国外十大成功的企业管理模式

5/5国外十大成功的企业管理模式盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。

国外十大成功的企业管理模式

企业管理模式一、通用电气

韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛

“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：

1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。

学习局限：

1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：

德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

企业管理模式二、IBM

转型：切割非核心，向服务迈进

IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调

整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：

1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略

联盟与环境体系。

学习局限：

1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半

途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

国内实践：

TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心

或盈利单位集中谋求其他发展。

企业管理模式三、微软

人才：期权激励高人，精简组织结构

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准

用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓

励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

经验要点：

1、选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。

2、不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。

学习局限：

1、承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

2、灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

国内实践：

百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门

也带来期权顾虑。

企业管理模式四、沃尔玛

连锁：快速扩张，供应链管理

沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在

华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样

严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

经验要点：

1、连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。

2、规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。

学习局限：

1、树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。

2、中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。

国内实践：

联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。

企业管理模式五、宝洁

多品牌：不同，就是力量来源

宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。

经验要点：

1、多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。

2、产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。

学习局限：

1、多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。

2、多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。

国内实践：

海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

企业管理模式六、丰田

生产：讲求精密，追求极致

丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。

经验要点：

1、精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。

2、把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。

学习局限：

1、日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。

2、单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。

国内实践：

格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小

成绩。

企业管理模式七、三星

研发：血本研发，后起之秀

三星以速度、创新和领导数码电子时代而着称于世，从简单的

组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强

调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投

入占每年销售额的比例已达到8%。

经验要点：

1、“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位

和以消费者为导向的高效运筹水平。

2、研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。

学习局限：

1、以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。

2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服

从和忠诚，不利于发挥员工创造性。

国内实践：

联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。

企业管理模式八、戴尔

直销：降低成本，流程管理

直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这

种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个

人电脑市场取得了空前成功。

力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商

环节，节省了成本，降低了产品价格。

经验要点：

1、生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。

2、通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。

学习局限：

1、直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。

2、独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。

3、采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。

国内实践：

联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。

企业管理模式九、甲骨文

并购：吃掉对手，壮大自我

自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业

级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现

掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

经验要点：

1、并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。

2、并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。

学习局限：

1、并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们

如履薄冰。

2、组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多

头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。

国内实践：

国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整

产生很大障碍。

企业管理模式十、诺基亚

领导力：领导变革，以人为本

诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理

性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

经验要点：

1、诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

2、注重将全球战略与中国特