《企业跨文化管理研究5600字（论文）》

星巴克企业的跨文化管理策略分析目录TOC\o"1-3"\h\u23717引言 引言自加入世贸组织以来，中国文化对跨国公司的影响日益增加。当谈到美国文化时，其发展时间虽然没有中国久远，但同样具有独特的品质，且美国经济始终处于全球经济发展的最前沿。作为东西方文化的代表，中外文化差异很大，中外合资企业的管理也面临着文化差异带来的多种问题。而对于企业跨国经营发展来说，则需要对中外文化进行整合，为企业发展制定合适的经营理念。星巴克（中国）作为中国第一批中外合资企业，积累了很多跨文化的管理经验，本文以中外合资星巴克（中国）为研究对象，对其跨文化管理的优秀之处进行总结。基于“一对一”战略的背景，许多其他国内公司正在逐渐“走出去”，对这跨文化管理问题的研究可以帮助中国公司向海外发展。一、跨文化管理的相关概念（一）跨文化的含义当今社会跨文化现象明显，很大程度是由于全球化在不断扩大。跨文化就是指跨越不同国家、民族、地区的文化逐渐相互联系在一起，不同的群体通过跨越文化的界限形成了文化之间的互动关系，并且形成相互作用。它的本质就是改变现有的文化形态，通过一定的手段和措施创造新型文化的过程。跨文化从国家、组织和个体三个层面形成差异。首先国家层面的跨文化差异是国家之间各自具有代表性的文化特征；企业层面的跨文化差异主要是组织之间或者组织和个人之间发生的差异。企业层面的跨文化差异会受到他方国家文化及双方企业价值观的双重影响；而个体层面的文化差异是指不同个体有不同性别、地域和社会角色的差异，导致他们形成不相一致的价值观和行为表现。个体层面的文化差异很大程度受到国家和组织层面文化差异的影响。（二）跨文化管理的含义跨文化管理是跨国经营的重要组成部分。跨文化管理意味着不同种族、文化类型和文化发展阶段的子公司对位于全球运营中的国家/地区的文化采用全面的管理方法。它使用合理的管理方法来调和不同文化之间的矛盾，并将不同文化整合到自己的企业文化中，从而形成非常高效和高质量的管理流程。在跨国公司运作的过程中，跨国公司不可避免地面临着不同的文化冲突，因此，跨国公司在进行文化管理时，必须注意文化差异，不同的文化差异都需要尊重。二、星巴克跨文化管理策略（一）星巴克在中国的发展星巴克咖啡公司正式成立于1971年，主要从事特种咖啡，并且是该行业的领导者。在现阶段，公司在全球拥有12000多家咖啡店，员工总数已达到118000人。星巴克长期以来一直致力于为其客户提供优质的咖啡服务，并致力于营造独特的星巴克文化。星巴克重视中国的市场潜力，并希望在中国取得更好的发展。自1998年以来，星巴克逐步走进中国市场，在香港、澳门和台湾拥有近500家门店，在大陆大约有240家门店。2005年底，星巴克在中国上海设立了总部，负责中国市场业务的具体制定，战略发展和市场开发以及相关业务。就星巴克（中国）而言，它是在中国成立的首批中外合资企业之一。经过多年的发展，公司拥有大量的中外员工，在促进公司发展中发挥着重要作用。根据人力资源部门提供的数据，可以看到当前的员工人数，如下表所示。表2.1星巴克（中国）现有中外员工的基本数量情况部门中方员工外方员工总人数管理部门746208954营运部门6042636105市场部他职能部门2589502639合计1120923211441由上表的数据来看，星巴克员工总数中，中外员工比率大概是48:1。从各个部门的员工情况来看，管理部门的中外员工比例大约是3:1，而在营运部门，员工比例更是接近100:1。对于其他职能部门来看，其比例约为50:1。由此可以看出，在实际管理时，必然存在跨文化管理的问题。就其以往发展的实际情况来看，星巴克（中国）也一直面临着众多的跨文化管理问题，并且在跨文化管理中也开展了大量的尝试工作，积累了一系列的跨文化企业管理经验。（二）星巴克跨文化管理1.跨文化沟通星巴克十分注重中国的传统文化，在做新品营销时，常以中国传统文化做为营销活动的切入点。在中国，星巴克出售的不仅仅是咖啡，而是＂咖啡＋＂、＂咖啡＆＂。星巴克会有计划地策划一些文化活动，以庆祝传统的中国节日，比如在中秋节时推广有星巴克元素的星巴克月饼。在中秋节前期，会以“想你·相聚月饼为邀”为主题展开活动，利用中国的传统节日，一情感为纽带，引发思念对方、渴望相聚的情感共鸣。星巴克月饼是星巴克跨文化沟通的典范，并被作为中国区的特色产品被长期保留，这种策略在保持品牌优势的同时，也传达了星巴克对中国文化的尊重。2.人力资源管理星巴克通过增加薪水和持续晋升，使员工可以在充满自由活动的创意过程中找到工作的乐趣。前星巴克董事长兼首席执行官舒尔茨认为员工是星巴克品牌的最佳诠释者和象征，因此，当其他咖啡馆通过媒体营销推广其品牌时，星巴克就将公司广告宣传的资金应用于员工的福利、分红以及培训资金。早在1988年，星巴克就成为美国第一家为短期店内服务员购买医疗保险的公司。1991年，星巴克成为美国第一家优先考虑员工权益的公司，这种诱人的待遇也帮助了临时服务员。舒尔茨充分利用人际资本的举动不仅反映了星巴克的人本主义思想，而且在公司内部引起了巨大反响。员工流动率从每年的175下降到65。建立在星巴克内部的这种高效激励机制提倡充分的人际沟通，利益共享和组织内部的分工。连接并紧密整合公司的繁荣与衰落，成为每个员工的共同利益。因此，在其他咖啡馆中，员工和老板明显不同，但是在星巴克，员工是老板的合伙人，因为员工拥有公司的股份，每个人都分享公司的利益。通过共享，公司做出的所有决定都必须充分收集合作伙伴的意见，公司的文化、价值观和管理经验可以及时传递，并且公司的社会资本自然会得到最大程度的利用。3.门店设计每当星巴克开设门店时，员工都会为门店的平面图和周围环境拍照，然后将其发送到美国总部，由总公司进行设计。利用专门的设计室、专业设计师和艺术家进行设计，并关注门店的照片和周围环境。将环境与新开业门店的当地文化和商业区的特征相结合，然后考虑如何更好地整合星巴克最终设计计划。每个星巴克门店都基于星巴克的统一风格下进行创新设计，而中国的星巴克也不例外，强调每个建筑物都有不同的风格。每个门店都应整合到原始建筑物或周围的建筑物中，而不要破坏原始建筑物的设计风格，并且应与中国周围的建筑物合并，而不必表现出自己的外观。星巴克越来越重视中国文化。北京、上海甚至四川星巴克的复古家具已经取代了以前现代化的桌子和椅子。在星巴克，这些家具非常独特，减轻了美国装饰与中国传统之间的对立。门店设计的本土化促进了在中国市场的成功。4.本土化经营策略当消费品进入一个新的国家并面对一个新的环境时，不仅要坚持品牌文化的核心价值观，而且要根据本国消费者的消费习惯提供食物和妥协。美国的所有星巴克门店都直接由总部管理，但在亚洲各个国家/地区的分支机构一直都是与其所在地的当地公司的共同管理。星巴克中国总部发言人励静总结说：“除了咖啡等品牌产品需要保持星巴克原始口味，星巴克食品和其他饮料都可以本地化。”因此各类特色产品相继出现，还提供特色饮料，例如抹茶星冰乐、茶拿铁和其他带有中国茶元素的新咖啡品牌。星巴克还为中国消费者提供定制的芒果鸡肉卷，蔬菜豆乳卷等新品种。在中秋节期间出售月饼、在端午节期间出售粽子。这是与星巴克在北美销售完全不同的产品和服务方法，并且也出现在中国的星巴克分行。中国消费者还可以买到许多精美的纪念品，例如存钱罐，星巴克杯子，便携式杯子和其他产品，这些产品已成为星巴克在中国分支机构的收入增长点。特别是在2009年1月，为了纪念星巴克进入中国十周年，星巴克借用了2008年奥运会的热点，推出了一种由中国咖啡豆制成的饮料“凤舞祥云”。这种饮料被称为“中国宝山的星巴克与咖啡农户和供应商之间的合作的结晶”，也是一种满足中国政府和消费者的中国情怀的星巴克。同时，星巴克中国分公司的牛奶供应商也从雀巢改为蒙牛品牌，大量使用的咖啡杯也直接从美国进口改为中国制造。这些举措一方面大大压缩了星巴克自身的经营成本，另一方面满足了本土消费者的不同需求，打开了国内市场。三、同行企业在跨国运营中面对文化差异可采取的策略（一）了解、适应当地文化来自不同文化背景的消费者具有不同的生活方式，有不同的偏好和要求。因此，充分了解当地文化是企业开放市场的第一步。在进行国际商务活动时，沟通是成功的关键，企业必须充分掌握当地语言，提高适应能力，避免不必要的误会。此后，风俗和宗教差异是另一个需要引起高度重视的内容。无论是风俗习惯还是宗教信仰，都有地方特色，要求企业适应这些特殊的文化环境，从传统产品保守地开始，或者大胆地创新和开发新的方式。为此，公司必须仔细研究目标市场，充分了解目标市场的文化环境，根据差异进行业务管理，并选择适当的国际运营策略。例如麦当劳的明星产品巨无霸包含牛肉，麦当劳也有许多其他牛肉产品。这给麦当劳进入印度市场带来了问题。这是因为母牛被认为是印度最大的母牛。神圣的动物不能受到污染。在这种情况下，麦当劳调整了这些牛肉产品。取而代之的是鸡肉或羊肉产品，以适应当地的文化习俗。麦当劳的方法基于充分的市场研究，以识别消费者的消费习惯并做出相应调整。但是，企业应该知道文化不是一成不变的。随着科学技术的发展和人们思想的发展，文化受到了微妙的影响和发展。企业必须对新的发展趋势敏感，并且通过改变公众行为和需求，他们必须了解公司的发展趋势并做出正确的决定。例如，近年来，中国的移动电子支付发展迅速，大多数人更多地使用移动支付，因此企业需要在不坚持现金或POS机收取的情况下进行调整。只有更好地理解和适应当地的文化环境，当地消费者才能接受它并打开当地市场。（二）引用当地人才当公司开展跨国业务时，聘用当地人才不仅可以帮助公司准确了解其本地市场客户的需求，还可以为该国家或者地区提供更多的工作机会。而且一般当地居民都有自己的交际圈，通过员工自身的“朋友圈”宣传，也会加快文化融合和创新，并增加赢得消费者爱戴的可能性。同时，聘用本地人才可以帮助跨国公司降低某些自我参照标准。企业可以轻松地了解当地文化，从对方的角度考虑问题，更好吸引消费者。迪士尼在法国开业时，是根据美国的文化习俗经营的。在门店成立之初，生意就暗淡了，因为像美国的迪斯尼一样，它不提供酒精饮料，而忽略了葡萄酒在法国文化中的重要性。这表明跨国公司必须克服自我参照标准。此外，企业必须教育双方的员工实现跨文化交流。一方面，双方的员工都需要系统的经济学、市场营销、国际业务和其他专业知识，一方面，他们需要了解投资国和目标市场的习俗、宗教信仰和其他情况。两管齐下的方法可以最大程度地减少与目标市场的文化距离。引进本地人才是跨国公司实现本地化，在运营初期有效解决基本问题，提高企业多元文化意识，减少文化冲突和偏见，缩短文化距离和团队合作的第一步。（三）产品差异化产品差异化是指公司提供的产品可以满足消费者的特殊喜好，可以有效地将它们与市场上的同类产品区分开来，树立公司的独特形象，形成一定的垄断地位，并允许公司在市场上竞争，可以帮助企业获得优势。产品差异化具有技术和功能差异化等多种表达方式，旨在在产品性能方面赋予产品不同的使用价值。另一个例子是产品价格定位的差异，可以根据市场的不同层次或同一市场中不同运营范围的不同消费者水平来确定价格。由于创新本身是一种差异化活动，因此某些创新需要注意差异化策略。跨国公司必须以市场为导向，以实现差异化，并结合不同文化环境中该地区的特定条件。国际和文化差异的客观存在可能是跨国公司差异化竞争的基本诉求点，并且如果公司的业务活动能够突出目标市场中外国文化与本地市场文化之间的差异，它将成为产品的新卖点，最有可能打开市场。（四）重视创新跨国公司进行多元文化营销时应注意创新。每个地区的具体情况都很复杂，跨国公司可以分析政治因素、法律结构、消费水平和技术条件，以了解市场结构和最新趋势。在进行多元文化营销时，不仅要在产品和服务上，而且要在营销方法上高度重视创新。企业从事生产经营活动时，必须精通收集和分析某些区域条件，得出相关结论，在某些条件下不断创新和寻找机会。公司要在陌生领域取得成功并不容易。只有坚持创新原则，保持自身品牌文化的涵义，并不时增加新的文化，才能打开市场，顺利开展营销活动。四、总结国家文化差异和社会文化差异在企业跨国运营活动中扮演着十分重要的角色，企业必须认真对待从而找到适合自己的应对策略，以便在这个发展节奏迅速的社会上成功开拓国际市场，在实现自己的目标的同时，推动世界经济的快速发展。

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