2023年自考05963绩效管理◆精选

主考学校：南京大学

专业代码:2023218《人力资源管理》（本科段)ﻫ课程代码：０５963《绩效管理》，学位课程。ﻫ第一章绩效管理概述ﻫ第一节绩效与绩效管理

一、识记:

１、绩效：指员工符合组织目的的结果,同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。

2、绩效的三个层次:员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。ﻫ3、绩效性质：(1）多因性；(２）多维性；（3)动态性。ﻫ4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（２）绩效管理重要是对员工行为和结果的管理；(3）绩效管理是周期性、连续性的活动。

二、领略:

１、绩效的影响因素：（1)个体因素;（2）环境因素①制约因素②促进因素。ﻫ2、绩效管理思想的历史沿革：(1)绩效管理是管理组织绩效的系统;（２)绩效管理是管理雇员的系统;（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。ﻫ3、绩效管理体系的构成：(1)绩效计划；(2）绩效实行；（３绩效评估；（4)绩效反馈;(5）绩效评估结果的运用。ﻫ4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性;（2）明确性;(3）可接受性；（4)效度;(5)信度。

三、应用：

1、绩效管理的意义：(１）战略意义:①绩效管理可以有效地推动战略实行;②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提高公司的核心竞争力。(2）管理意义:①绩效管理是价值分派与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本;③绩效管理可以促进有效的沟通。(3)开发意义。

２、分析绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价＋绩效改善参与方式员工不参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行连续沟通和反馈第二节绩效管理的结识误区与实践问题分析

应用：结合实际分析绩效管理的结识误区与实践问题。

1、绩效管理的结识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估;(2）决策者对绩效管理重视不够;(３）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺少理解。ﻫ2、绩效管理的实践问题分析:(1)人力资源经理和直线经理定位不明;(2)绩效管理与战略目的脱节;（3）绩效指标缺少科学性；(4)绩效评估过于主观;(5)忽视绩效面谈和绩效反馈;(6)绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础

一、领略:

１、控制论的重要思想、核心问题及诞生标志:控制论是以系统方法为基础的，重要研究复杂系统中的沟通信息流。1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》,标志着控制论这一新兴学科的诞生。控制论的核心问题是:反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。ﻫ2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。

系统的基本特性：（１)集合性;（2)层次性；（3)相关性。

3、信息论对绩效管理的影响：(1)信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势;(2）绩效管理结果如何，在很大限度上取决于信息的质量;（３）绩效管理系统的一个基本规定就是信息反馈，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。

第二节绩效管理的直接理论基础

一、识记:ﻫ１、工作分析的含义:指全面了解、获取与工作相关的具体信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

2、工作分析对绩效管理的意义:工作分析是绩效管理的基础。(１)职位描述是绩效目的和绩效指标的来源;（２）职位的工作关系决定了绩效评估关系；(3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

３、目的管理是管理大师德鲁克1９54年提出关提倡的。目的管理的基本特点:（1)强调组织计划的系统性;（2）强调目的制定过程自身的激励性。

４、目的设立理论探讨了目的具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。ﻫ5、激励理论的四种模式:(1）需要激励模式；（２)动机—目的激励模式;（3）权衡激励模式;(4)强化激励模式。ﻫ6、目的一致性理论的基本含义：（1)评估指标与评估系统目的的一致性；(2）评估指标与评估目的的一致性;(3)评估目的与系统目的的一致性。

7、组织公平感:是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它涉及组织公平的客观状态和组织公平感自身两个层面。

二、领略：

１、成本收益理论与绩效管理的关系:（指导意义）（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与公司双方博弈时的不同决策，公司依据不同决策给予不同收益,员工能预见到的收益最大化应当是支持绩效管理;(2）就出资者(公司）而言,绩效管理自身所发生的直接成本与机会成本之和应当小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。ﻫ2、权变理论与绩效管理的关系：（1)在绩效评估的方法选择上，应根据公司自身特点,避免绩效管理工作的简朴化和一般化;(2)在绩效管理体系的设计上,应注意和不同的公司文化环境相结合。ﻫ3、信息市场理论与绩效管理的关系:（指导意义)我们在进行绩效管理过程中应充足结识到信息的特性,考虑到信息成本,以形成一个“经济”的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统,关键指标的设定既要简朴明了又要有实用性。ﻫ三、应用:结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示：（1)员工参与机制;（2)反馈机制；（3）申诉机制；（４）监督机制;（5）绩效信息搜集机制。第三章建立高效率的绩效管理体系第一节绩效管理体系多面向分析

一、识记：

1、绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。

2、组织战略：是公司为了实现组织长远目的所选择的途径,重要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先顺序的总纲。

3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色，区别于其他组织。

二、领略：ﻫ1、组织管理体系的地位分析:(1)绩效管理体系是公司战略目的实现的重要支持手段；(2）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（３）绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。

2、绩效管理体系的组织环境分析:(1)组织目的和战略；(２)组织规模；(３）组织文化;（4)组织结构。

3、组织文化对绩效管理的重要性：(1）组织文化和价值观会细分为员工的行为标准,员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具；（２)员工沟通平台，创建非正式交流空间;(3）促进统一价值观的形成,营造互相信任的文化氛围。

三、应用：ﻫ绩效管理体系的影响因素分析：(１）公司利益相关者；（2）行业特性;(3)竞争对手及可比较的标杆。

第二节绩高效率绩效管理体系的支持系统分析

应用:

能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统:(１)高层领导的支持与参与;(2）明确的责任主体和一致的责权利结构；(３）有序的信息体系;（４)绩效管理体系各环节的有效整合。第四章绩效计划与绩效实行第一节绩效计划ﻫ一、识记:ﻫ1、绩效计划:是管理者和员工共同讨论以拟定员工绩效管理周期内应当完毕哪些工作和达成如何的绩效标准,并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。

(1）绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2）绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约;(3)绩效计划是个双向沟通的过程;（4)绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。ﻫ２、绩效计划的具体内容:（１)关键绩效指标;（2)工作目的设定;（３）能力发展计划。ﻫ３、关键绩效指标：是用来衡量评价对象工作绩效的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。

二、领略:

绩效计划的作用：(1）指向作用；(2）操作作用;(３）填补作用。ﻫ三、应用:ﻫ理论结合实际分析绩效计划制定的程序：(1）绩效计划的准备阶段；(2）绩效计划的沟通阶段；（3)绩效计划的审定和确认阶段。ﻫ第二节绩效指标ﻫ一、识记：ﻫ1、绩效指标:是指用来评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。

２、绩效指标的“缺陷”：公司的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。ﻫ3、绩效指标被“污染”:一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。ﻫ二、领略

1、绩效指标的特点：（１)增值性；（２)定量化；（3)行为化。

2、绩效指标设计的原则:(1)战略相关性；（2）高效度；(3)高信度。ﻫ第三节绩效实行

一、识记：

绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，实现信息资源的传递和共享的过程。

二、领略：ﻫ1、绩效实行的含义:绩效实行是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督,对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。ﻫ简朴的讲,绩效实行就是指已制定好的绩效目的的实行过程。(1)绩效实行是一个动态变化的过程;(2）绩效实行的核心是连续沟通式的绩效辅导；（3)绩效实行结果是为绩效评估提供依据。

2、绩效实行的重要性：(１）绩效实行是绩效计划实现的保证;(２)绩效实行可以对绩效计划进行调整;（3)绩效实行是绩效管理的重要环节。ﻫ三、应用：ﻫ绩效实行的内容：(1)连续沟通式的绩效辅导；（２)绩效数据、资料、信息的收集与分析。第五章绩效评估一、识记：ﻫ1、绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。

2、绩效评估的功能:(1)管理功能。①薪酬管理②晋升和辞退③激励;(2）开发功能。①职业发展计划②组织发展。

3、绩效评估主体:指被评估者作出评估的个体。

4、讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。

５、角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中,让受训人员扮演其中的人物,承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。ﻫ6、行为示范：是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。

二、领略:

１、绩效评估的原则:（１）公平、公正原则；（2)公开、透明原则;(3）制度化原则;（４）弹性原则；(５）可行性原则。

2、绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估。一般情况下,以一年1－２次为宜。在实务运用上并无绝对标准,而应视员工特性与任务特性适度调整。ﻫ3、绩效评估的过程：(1）观测绩效信息;（2）记录绩效信息；（3)分析与评价绩效信息;（4)反馈。

4、绩效评估内容的分类：（1）德、能、勤、绩;（2）重要任务、平常工作、工作态度;(3）任务绩效和周边绩效。

5、绩效评估主体的选择原则：（１）熟悉被评估者的工作表现；（２）了解被评估者的工作内容和工作性质;(3)有能力将观测结果转化为有用的信息,公正而客观地提供评估结果；(4)有助于进行绩效评估。

三、应用：

1、管理人员绩效评估的基本内容：(1）决策；（2)理解和掌握专业知识；（3)影响别人；（4）信息收集及传播;(5）人际关系；（6）自我管理。ﻫ2、研发人员绩效评估内容：（1)资源投入;(2）人力;（3)金钱;(４）设备；（5）贵重材料；(6)直接产出；（7)技术报告发表数量；(8）发明力；(9)间接产出;(10)销售额；(１1)利润；(12)成长率；(13)潜在产出;(1４)比较预期与实际成果的状况;（1５）计划达成度；（１6)未来有实质奉献的能力。ﻫ３、销售人员绩效评估内容:（1）产品知识;(2)市场知识；(3)作业知识；（4）规划和组织;(5)支援并满足顾客；（6)可靠性;（7）判断；(8）团队合作;（9)发明力;(10)积极判断。

4、一般员工绩效评估内容:(1）自主性；（２）工作态度;(3）团队精神;(４)对工作的忠诚度；(5)对公司的向心力；(6）工作效率;（7)专业知识；(8)品德表现。ﻫ5、绩效评估主体的培训。ﻫ培训内容:(1)绩效管理观念和意识培训；(２）绩效管理知识和理论培训；(3)绩效评估技巧和方法的培训；(4）消除评估主体误区的培训。

培训形式与方法：（1）讲座法;(2)角色扮演;（3)行为示范。第六章绩效反馈一、识记:ﻫ1、绩效评估也许产生的谬误及其对策:首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策。Ｐ１46-１47ﻫ2、绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。ﻫ3、绩效反馈面谈:是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此互换信息、意见,做情感上的交流，或互相磋商解决问题。

二、领略：ﻫ1、绩效反馈对绩效管理的作用:（1)绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁,使绩效评估公开化，保证评估的公平和公正;(2）使被评估者了解到自己工作中的局限性,有助于改善绩效；（３）绩效反馈可以排除目的冲突,有助于增强公司的核心竞争力。ﻫ2、绩效反馈的分类:（１)正面反馈；(2）负面反馈;(３)中立反馈。

３、有效促成建设性批评的基本规定:(1）是战略性的;（2）是维护对方自尊的;(３)发生在恰当的环境中;（4)是以进步为导向的；(５）是互动式的;（6)是灵活的；（7)可以传递帮助信息。ﻫ4、绩效反馈的基本内容:（1）绩效评估的结果;(２)员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的见解；(3）与员工探讨取得如此成绩的因素;(4)针对员工的绩效评估结果告知他将获得如何的奖惩;（５)表白组织对员工的规定和盼望,了解员工在下一个绩效周期的打算和计划,并提供也许的帮助和建议。ﻫ5、掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧:（1)明星型员工：适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作,给予其更大的发展空间,以激励其提高绩效。(２）潜力型员工:要先沟通、倾听，然后再对症下药,找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。(３)领袖型员工：要在适当的时机与之亲切恳谈，尽也许消除其相左意见，引导其按公司的目的发展。(4）抱怨型员工:宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。(5)抗拒型员工:反馈时要让他看到变革带来的好处。（6)“文盲”型员工:反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。ﻫ三、应用:ﻫ1、绩效反馈面谈的基本原则:（1)互相信任；(２)目的明确;（3）认真倾听;（4)避免对立和冲突；（5)就事论事;(6）面向未来；（7)优缺陷并重；(8)积极的心态;（9）做好记录。ﻫ２、绩效反馈面谈的一般技巧:(1）不同类型员工的绩效反馈技巧；（2)不同领导风格的反馈技巧;（3)语言沟通技巧面面观;(4）非语言性沟通技巧面面观。第七章绩效评估结果的运用一、识记：

1、绩效改善计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。即绩效反2、绩效改善计划的内容：（１）基本信息;（2)问题描述；（3）提出意见；（４)明确目的。ﻫ3、六西格玛：指“6倍标准差”,在质量上表达每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改善流程管理两方面，推动流程改善和节约成本。ﻫ４、标杆超越:通过对比和分析先进公司的行为方式,对本公司的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改善和变革,使之成为同业最佳的系统性过程。ﻫ5、人力资源规划：对公司在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测，并根据预测的结果采用相应的措施来平衡人力资源的供需。

人力资源规划的内容涉及:(1)人力资源总体规划；（2）人力资源业务规划。ﻫ６、薪酬管理：是指公司在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑外部各种因素的影响，拟定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

7、薪酬的内容:(1）基本薪酬;（2）激励薪酬;（3)间接薪酬。

二、领略：ﻫ1、对绩效改善计划的结识：（1）绩效改善计划的制定基于绩效评估的结果;(2）制定绩效改善计划是部门管理的平常工作，而非“附加工作”;(3）绩效改善计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提高。ﻫ２、绩效改善计划的原则：(1）要有针对性；(２）要有时间性；（3）要获得参与人员的认同。

３、绩效改善计划的实行：(1）绩效诊断与分析；（2）建立专门的绩效改善部门;(3)拟定绩效改善工具及方案;（4）绩效改善效果评估。ﻫ4、激励的含义与原则:激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目的前进的整个过程。激励的原则有:(1）组织目的的设立与满足员工的需要尽量一致;（2）激励方案的可变性；（3）把握好个体与群体关系；（４)发现和运用差别；（５)掌握好激励的时间和力度;(6)系统设计激励策略体系。

三、应用：ﻫ1、绩效评估结果在人力资源规划中的应用:（1）提供高效度的人力资源信息；（2)清查内部人力资源情况；（3)预测人员需要。

2、绩效评估结果在招聘、录用中的应用:（1)绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用；(２)公司内部员工选拔对绩效评估结果的依赖。①业绩与能力的有效统一;②建立以职位族为基础的晋升阶梯。

３、绩效评估结果在薪酬管理中的应用:(１）绩效结果必须与员工的报酬联系在一起，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反馈；（2)绩效评估结果与薪酬相应的方式有很多种;(3)在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，应注意以下几个问题:①员工必须认为报酬是有价值的，符合所盼望的;②报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；③员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的;④员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的；⑤在盼望的绩效目的实现时,必须立刻把钱付给员，不要失约。ﻫ4、绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用:（1)区分员工绩效差异;（2)拟定员工工作态度差异；(3)拟定人员待遇差异。ﻫ５、绩效评估结果在人员晋升中的应用：（1）以工作分析拟定岗位考核能力；(2)建立科学合理的晋升制度。

６、绩效评估结果在人员解决中的应用：(1）纪律处分；(2)降职;（3）调动。第八章传统绩效评估方法第一节关键事件法

一、识记:ﻫ1、关键事件法:是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上具体记录其中关键事件以及具体分析其岗位特性、规定的方法。ﻫ２、关键事件法的应用:(1）年度报告法；(2)关键事件清单法;(３）行为尺度评估量表法;(4)行为观测量表法;（５）混合标准量表法。

二、领略：

1、关键事件法的实行环节：（1）对的编写“事件”的规则;(2)获取关键事件所需采用的方法；（3)编辑关键事件。

2、关键事件法的绩效维度：（1）从关键事件来定义绩效维度;（2)在编写范例之前拟定维度。ﻫ3、关键事件法的优缺陷：（1)优点:被广泛应用于人力资源管理的许多方面,由于对行为进行观测和测量,故而描述工作行为、建立行为标准更加准确;能更好地拟定第一行为的作用;(2)缺陷：搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中档绩效的员工关注不够。

第二节量表法

一、识记：

1、逼迫选择量表法:规定评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。

2、行为尺度评估量表法:描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合,即用品体行为特性的描述来表达每种行为标准的限度差异。ﻫ３、混合标准量表法：评估者只需根据行为指标评估员工的表现，行为指标描述的内容。ﻫ二、应用：

1、分析行为尺度评估量表法的优缺陷:优点：（1）工作绩效的计量更为精确;(2）工作绩效评估标准更为明确；（３）具有良好的反馈功能;（4)各种工作绩效评估维度之间有着较强的互相独立性;(5)具有较高的信度。

缺陷：(1)许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃;（2）很难区分行为与评估量的相似性、很难与标准行为互相相应、很难从现有评估标准中评估他们所观测记录的特定事件;(3)评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。ﻫ２、行为观测量表法的优缺陷:优点：（1）有助于员工对评估工具的理解和使用；（2）是减少员工流动率和工作不满意度的一种有效方式；(3)具有内容效度；（4)有助于产生清楚明确的反馈。

缺陷：(1)规定评估者根据详尽的行为清单对员工进行观测时会产生困难；（2）五级频率标度事实上并不是比率型标度；(3)拟定指标和组成指标的行为时所使用的记录学方法不科学。

第三节比较法ﻫ一、识记:

１、排序法:将员工按照某个评估因素的表现从绩效最佳的员工到绩效最差的员工进行排序。分简朴排序法和交替排序法。ﻫ２、配对比较法:在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。ﻫ3、强制分布法:对各个等级的人数比例作出限制。一般来说，各个等级的比例分布应当是接近正态分布的。

二、领略：

１、比较法的优缺陷：(1）优点:成本低、实用，评估所花费的时间和精力相对较少；有效地消除了某些评估误差。（2)缺陷：评估的准确性和公平性也许受到很多质疑;不能充足地指导或监控员工行为;不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较;只能根据较少的评估因素进行比较;有些人力资源管理者对比较法持有异议。

第四节３60度反馈法

一、识记：ﻫ１、360度反馈法:也称多视角评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观测资料的方法。

二、领略：

1、360度反馈法的基本环节：(1）明确反馈目的;（2）资质模型设计；(3）问卷设计;（4)评估者的选择与沟通；(5)反馈结果记录；（６)针对评估结果的解决方案。ﻫ2、３６0度反馈法的主体选择的原则：（1)最近相关原则；(2)有机结合原则；(３）经济可行原则。ﻫ三、应用：

1、360度反馈法的优缺陷:优点:(１）可以填补传统的直线型经理评估的局限性,减少偏见，比较公平公正；(２）增强员工特别是管理者的自我发展意识；(3)加强部门之间的沟通,有助于团队建设；（4)有助于人力资源部门开展工作。

缺陷：(1）反馈的真实性有效性受质疑;（２)时间和金钱花费较大;（3）反馈提供应被评估者信息,但信息自身并不能改变行为。ﻫ２、有效推行３６0度反馈法的注意事项：(1)对的定位３60度反馈的目的；（２)科学地拟定绩效衡量指标体系；(3）评估前要进行有效的沟通；(4)对评估者进行有效的培训;（5）保证匿名；（6)防止作弊和鉴别偏见。

第五节其他传统绩效评估方法ﻫ一、识记：ﻫ1、工作标准法:制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。

2、不良事故评估法:通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以拟定员工的绩效水平。

３、自我评估法:自我评估的8个因素，每个要素又按优劣限度分为8等,每个自评者可认为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。

４、自我报告法：运用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。

５、短文法:评估者书写一篇短文以描述员工绩效,并特别举出长处及缺陷的例子。

6、面谈评估法:面谈制度是一项十分重要的方法,广泛用于人力资源管理的各个环节。第九章现代绩效评估方法第一节关键绩效指标法(ＫＰＩ）

一、识记:ﻫ关键绩效指标:是将公司宏观战略目的通过层层分解产生可操作性的战术目的，是一套衡量、反映、评估公司业务动作状况的、可量化的关键性指标。

二、领略

*＊ＡRT原则:即具体的（Specifiｃ)、可测量的（Mｅasurable）、可实现的（Ａtｔainblｅ）、实际的（Realｉsｔic)、有时间限制的(Ｔｉme-boｕｎded)。

三、应用

1、关键绩效指标法的设计流程：(１）关键绩效指标体系的设计;（２）关键绩效目的体系的制定;（3）关键绩效指标和目的的评估与调整。ﻫ2、关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项:(1）不同岗位应有不同的关键绩效指标组合；（2)关键绩效指标与绩效目的的衡量;（3)可量化的量化，难以量化的细化,但评估手段要量化、可操作;（4）激励指标与控制指标相结合。

第二节目的管理法（MBＯ)

一、识记：ﻫ目的管理法:将公司目的分解到部门与个人进行评估的方法。ﻫ二、领略ﻫ1、PDCA循环模式：计划(Plａn）、执行（Ｄｏ)、检查(Cｈeck）、行动(Ａctioｎ）。ﻫ2、目的管理法的优缺陷:优点:(１）权力责任明确；（2)强调员工参与;（３)注重结果；（４）吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。

缺陷:(1）没有具体指出达成目的所规定的行为；（2）目的管理法倾向短期目的；(３）绩效标准因员工不同而不同，因此,目的管理没有为互相比较提供共同的基础;(4）目的管理经常不能被使用者接纳。

三、应用

目的管理法运用于绩效评估的实行环节：(1）制定公司年度目的与实行方案；（2）组织总目的的分解—制定部门目的与实行方案;(3)制定个人目的与实行方案。ﻫ第三节平衡计分卡法(BSC)ﻫ一、识记:ﻫ平衡计分卡法:该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审阅自身业绩。

二、领略:ﻫ１、平衡计分卡的基本理论:传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。所以，公司应从四个角度审阅自身绩效：学习与成长、内部运营、客户、财务。

2、平衡计分卡的核心内容：（1）以财务为核心；（2)以客户为核心;（3)以内部运营为核心;(4）以学习和成长为核心。

3、平衡计分卡平衡思想：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡;（2)所规定的成果和这些成果的执行动因之间的平衡;(３）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡;(4)短期目的和长期目的之间的平衡。ﻫ三、应用:ﻫ1、理论联系实际分析平衡计分卡的实行环节:(1)明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位;（２)绘制战略地图;(3)建立公司平衡计分卡;（４）制定战略实行计划;(5）将公司BSＣ与部门ＢSC及个人ＢＳC连接。

2、平衡计分卡的核心作用:(１)为公司提供了一个整合的框架；(2)为公司提供了一个战略执行的工具;(３)打造公司的战略性绩效管理系统;（４)是一个过程管理的工具；(5)是一个自主管理的工具;(６)是一种管理思想。ﻫ3、平衡计分卡的合用范围：（1）竞争压力较大的公司；（2)以目的、战略作为导向的公司;（3)具有协商式或民主式领导体制的公司;(4）成本管理水平较高的公司。ﻫ4、平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项：(1）切勿照抄照搬其他公司的模式和经验;(2)提高公司管理信息质量的规定;（3)对的对待平衡计分卡实行时投入成本与获得效益之间的关系;（4)平衡计分卡的执行与奖励制度结合。第十章绩效评估方法发展的新趋势第一节基于资质的绩效评估

一、识记：

1、资质概念的提出：资质一词来源于阿拉伯语，行业协会和心理学对这个概念进行了描述。麦克里兰的定义被本教材所采用。ﻫ2、资质的界定：资质是