强化成本管理,提高项目收益水平

强化成本管理提高项目收益水平根据年度调研计划，我们就分公司项目成本管理问题进行了调查分析。近几年来，铺架分公司不断强化成本管理，通过在组织、经济、合同、技术等方面采取相应措施，使企业收益水平有了明显提高。据统计测算，铺架分公司工程项目平均收益率达到10%以上，实现了预期的创收目标。但同时我们也发现，在项目成本管理工作中，还存在着不少需要研究和解决的问题。一、以健全制度为抓手，强化组织措施为了使公司成本管理工作得到可靠的组织保障，分公司建立了工程项目成本管理组织机构和管理体系，制订了《精细化管理实施细则》、《工程项目收入成本信息分析及预警实施细则》、《验工计价管理办法》和《工程项目责任成本管理办法》。新修订了《后评估及目标利润测算实施细则》和《合同管理办法》等管理制度，进一步规范了责任成本管理，使工程项目责任成本管理工作有章可循。根据集团公司要求，2015年10月，分公司推广运行了工程项目成本管理信息丫2.0系统。为确保该系统顺利推进、按期运行，分公司结合实际情况颁发了《关于印发＜中铁六局铺架分公司工程项目成本管理信息系统V2.0实施方案〉的通知》文件，制定了实施方案。目前，各项目部领导班子及工程部、物资机械部、工经部、财务部、安质部、综合办公室等部门相关人员，都能够熟练运用该系统。如，下载业主清单、清单分解、清单审批、责任成本预算录入、录入总计划、合同录入、合同审批、合同结算等主要业务流程，以上管理程序都可以通过系统直接在线完成。成本管理信息系统的合理推行，对加强项目成本管理起到了有效的促进作用。大家普遍认为，工程项目成本管理信息丫2.0系统既方便实用，又贴近项目管理需求。不仅加强了项目部与公司各部门的业务对接，促进了各部门共同参与、分工协作，方便了项目部与公司的信息交流，规范了业务流程；而且在核查相关合同报表时，方便快捷，做到了资源共享，实现了对成本的后台管理，提高了核算效率和准确性。二、齐抓共管，强化经济、合同措施（一）责任成本预算编制、下达、及分解责任成本预算编制：分公司按照《铺架分公司工程项目成本管理实施细则》，对所有项目部编发了工程项目责任成本预算。责任成本预算的编制由分公司总经济师主持，经营合同部牵头，工程部、财务部、机械物资部、人力资源部、综合办公室等部门配合，结合项目现场实际，按要求进行编制。责任成本下达：分公司工程经济领导小组召开项目责任成本预算审查会，积极听取并编制部门情况汇报和项目部的反馈意见，修订后确定责任成本目标，并形成会议纪要。待责任成本目标确定后与项目负责人签订《项目经营承包责任书》。若在项目实施过程中，发生重大工程变更、新增工程等合同外项目时，分公司及时编制补充责任成本预算，按原责任成本预算审批程序，审批后下达。责任成本分解：项目部收到分公司下达的责任成本预算后，在10个工作日内进行分解。横向按成本要素分解到工程、安质、物机、工经、财务、综合办公室等责任部门，落实各责任部门在成本管理中的责任控制；纵向分解到核算单元，按施工所承担的工作量细化到劳务队、班组，落实责任控制。（二）做好变更索赔管理，力争二次经营创效二次经营。坚持合同经济评估、二次经营策划、组织责任落实、实现难易分层、奖惩考核激励。合同经济评估：依据施工调查内容及报告，评估工程施工合同条款、分析报价资料及隐含报价信息、明确合同风险、测算经营效益、分析盈亏点、寻找二次经营点，通过合同评估，确定索赔方向。二次经营策划：依据合同前评估流程，确定每个项目的索赔方向、要点、方法、目标值。根据合同后评估流程，对上述环节进行工作目标的补充或调整。组织责任落实：公司专业系统主管领导和业务体系作为组织策划责任主体，公司区域经营机构、项目部作为资源投入和索赔资料管理的责任主体，公司领导班子作为向上级相关部门进行公关协调实施重大决策的责任主体。实现难易分层：根据工程项目实际及既有工作经验，按照与业主沟通效果及批复意向，将二次经营项目逐条分析，按实现的难易程度划分层阶，针对不同层阶采取不同应对措施，投入不同资源，以合理的投入实现最大的产出。奖励考核激励：按集团公司及分公司二次经营奖惩考核办法，及时对二次经营结果进行单项奖惩。按公司季度经营考评兑现薪酬，按干部管理办法落实管理问责。（三）贯穿始终，加强合同管理为保证合同得到严格准确的执行，分公司要求项目部坚持对合同进行合同交底，并由项目经理或分管领导组织。交底内容包括：合同概况、合同关键内容的解释与说明、签约过程中双方争议的焦点、合同主要风险、合同履行时应注意的主要问题、重要期限的提示、签约的背景及其它应说明的事项。在合同实施过程中如有变化，及时签订补充协议，尽量避免改动主合同。合同中特别是材料采购及供应等关键性条款，项目部在公司合同范本的基础上根据自己的管理办法和实际情况界定了办理流程、权限、时限，有效遏制了不合理的费用支出，从而达到节流的目的。三、科学管理，完善施工技术措施（一）做好项目策划，优化瓯方案1、项目方案策划是加强施工管理、节约成本的重要环节，也是精细化管理标准的一个重要方面。为此，项目部认真按照精细化管理要求，精心组织施工调查和项目方案策划。例如在石济客专工程中，对架桥机进行改造，将标段的4孔现浇梁改为架桥机架设，消除了高支架现浇的安全风险，降低了周转料投入大等问题，而且总体上节约成本45万元。2、科学制定施工组织方案，发挥了方案预控在成本管理中的主导作用，保证了项目以最优的方式完成施工。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。例如石济项目吴桥工地16900H架桥机采用不使用贝雷架组装新工法，为项目节约了9万元；吴桥运架队考虑架桥机调头，通过对LG900H架桥机调头方案的优化，选择在提梁机附近设置活动存梁台座，减少架桥机调头临时占地9.6亩，节约临时占地费用10万元。3、加强现场技术的管理工作。在项目施工之前，及时组织技术管理人员理解图纸设计意图、做好图纸会审，找出设计与实际施工特别是与工程量清单不相符的工序和项目，提前做好变更索赔的准备。在施工过程中，及时做好各类变更、签证索赔资料的收集工作，以达到增收的目的。项目的各个实施阶段，项目部技术管理部门与现场施工技术管理进行有效的沟通与服务，切实编写设备组装、T梁、箱梁架设、架梁施工安全等专项施工方案，编制各个关键工序相应的作业指导书等；各个方案均进行相应的三级技术交底，确保现场作业人员全部掌握施工工艺。避免因技术原因造成施工缺陷返工，以及由此带来的成本支出、各类安全事故增加费用支出等，达到控制成本支出的目的。（二）做好方案比选、经济比选和优化重点施工方案都要求进行方案比选和经济比选。根据工程条件和环境的变化，结合进度要求、资源配置等情况，从节约成本、缩短工期和降低风险的角度提出优化施工方案，提高方案的经济性和可操作性。在张呼项目部的铺架驻地建设中，项目部通过对现场的详细调查和研究，本着满足安全、质量、工期要求、施工资源均衡投入、工序组织合理、衔接有序、期到必成的原则，开展施工方案的比选、论证，为节省项目成本，项目部编制了小临的方案比选，通过对方案的比选、经济的节约，办公区域及生活驻地、料库等合理的规划，驻地面积节省了183平方米，各项支出减少15万元。（三）推行物资精细化、标准化管理加强物资集中采购管理。全面利用股份公司集采平台和集团公司集采平台，做到所有工程项目的主要物资和大宗物资必须在两级平台开展集中采购，全面推进电子化采购，利用鲁班电子商务采购系统规范采购。以新开重点铁路工程为抓手全面推行主要物资挂网招标采购，加大集中采购度。大力推进非集采物资的电子商务采购工作，充分利用阿里巴巴“中铁六局采购专区”和“中铁物资商城”两个平台，引导物资系统对非集采物资开展网络竞价采购，实现全国寻源，扩大供应商范围，净化采购渠道，降低采购成本。（四）强化设备集中管控，控制使用成本机械集中采购管理。按照分公司《机械设备管理办法》要求，从采购计划审核、集中采购实施、采购合同履行三个方面加强采购管理，使集中采购工作落到实处。机械设备部从大型设备租赁审批、内部自有设备调剂、集中租赁推进等三个环节抓好机械集中租赁工作。对大型设备租赁管理，严格履行报批招租程序，在京津城际延伸线货运通道二期跨京山铁路特大桥施工过程中，该工程共计架设T梁77孔（单线孔），采用汽车吊提梁，分公司自承担架梁任务以来，对提梁设备进行了招标，在确保设备安全可靠、操作人员操作能力过硬的情况下实现了单价最低，有效降低了成本。积极推进分公司开展机械集中租赁，2016年截止到6月份，外部租赁机械设备发生费用952万元，其中集中租赁金额848万元，集中租赁率89%；与机械租赁指导价相比，降低租费883.9万元，降费率48%，集租降费效果显著。加强机械使用费核算控制：①定期发布指导价，根据集团公司要求，每半年发布一次租赁指导价，含七大地区八大类153种机械设备，基本上涵盖了集团公司常用机械设备；②严格执行集团公司机械费用控制相关规定，长期租赁设备不超限价，严格控制机械使用费的发生；③加强核算和过程控制，项目部做到租赁有计划、有审批、有合同、有评审，台班签认、费用结算符合规定；对租赁设备使用采用统一调配，建立使用和消耗台账；项目部建立机械使用台账，燃油消耗台账，按月/季对机械使用费进行核算和节超分析。对燃油消耗进行定性单机核算和分析。发现问题及时采取措施进行解决。四、存在的问题在调研中，我们也发现在