为1

天，只处理发生变化的项目运行一次MRP,计算量小，数据处理频率多,

但是反映快，一般用于MTO型生产。

MRP一般只用于A、B类零件；C类零件最佳采用订货法计算(例如标准

件)

MRPII的功效

解决经常性拖期交货问题；

超额库存问题；

物料短缺问题；

生产能力问题；

资金管理问题；

品质管理问题；

物料管理明显改善，库存占有率下降；企业决策层和管理部门能及时了解

企业的生产经营状况；改变传统的生产经营计划，缩短生产周期，加快对

市场及用户需求变化的反映速度；转变管理观念和管理方式，提高人员素

质，促进企业管理上台阶。

MRPII运行条件

企业管理体制需要规范化、管理流程需要程序化、基础数据要齐全、准确

需要管理技术、计算机技术、制造工艺技术相结合的综合性人才（既懂管

理又懂IT）；一般进行MRPII软件二次开发、硬件维护、系统维护和分析。

准备工作：管理规范化和制度化、物料管理达到3级水平、物料统一管

理、物料编码、基础数据和资料、培训工作。

高层管理的参与与支持、有一个强有力的团队、改变传统管理的决心、高

素质的教育和培训。

MRPII系统成功的参考指标

税前利润在未来3年增长10%、12%、15%；

财务周转率在$L6M--$1.8M之间；

应收款日期少于50天，应付款日期少于60天，

成本准确率在98%以上；

库存准确率在A类99%以上、B类98%以上、C类97%以上；

BOM准确率在99.5%以上、技术修改控制率在99%以上；

采购按时到货率95%以上

生产按时完工率95%以上，工艺路线准确率99%以上；

销售预测准确率90%以上

4ERP的形成

MRP-II的局限性

企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理,

要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求

扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成

管理；

企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出

了MRP-II的管理范围。

4ERP的形成

信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间

即是竞争对手，又是合作伙伴，信息管理要求扩大到整个供应链的管理，

这些更是MRP-II所不能解决的。以企业供应链为中心，将企业内部生产

经营单元：订单、采购、库存、计划、质量、运输、市场、销售、财务、

企业理财服务等进行整合一体。

4ERP的形成

20世纪90年代美国加特纳（GartnergroupInc.）将MRP-II发展到了一个新

的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）

企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流。

ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。

4ERP的形成

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思

想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经

营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

4ERP的形成

ERP的未来

1990年，美国加特纳公司GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之

后，Gartner又提出一个新的概念一ERPII。

管理范围更加扩大，面向市场、面向经营、面向销售，面向供应商、面向

分销商等。

继续支持与扩展企业的流程重组，通过企业工作流程化实现企业人员、财

务、制造、分销的集成。继续支持MRPII和JIT（适时生产justintime）.

运用最先进的计算机技术

ERP软件

国外软件:

SAP系统R3、MY-SAP、OrcaleApplication、MFGPRO、J.D.Edwards的

ONEWORLDXE、Fourthshift（四班）的MSS、SSA的BPCS、Scala、

Baan、QAD、FRONTSTEP的SytrLineERP、PeopleSo代、MAPICS

的XAoooooo

港台软件：

鼎新、普杨、汉康、艾一、天心、盛创、佛氏

国内软件。。。。。。。。

用友U8、金蝶K3、浪潮国强、安易Anyi2000、歌利来M3。。。。。

ERP的形成与发展

思考题

什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？

简述基本MRP的计划逻辑。

物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么

什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？

什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？

您能画出MRP-II的逻辑流程吗？

ERP是什么？是软件还是一种管理理论？

ERP与MRP-II有何异同？

您对ERP的未来发展有何看法？

ERP的有关基本概念

3.1物料编码

物料编码(PartNo./MaterialNo.)

物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。

物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、

物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料

的质量管理信息等MRP参数。

3.2物料清单

物料清单

物料清单（BOM—BillOfMaterials）是描述产品结构的文件。

3.2物料清单——虚拟件（PHANTOM）

虚拟件

作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上

与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。

虚拟件的作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组

合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以

自动生成实际的业务单据。

这种“虚拟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对

实际的物料。

3.2物料清单一一虚拟件

简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构

一个物品，有实际的范例如下图。

如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、（：的BOM文

件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存

储空间也会增加。

采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K,并定义K的BOM文

件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K,无须重复加入子件D、E

与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的

相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚

拟件的子件发生工程改变时一，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件

以上的所有父项。

与半成品区别：虚拟件在系统中不存在实物收发出入库，一般在图纸或工

艺中临时组合（组合图或部装图），运行MRP时会穿透到其下层。半成

品在系统中一定存在实物收发出入库，一般在图纸或工艺中组合（组合图

或部装图），运行MRP时不会穿透到其下层。

3.2物料清单一一虚拟件

虚拟件

3.2变型产品的物料清单一一模块式

模块式BOM简化了以下:5X4X3X2=120种BOM——1种BOM

3.2物料清单

物料清单的作用

3.3工作中心

工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一

项加工任务时同时也发生了加工成本。

它是由一台或几台功能相同的设备（或流水线），一个或多个工作人员，

一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一

个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流

程。

3.4提前期与计划展望期

提前期（LeadTime）与计划展望期（Forecast）

提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时

间。

生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。

采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。

生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全

部时间。

3.4提前期与计划展望期

装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。

累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。

总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前

期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。

计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间

跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。

3.5工艺路线

工艺路线（Routing）

主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各

项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时

间与等待时间），及外协工序的时间和费用。

独立需求与相关需求

3.6工作日历

工作日历（Calendar）

也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日

历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP

的运算时会避开休息日。

不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同

的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。

ERP基本概念一一思考题

思考题

什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？

什么是BOM?

制造BOM与设计BOM有何异同？

请举一个BOM的例子。

什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？

什么是提前期？为什么要设置提前期？

工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。

工作日历与日常日历有何不同

销售管理

生产类型的划分

按产品使用性能：通用生产、专用生产

按生产工艺特点：流程型、离散型（加工组装型）

按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产

按产品需求特性：订货生产、备货生产

销售管理

现货生产(MakeToStock-MTS),面向库存生产，成熟期

订货生产(MakeToOrder-MTO),面向订单生产，增长期、衰退期

订货组装(AssembleToOrder-ATO),面向订单装配。通用部分按MTS

生产，订单要求部分按MTO最终装配。

工程生产(EngineerToOrder-ETO),面向订单设计，投入期

混合型(通用件MTS、特殊件MTO)

4.销售管理

销售管理的主要业务

4.销售管理

销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。

4.销售管理

销售管理子系统与其他子系统的关系

4.销售管理一一思考题

思考题

你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。

请概要描述一下销售管理的主要业务。

想一想，销售管理与其他业务管理的关系。

销售管理处于什么样的计划层次？

概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。

主生产计划(MPS)

主生产计划(MasterProductionSchedule,简称为MPS)是确定每一个

具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。

计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的

MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层

次。

5.主生产计划(MPS)

粗能力计划(Rough-cutCapacityPlanning,简称RCCP)

粗能力计划是对关键工作中心(瓶颈部分)的能力进行运算而产生的一种

能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中

心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过

粗能力计划进行校验。

5.1粗能力计划的计算

粗能力计划的计算

建立关键工作中心的资源清单。

进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段

5.1粗能力计划的计算

再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平

衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度(可

初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行)。

5.2主生产计划理论

相关基本概念

时段(TimePeriod)。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只

是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段

的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计戈从而可以区分出计

划需求的优先级别。

5.2主生产计划理论

时区(TimeZone)与时界(TimeFence)

某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系

5.2主生产计划理论

某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系

5.2主生产计划理论

时区、时界对计划的影响

时区1,需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很

难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该

尽量避免更改。

时区2,需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、

最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能

由人工干预。

5.2主生产计划理论

时区3,计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无

代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。

5.2主生产计划理论

主计划制订流程

MPS计算流程

5.主生产计划一一思考题

思考题

什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位？它的来源呢？

什么是RCCP?它作用是什么？你们企业涉及RCCP?

RCCP是如何计算的？

主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没有主生产计划员？

5,主生产计划一一思考题

请解释以下概念：

时段、时区（1,2,3）、时界（计划时界与需求时界）。

您理解他们之间的关系吗？时区1,时区2,时区3从时间上讲，哪一个

在前面？并结合实际举例说明。

简述时区对计划的影响。

请画出MPS计算流程图。

列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？

请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、计划产出量、

计划投入量、可供销售量、可用库存量。他们如何计算？

请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。

物料需求计划（MRP）

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning,简称为MRP）是对主生

产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时

间进度计划。

6.物料需求计划（MRP）

物料需求计划主要解决以下五个问题（4W1H）：

WHAT要生产什么？HOWMANY生产多少？（来源于MPS）

WHERE要用到哪里？（根据BOM展开）

已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）

WHICH还缺什么？（计算出结果）

WHEN何时安排？（计算出结果）

6.物料需求计划（MRP）

生成MRP的流程图

6.物料需求计划（MRP）

最低层码（low-levelcode,简称LLC）

概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N

的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0,下一层的部件的层级码

则为1,依此类推。

一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品

结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次

时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层

级码。

6.物料需求计划（MRP）

作用：

在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从

产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层

码数字高的顺序进行计算。

当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层

码为2）,只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计

算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求

量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP

需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配。

这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料,保证了时间上最先需

求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库

存。因此，低层码是MRP的计算顺序。

6.物料需求计划（MRP）

物料A的MRP计算顺序示意图

6.物料需求计划（MRP）

MRP子系统与其他子系统的关系图

6.物料需求计划一思考题

思考题

什么是MRP?它主要是解决什么问题？

生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？

请画出MRP的计算流程图？

MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。

您认为MRP的输出报表应有哪些吗？

试着列举一个运算MRP的计算例子。

能力需求计划

能力需求计划(CapacityRequirementPlanning,简称为CRP)是对各生产

阶段、各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、

设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订

出能力需求计划。

7.能力需求计划

能力需求计划解决如下问题：

各个物料经过哪些工作中心加工？

各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？

工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？

7.能力需求计划

能力需求计划运行的流程图

7.能力需求计划

无限能力计划

无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个

工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。

当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。

7.能力需求计划

有限能力计划

是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力

分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时;优先级别底的物料被推

迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。

7.能力需求计划

工作中心加工物品的负荷计算如下：

负荷=该物品产量又占用该工作中心的标准工时（或台时）

能力一负荷20,则满足加工要求，能力富余（或刚好）。

能力一负荷＜0，则不能满足加工要求，能力不足。

7.能力需求计划

调整能力的方法有：

加班；

增加人员、设备；

提高工作效率；

更改工艺路线；

增加外协处理等。

7.能力需求计划

调整负荷的方法有：

修改计划；

调整生产批量；

推迟交货期；

撤消订单；

交叉作业等。

7.能力需求计划一一思考题

思考题

什么是CRP?它的作用是什么？

请绘制CRP的运算流程图。

您如何看待有限能力计划与无限能力计划？

举例说明CRP的计算过程。

你们企业有没有作过能力需求计划？

当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？

采购管理

采购工作主要是适时、适量、适质、适价、适地（5R理论）为生产部门

提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程

进行组织、实施与控制的管理过程（主要交期、品质、价格成本控制、供

应商开发评审、合同管理等）。

合同管理指：供应商（销售商）代码、物料代码在有效时间内（一般1

年为期）生成唯一的采购（销售）价格。采购订单和销售订单价格由合同

控制（一般由指定IWJ层控制）。

8.采购管理

采购子系统业务处理流程图

8.采购管理

采购子系统与其他业务子系统的关系

8.采购管理一一思考题

思考题

采购作业有哪些工作内容？

请说出采购子系统的处理流程。

你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方案？

请画出采购子系统与其他子系统的关系图。

你们企业的用款计划是如何制订的？

库存管理

库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通

的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管

等一系列的管理活动。（主要是5s管理、物证卡帐一致性、FIFO先进先

出、盘点管理、呆滞料管理、存量控制按P0收料、用量控制按W0发料

等）

9.库存管理

库存作用

维持销售产品的稳定。

维持生产的稳定。

平衡企业物流。

平衡流通资金的占用。

9.库存管理

库存的弊端

占用企业大量资金。

增加了企业的产品成本与管理成本。

掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质

量不稳定、市场销售不力等。

9.库存管理

掩盖了企业众多管理问题

9.库存管理

9.库存管理

库存管理子系统与其它业务子系统的关系

9.库存管理一一思考题

思考题

仓库管理有哪些业务？

请概要说说库存的分类。

您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？

什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。

什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。

什么是独立需求与相关需求？

请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？

请绘制库存子系统的业务处理流程。

请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。

车间管理

车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划

的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。

车间管理子系统业务流程图

10.车间管理

10.车间管理

车间任务下达流程

10.车间管理

加工单生成:WO工单根据BOM展开最低层码，但是不展开半成品下层，

半成品需要另外开立WO。清楚列出发料明细及PICKLIST,也用作核算生产

成本（材料成本、工作中心机器设备、人工成本）的标准。

10.车间管理

投入产出控制

（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-1/0）是衡量能力执行情况

的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与

实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划

投入工时（台时工能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它

信息。

10.车间管理

投入产出的物流控制模型

10.车间管理

投入产出报表分析

计划投入＞实际投入，加工件推迟到达

计划投入=实际投入，加工件推迟按计划到达

计划投入＜实际投入，加工件提前到达

实际投入＞实际'产出，在制品增加

实际投入=实际产出，在制品维持不变

实际投入＜实际'产出，在制品减少

计划产出＞实际产出，工作中心落后计划

计划产出=实际产出，工作中心按计划

计划产出＜实际产出，工作中心超前计划

10.车间管理

思考题

概要描述车间管理的工作内容。

车间控制处于ERP计划的什么层次？

请绘制车间子系统业务处理流程。

理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？

派工单如何生成？

加工单与派工单有何不同？

什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？

车间的投入与产出有什么作用？如何控制？

您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？

JIT生产管理

准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点：

拉式作业方式（也有人叫零库存生产），起源于日本丰田汽车公司

11.JIT生产管理

反冲法核销成本

一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），

并要求物料清单准确率100%,生产的统计（完工产品数、废品数）也必

需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序

结束点。

按生产率安排生产计划

传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT

作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工

票，作业计划一般是最终组装计划（FAS）,生产安排要平衡能力，同时

又要平衡物流。

11.JIT生产管理

企业是否采用JIT模块（或看板管理方式），现提供下参考

如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：

物料清单准确率100%；

库存数据准确率100%；

工艺路线稳定；

生产能力稳定（设备良好，人员稳定、节奏合拍、生产平准化）；

生产过程中质量比较稳定；

物料供应稳定。

品质稳定，尽量免检。（品质）

准时采购进料入场(交期)。

现场、仓库5s管理到位

11.JIT生产管理

JIT系统运行流程图

11.JIT生产管理

JIT子系统与其它子系统的关系如图

11.JIT生产管理一思考题

思考题

JIT是什么？

JIT管理与上一章讲的车间管理有什么异同？

您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处理吗？

请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。

财务管理

会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统

称，现代会计学把企业的会计分为财务会计(financialaccounting)与管

理会计(managementaccounting)。

主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内

部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。

12.财务管理

财务管理分为三大部分：

财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、

现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。

成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将

在下一章讨论。

固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，

12.财务管理

会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务

划与预算：

制作凭证；

根据凭证记账;

财务报表及财务分析。

12.财务管理

账务处理流程

12.财务管理

账务处理的主要内容有：

设置账户

填制和审核记账凭证

登记账簿对账和结账

编制会计报表

12.财务管理一财务处理的流程图

12.财务管理一财务各子系统关系图

12.财务管理一财务子系统于ERP各相关子系统的关系

12.财务管理一一思考题

思考题

财务工作有哪些工作内容？

你们公司用过财务软件吗？

什么是管理会计与财务会计？

请画出财务子系统业务处理流程。

请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。

固定资产管理

固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工

具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。

不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限

超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。

企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法,各类或各项固

定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。

13.固定资产管理

固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如

固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的

业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。

13.固定资产管理一固定资产子系统业务处理流程图

13.固定资产管理一固定资产子系统与其它子系统的关系

13.固定资产管理一一思考题

思考题

什么是固定资产？

请设计固定资产卡片形式。

请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。

你们公司采用什么样的固定资产折旧方式？

请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加以解释。

成本管理

成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准

确、快速地进行成本费用的归集和分配,提高成本计算的及时性和正确性。

同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成

本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管

理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成

本分析等几个环节。

14.成本管理

责任会计制要求建立责任中心

制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。

成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、

业务部门、车间、班组与工作中心等。

利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。

在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心。

14.成本管理一成本的构成

14.成本管理

产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：

成本计算对象确定

成本计算期的确定

材料实际成本核算

各项生产费用的归集和分配

产品成本在产成品和在制品之间分配

14.成本管理一产品材料费的计算

14.成本管理

直接人工费：

卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件(BOM)从

底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。

14.成本管理

间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料

分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及

工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。

14.成本管理

作业成本法(Activity-basedCosting)

非产量相关制造费用比重加大时；

产品多样性程度提高时。

作业成本法的采用应遵循两个基本原则：

作业消耗资源，产品消耗作业；

生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。

14.成本管理

成本子系统与其他子系统的关系图

14.成本管理一一思考题

思考题

生产成本有哪些构成？

ERP是如何计算材料成本的？

人工成本是如何计算的？

间接费用如何分配？

什么是ABC成本法？

您认为企业实施ABC成本法的难点在哪里？

你们企业有条件实施ABC成本法吗？为什么？

请列举一个按ABC成本法计算的实例。

请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。

设备管理

企业设备管理的工作内容有：

建立与执行设备管理制度；

合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；

按规定及时做好维护工作；

认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；

做好设备日常台账管理工作；

根据需要及时地、有计划地改造与更新设备

15.设备管理

设备管理子系统与其他子系统的关系图

15.设备管理一一思考题

思考题

设备管理有哪些主要内容？

设备管理与固定资产管理有什么不同？

请描述设备管理的系统运作流程。

什么是设备三率？如何计算？

设备的配件如何管理？

请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的关系图。

质量管理

ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、

IS09000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了

信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量

管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。

16.质量管理

质量标准

质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准

有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测

标准文件等。

16.质量管理

质量检验

质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成

品进行检验的过程。

16.质量管理一质量控制

16.质量管理

质量分析

排列图

16.质量管理

直方图

16.质量管理

质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统

的自由定义查询功能实现。

分层法的数据分层方法参考如下：

按时间间隔分，如可以按生产班次；

按操作工位（人员）分；

按使用设备分；

按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；

按原材料分，如进料批次、供应商等

16.质量管理一一思考题

思考题

理解质量标准与抽样方案的概念。

请画出质量检验处理流程。

请列举质量管理的基础数据。

如何生成控制图与直方图？

请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统的关系图。

您了解质量管理新、老七工具吗？

分销资源计划

分销中的问题：

每天卖了什么？

在那儿卖？

卖了多少？

什么价格？

还缺什么？

17.分销资源计划

分销资源计划（distributionresourceplanning,简称为DRP）解决问题：

采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构怎样？

如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？

如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？

如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？

怎样制定销售计划？

如何进行销售网络核算，控制销售回款？

17.分销资源计划

分销架构

17.分销资源计划

数据收集

数据分析与销售计划

分销网络财务政策与核算

17.分销资源计划

思考题

《销资源计划主要是解决什么问题？

请绘制您知道的分销架构图。

请绘制出分销网络的信息流。

您认为分销资源计划系统实现的难点在那里？

人力资源管理

人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多

伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争,

而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。

人力资源管理系统(HumanResourceManagement,简称HRM)与ERP

良好地集成，推动了企业信息化的发展。

18.人力资源管理

人事管理

工种管理；

人员调动；

离职管理；

考勤管理；

住房管理。

18.人力资源管理

人力资源计划管理

18.人力资源管理

工作分析

工作描述；

工作说明书。

员工招聘

需求申请、审批；

发布招聘信息；

建立测试提库；

测试成绩管理；

录取与招聘评估。

18.人力资源管理

培训计划

培训计划；

效果评估。

绩效评估

报酬管理

人力资源的测评

18.人力资源管理

思考题

人力资源管理有哪些工作内容？

本书讲述了人力资源子系统的哪些模块？

请说说人力资源管理与人事管理的区别。

什么是工作分析？

请列出人力资源子系统的基本数据。

请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统的关系图。

供应链管理

概括来说，供应链管理(supplychainmanagement,简称SCM)是围绕核

心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息

等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、

制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。

19.供应链管理

供应链管理的形成

市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力

供应链管理是企业内在管理模式变更的必然

19.供应链管理

总体设计供应链设计流程

19.供应链管理

供应链结构模型

客户关系管理

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,简称为CRM)一方

面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一

方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。

20.客户关系管理

CRM软件的基本功能：

客户管理；

时间管理；

销售管理；

营销管理

客户服务

合作伙伴关系管理

知识管理

34.项目实施前期工作

企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下

分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到

是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。

企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。

34.项目实施前期工作

企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：

企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。

企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向

领导提出建议书。

市场的导向。如政府机构的指令、建议等；

同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。

这些因素导致企业对一ERP去感兴趣，进而去了解与立项。

企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理

及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。

34.项目实施前期工作

实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提

供企业参考：

企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、

市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。

企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发

的全局观念。

企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的

管理理论，满足ERP的应用培训要求。

各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机

或通过培训能操作计算机。

企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

34.项目实施前期工作

推行ERP的前期工作流程

34.项目实施前期工作

应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开

发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。

如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，

当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软

件供应商进行二次开发。

一般来说，企业最好不要进行自行开发。

34.项目实施前期工作

成立筹备小组

成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级

领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门

主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，

并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算

机业务的人员。

另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作,这样使以后的

工作更为有利。

34.项目实施前期工作

ERP知识培训

ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软

件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询

机构。

因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软

件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可

以让企业的更多人员接触ERP知识。

34.项目实施前期工作

可行性分析与立项

通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分

析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项

目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各

项计划。

34.项目实施前期工作

需求分析

各个部门需要处理的业务需求。

考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。

业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千

奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最

好需求等。

数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、

CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

34.项目实施前期工作

测试数据准备

企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测

试数据，各个业务部门填写数据收集报表。

34.项目实施前期工作

选型或转入开发

在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：

软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；

软件供应商的维护、二次开发支持能力；

文档资料的规范与齐全性；

实施服务的方法与质量；

34.项目实施前期工作

软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；

走访ERP成功企业的应用范例；

注意软件的运行环境；

ERP软件与实施服务的价格；

方案比较。

34.项目实施前期工作

思考题

实施ERP项目的前期工作有哪些？

您认为实施ERP企业需要哪些条件？

ERP项目选型的步骤如何？

项目选型有哪些注意要点？

请模拟做一份测试数据收集表。

你们企业为什么要计划上ERP项目？

35.项目实施

ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法

论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。

35.项目实施

实施方针：

总体规划；

效益驱动；

重点突破；

分布实施。

35.项目实施

成立三级项目组织

项目领导小组；

项目实施小组；

项目应用组。

制订项目实施计划

项目进度计划；

业务改革计划。

35.项目实施

调研与咨询

企业管理现状描述；