2023年物流师职业资格认证培训大纲及试卷结构与形式

中国物流与采购联合会全国物流标准化技术委员会ＣHＩNAFEDEＲＡＴIONOＦLOGＩSTＩCＳAＮDPＵRＣHASINGTHＥNATIONＡＬTECHNICALCOMMIＴTEEOFSTＡNDARDIZＡＴIＯＮＩNLOＧISTＩCS物流师职业资格认证培训学习手册(FOXCONN学员专用）深圳市博维公司十二月·深圳物流师职业资格认证培训大纲及试卷结构与形式(中国物流与采购联合会２023年１月发布)根据《物流师》国家标准中对“物流师”基本知识及专业知识的规定，拟定《现代物流概论》和《物流管理》2本教材是物流师必备的知识,《物流常用法律法规》作为参考书。培训目的和规定通过培训，规定学员掌握物流师所必须具有的专业知识,涉及专业基本知识和基本技能。培训合格后，可参与物流师职业资格认证考试。在培训过程中，教师讲授与学员自学相结合，听课与自学的比例大体是1：2，即听1学时课，自习2学时，并结合自己工作实践，在理解的基础上进行记忆。规定每个学员必须认真通读教材。二、培训内容提纲按下列档次：重点掌握、掌握、理解、一般了解《现代物流概论》部分第一章物流基础知识第一节：物流概论物流与流通的关系,物流与生产掌握物流、商流的概念,商物分离原则，物流的分类掌握公司物流结构、公司物流合理化的作用及途径。重点掌握第二节：物流科学的形成与发展物流科学的产生理解物流科学的发展过程,互联网时代的物流特点掌握物流科学的性质。掌握第三节:我国的物流发展历程与现状一般了解第二章物流系统及其构成第一节:物流系统概述系统与系统工程一般了解物流系统概念、功能及其物流系统中存在的制约关系掌握物流系统模式,物流系统设计要素理解物流系统化的目的重点掌握第二节：物流系统的构成运送方式及特点,运送合理化的途径；仓库的功能,仓储合理化重点掌握装卸搬运的概念、意义及其作业构成掌握装卸搬运作业合理化的原则;包装合理化重点掌握包装的概念及其在物流中作用,流通加工的概念及目的掌握配送的概念及特点，配送的种类，配送中心的工作流程及其功能重点掌握物流信息的定义与特点,物流信息系统的概念和特点掌握物流信息系统的基本功能与结构。理解第三节:物流系统分析物流系统分析的概念、作用、特点掌握物流系统分析方法理解第三章物流服务与物流质量管理第一节：物流服务管理物流服务的内涵,物流服务的特性重点掌握物流客户服务的基本特点,物流服务对公司竞争力的重要性掌握物流服务与成本的关系,拟定物流服务水准的环节理解公司物流服务与产品生命周期的关系,物流增值服务的概念及内容掌握第二节:物流质量管理物流质量的内容,公司物流质量改善的概念及方法掌握公司物流质量管理的基本途径,ISO90０0族标准与现代物流质量管理理解物流成本管理第一节：物流成本管理概述物流成本概念与含义,物流成本管理的重要性重点掌握第二节:物流成本相关理论物流成本冰山说、“黑大陆”学说、“第三利润源”理解物流成本交替损益概念及内容掌握第三节:物流成本管理与控制物流成本管理系统的基本内容，物流成本平常控制系统的重要内容重点掌握物流成本的综合管理与控制理解第四节:物流成本的内容及其核算流通公司和制造公司的物流构成掌握物流成本的核算目的、核算对象和核算方法分掌握第五节:物流作业成本分析物流作业成本法的概念和优点掌握物流作业的定义与分析,作业成本法的实行理解第五章物流技术及其装备第一节:物流技术及其装备概述物流技术及装备在物流系统中的作用,物流技术装备应用配置原则。重点掌握第二节:装卸搬运技术装备装卸搬运技术装备的作用、类型和应用特点掌握起重机械类型及其重要的技术性能参数一般了解运送机械的类型和使用特点,叉车的特点、类型一般了解第三节:仓储技术与装备仓储技术装备分类与特点,货架的作用与种类掌握堆垛起重机的类型与工作特点理解自动分拣系统的基本构成及基本技术规定，分拣机的类型理解自动仓储系统(AS/RS）的概念与分类，自动仓储系统的优点。掌握第四节:集装单元化技术及其装备集装单元化的概念、特点与原则重点掌握集装箱的概念和分类，托盘的概念、特点和分类。重点掌握第五节:包装技术与装备包装的功能与分类,包装技术装备的作用。重点掌握第六章第三方物流第一节：第三方物流概述第三方物流的概念，采用第三方物流服务模式的意义与风险重点掌握公司物流业务对外委托的形态,第三方物流与传统的物流委托的异同理解第三方物流兴起的因素,第三方物流的运作模式掌握第二节：第三方物流的发展现状及趋势我国第三方物流的发展现状，第三方物流的发展方向理解第三节：第四方物流概述第四方物流的定义及特性，第四方物流和第三方物流的区别掌握第七章物流标准化第一节：物流标准化的概念物流标准化的概念,物流标准化系统的特点重点掌握物流标准的种类，物流标准化的基本原则掌握第二节：物流标准化的方法物流标准化的形式，物流标准化的基本思绪掌握物流系统标准化的方法理解第三节：物流标准化内容理解第四节:国内外物流标准化建设一般了解第八章供应链管理第一节：供应链的概念供应链的定义、特性重点掌握供应链的结构模型掌握第二节：供应链管理的概念供应链管理的概念,供应链管理的基本特性重点掌握供应链管理的产生和发展,理解第三节：供应链管理的基本内容供应链管理的重要领域与重要内容掌握《物流管理》部分采购管理第一节：采购决策采购的含义，采购职能,采购模式,采购管理目的掌握采购品种战略决策,供应商战略决策,采购方式及其选择，跨国采购理解第二节:采购组织管理采购组织结构类型一般了解采购进货管理掌握第三节:采购协议管理物品采购协议的构成、条款理解采购协议管理基础工作,协议执行的绩效考评掌握仓储管理与库存控制第一节：仓储管理仓储管理目的，仓储系统的构成理解仓储空间规划，货位管理;仓储质量管理和绩效评价掌握第二节:库存控制库存作用与弊端、库存控制的任务、影响库存水平的因素掌握合理库存量的拟定，库存分类管理重点掌握定量订货法和定期订货法的计算方法、优缺陷、合用范围重点掌握配送管理第一节:配送控制配送需求的概念与含义，配送需求计划概念及其优缺陷掌握配送中心作业环节及其流程的优化管理掌握配送方案的制订、实行控制重点掌握第二节:配送中心运营配送中心的概念、作用、基本类别、基本模式掌握配送中心的基本运作理解第三节:配送中心管理配送中心要素管理、配送中心管理内容重点掌握配送中心绩效管理理解第四节：配送中心规划与发展配送中心规划原则掌握配送中心的布局规划，配送中心的发展策略理解第五节:配送技术的现状及发展趋势配送技术的应用现状，配送技术发展趋势一般了解第六节：配送模式的发展趋势共同配送的概念、类型、实行共同配送的决策过程重点掌握越库配送的概念、运营及应考虑的问题掌握运送管理第一节：运送组织与运送方案的制订综合运送体系的概念,国际多式联运的定义、特性及其优越性重点掌握国际多式联运的组织形式理解运送成本的构成，运价的构成,运送定价的原则掌握运送计划的作用、内容及其编制原则掌握运送计划的编制程序理解运送优化方法及计算重点掌握第二节:运送商务管理运送市场的涵义与特性，运送需求的含义和特性，运送市场结构掌握运送市场机制的概念，市场功能,运送市场的宏观调控与监督掌握运送市场营销理解运送市场管理的概念、特点和目的掌握运送法规与协议一般了解运送保险的概念,运送保险承保的风险类型掌握运载工具保险,理赔与索赔理解第五章生产物流第一节:生产物流系统设计现代生产物流系统的构成,生产物流系统设计的基本原则重点掌握生产物流系统设计与优化方法，汽车物流系统设计案例理解第二节：生产公司物流装备系统生产物流装备的内容掌握生产车间连续输送系统理解第三节：生产公司的物流系统化改造生产公司的物流系统化改造的因素、目的,公司内部生产物料流转分析掌握第四节:生产公司现代物流解决方案之ＭRP—MRPIＩ—ＥRＰMRP计算方法，ＭRＰ解决,MＲＰII系统的特点掌握ＥＲＰ与MRP/MRＰII的联系掌握第五节:生产公司现代物流解决方案之ＪIＴ与TOC生产现场五项活动的内容,精益物流系统,看板管理理解约束理论的概念、最新生产技术的概念与物流原则掌握最新生产技术的计划与控制一般了解第六章国际货运管理第一节：国际班轮航线管理国际班轮航线基础知识、轮船期表基本知识掌握第二节：国际集装箱运送业务集装箱货运流程理解集装箱提单的概念、功能、分类重点掌握提单的正面内容掌握提单的背面条款重点掌握提单业务理解第三节:国际运送运价管理国际班轮运价基本知识理解航次租船费率估算方法掌握第四节:国际货运重要相关法规国际货运法规的特点，海上货运协议的种类和形式重点掌握承运人和托运人的权利和义务掌握与提单运送相关的法律制度,航次租船协议的法律制度理解第五节：国际货品运送事故解决船舶安全生产管理,船舶货运质量管理理解物流信息系统建设第一节:物流管理信息系统物流中心信息系统类别及特性掌握业务需求，系统功能组成理解运送信息化技术,运送管理系统功能框架掌握构建区域物流信息平台的核心问题掌握第二节:物流信息系统实行一般了解三、试题结构和形式试题结构：按基础知识和专业知识的分数比例物流师:基础部分（现代物流概论）占总分的25%，专业部分（物流管理)占总分的7５%。试题形式：本试卷分客观题和主观题两种,分数比例各50%。客观题有以下几种题型:选择题(涉及单选和多选题）、是非题(亦称判断题)；主观题重要是简答题、论述题、案例分析题、计算题。案例编号：BＶ-LCS-3１（物流系统）物流与分销的距离--渐行渐近?在上游制造稳定发展后，飞利浦开始把营销的重点转向了渠道，并借此重新整合其供应链资源。这表白飞利浦正在从以前的生产制造型公司向市场引导型公司全面转型,渠道扁平化整合的重要一步就是更换其华南地区的总代理。2023年8月26日越海总裁张泉在形容这件事情时说道:“成为飞利浦的总代,并不仅仅出于商业上的考虑，更重要的是我们把物流与代理的功能集合到一起，更大的优化了整个供应链流程，这样不仅为我们自身，更为客户节约了许多成本。”

越海是飞利浦长期的物流服务合作伙伴，为飞利浦东莞的工厂提供原材料进口运送及成品显示器出口及国内物流配送等方面的服务。1９97年成立的越海，重要业务为香港到内陆的运送,随着着同年飞利浦在东莞的显示器生产工厂竣工,越海便承接了飞利浦显示器的原材料进口的报关、运送、厂内周转仓储等物流业务。之后随着双方合作和了解的进一步，越海进一步承接了飞利浦显示器成品出口的运送，初期飞利浦东莞工厂生产的成品几乎100%外销出口。2023年,越海又顺理成章的承接了工厂内销部分的运送、进出口代理贸易等业务。越海作为物流提供商除了给飞利浦提供在东莞的仓库等一系列物流资源,甚至为飞利浦提供代垫货款等资金支持。对于越海物流,在IT产品物流配送利润越来越少的情况下,与老客户发展的新业务，不仅是公司未来的一个利润增长点，更重要的是,在成为飞利浦显示器的深圳总代理后，越海覆盖了除中间的工厂生产环节外的整个供应链环节，缓解了飞利浦不少的成本压力,也提高了物流效率，从而提高了自己在客户供应链中的位置。从最初的原材料进口配送,到后来的成品运送，进出口代理贸易，再到打通销售通路成为代理商，随着着飞利浦在国内的发展，越海的发展似乎顺理成章。但毕竟目前国内从物流商向经销商功能延伸并无先例可循。在之前没有经验可以借鉴的情况下,越海最终转型成功的把握有多大?

“越海并不是从一家单纯的物流商转型为单纯的分销商,而是在做好物流服务的同时把手沿着供应链伸的更长一些。”在选择成为飞利浦代理商的过程中,越海已经做了具体的分析，考由于之前已经为飞利浦显示器在采购、成品配送、进出口代理贸易等关键的供应链环节中提供了物流服务,因此在成为其代理商之后，即使代理这个环节利润不大,但从整个供应链的长远战略考量,各个环节可以互相补充,因而从总体来说，还是完全值得尝试的。

而越海在为飞利浦显示器提供数年的成品配送服务后，对飞利浦的产品特性及渠道中的各个环节也有了比较深的结识,“至少从目前的情况来看，越海成为飞利浦的代理商后，对飞利浦是有利的，他们并没有因此而担负很大的风险。”张泉说。

在业界质疑的眼光下，衡量越海此举是否成功的最大决定因素则是销售业绩如何？9月份越海交上了一份美丽的成绩单,当月14000多台显示器的销量打破了以往飞利浦显示器在深圳地区的月销售记录。这个结果再次引起了人们的惊叹,越海做了什么？越海的销售策略很简朴—-把该给渠道的利润所有留给渠道，而自己的利润来自于市场规模的增量和物流系统的整合。例如;在飞利浦的市场政策中,会给其代理商一部分资金来做品牌宣传、渠道拓展等工作,越海将这笔资金毫无保存的拔给了下线的渠道商,希望能给他们带来更多的利益,下线渠道商自然提高了积极性。“我们在给飞利浦提供物流配送服务的时候，已经得到了我们应当得到的那部分利润，而成为其代理商,自身就是对公司创新的一次尝试,而给我们下线渠道商更多的利益,从长远的角度看,对我们没有坏处。”张泉说。

事实上,飞利浦在深圳地区实行的渠道“换血”只是更换了深圳的总代理,对于总代理下面的二级分销商及零售网点并没有进行任何替换。越海接手深圳总代理后,也没有对本来的渠道进行大的改动,无论下游的渠道商，还是销售人员，都保持着与原先同样的状态。ﻫ为了留住以往物流服务的其它品牌客户,越海避开了为同类型产品提供物流服务,比如不再给其它品牌的显示器提供物流服务。“现在又有一些品牌让我们参照与飞利浦的合作模式,为他们的产品提供代理服务,这里面涉及了两家非常著名的台湾代工公司，目前此项目正在谈判中。”张泉说。在物流行业的利润逐渐趋淡的背景下，假如越海转型成功,这无异为国内类似的物流公司找到了一条新出路。在国际上，欧美的物流公司通常专注于物流服务,不做渠道；而日本台湾等地的物流公司的广义物流服务就涉及了与货主之间的物权转移,台湾的联强国际就是一个以行业通路为核心竞争力的典范。案例讨论题:1.对于飞利浦这样的链主公司，为什么会一反常态选择物流商作为渠道总代理?其风险在哪里?2.相比起过去单纯的物流配送服务,越海成为总代理后的利润来源在哪里?3.这种模式具有普遍推广的意义吗？合用于什么类型的产品和销售方式?本案例据《环球供应链》２０23年11月相关文章改写案例编号：ＢＶ-LCS-３2(供应链管理)戴尔:供应链为什么不会被过剩库存烧伤？ﻫ惠普公司的ＣEO卡莉·费奥瑞纳通常在公众场合把戴尔叫做“那个没有核心技术的公司”。但是即便是她本人也不能不认可，“那个没有核心技术的公司”发明了供应链的奇迹。这个奇迹导致一旦戴尔20２３年7月进入惠普数年来独霸一方的打印机市场，短时间内后者的市场占有率立刻从５9%降到了５4%。ﻫ在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。在这个被叫做“戴尔模式”的供应链里，直销和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整起了至关重要的作用。

在这个供应链的模型里,直销意味着一方面通过电话、网络以及面对面的接触,和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面,它也通过网络,运用信息互换，使得上游的零件供应商可以及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大减少了存货。一般情况下,戴尔的物料库存相称于４天的出货量。而竞争对手的库存量则相称于戴尔近几倍天数的出货量。而在ＰC制造行业里,物料成本每星期下降大约1%。假如竞争对手的库存量相称于4个星期的出货量,反映到产品底价上,就意味着有2％或３%的差异。ﻫ与传统的供应链相比,戴尔的供应链有两点不同：一方面,它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客,这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息。由于是在网上支付,所以还解决了钞票流问题(戴尔几乎无须用自有钞票来支持其运转)。此外,由于去掉了零售商所赚取的利润，也减少了成本；另一方面，戴尔公司采用把服务外包的办法，又减少了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。ﻫ即便是这样,还是不能解释为什么戴尔可以让自己和供应商的库存降到最低。由于最明显的例子是,思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但依旧被过剩库存“烧伤”过。

更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。维持供应链的动态供需平衡这一点是几乎被人们忽略掉的。通过网络和其他工具天天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道收集上来的不准确信息完全不同。这让戴尔立即能知道有多少真实需求。这些需求假如导致某一部件出现短缺,戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断互换,无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量,还是每隔两个小时更新一次的补充供货请求的数据。这事实上跟微积分中不断细分的道理是同样的。调整的次数越多,戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。

假设说戴尔天天从网络要接受几万个PC定单,那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过记录学进行分类,变成对戴尔和它供应商的近５０00多种物料需求，这些需求用A、B、Ｃ不同的等级来标记,表达轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的信息连接，对他们的需求告知也随即下发，同时3PL也根据流程的需要,把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。ﻫ在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。戴尔不也许想要什么就去跟供应商要,戴尔要给供应商一个大约的库存预测。他们的全年销售额计划(MSＰ）在定单计划和实际发货计划（BＳP)所形成的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(ＭPP)的数据进行调整，最后才干变成准确的物料计划(MRP)下达出去。ﻫ在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整——在戴尔给供应商的预测数字里,不重要的产品是一周一次调整,变化迅速并且重要的零件需求预测则是几小时一次。动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。而供应商的稳定性也是一个因素,三年中，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。ﻫ支撑这个简朴的答案的还涉及戴尔机灵的市场技巧：要解决需求忽然增长的问题,戴尔会规定长期合作供应商确认是否也许增长下一次发货的数量。假如不行,就转而与后备供应商商议——所有这一切,都会在几个小时内完毕。一旦用尽了所有供应渠道也还仍然无法解决问题,那么就要与销售和营销人员进行磋商,反向影响市场。这些手段涉及：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间;或者反向地实行某种促销活动:比如假如短缺索尼牌17英寸显示器,就降价提供19英寸显示器。这样，促使需求发生相应变动。

即便是这样,这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销,二是究竟什么样的产品适合如此操作。ﻫ直销保证了戴尔掌握记录学上实时的真实需求,否则按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化限度高的成熟行业,比如ＰC以及以后的打印机等。一是由于标准化限度高的行业方便进行网络销售，以PC为例,人们不用现场看也知道标准PＣ是什么样的；此外,要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间依旧很大时,戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品,而由于自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时依旧有赢利空间。ﻫ这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成１8个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这事实上是想重演戴尔的供应链原理——细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理,让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而减少供应链成本。但是,在无法抛弃既有渠道的基础上，自身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化限度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不也许的。没有了价格优势,它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。

戴尔的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域哺育成熟后乘机杀入。实践证明，技术型的公司,特别是在市场上引领标准的公司,几乎是很难单一采用这种直销模式的。这些公司涉及了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色,需要增值服务,因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。戴尔完全是依赖定单生产技术上相称成熟的产品，而思科这些技术领先的公司，曾经被过剩库存‘烧伤’也就不奇怪了。或许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高,因此它的供应商也无法做出判断——这就是技术推动者要冒的风险。案例讨论题：在戴尔模式中,从物流系统的柔性运作角度看,对仓储管理和运送(配送)系统的规定体现在哪些重要方面？同样是技术上相称成熟的产品，戴尔模式在其他行业如:快速消费品行业或汽车制造业是否合用?对于采用代理商销售方式的公司，戴尔模式在哪些方面可资借鉴?案例编号：BV－LCS－33(采购管理）本田美国公司的供应商关系本田美国公司在俄亥俄州的生产基地,与供应商保持长期关系并支持其发展。本田总成本的８０％都是外部采购——在全球汽车制造商中比例最高。它还把发展临近工厂的供应源作为一项策略,该策略加强了本田和供应商的紧密关系，使供应商发展更有也许成功,并保证了即时配送。本田的大部分产品只保持不到３小时的存货。198２年，27家美国供应商向本田共出售价值1４０0万美元的零部件。到19９0年，175家美国供应商共向其出售价值２2亿美元的零部件。大多数供应商离装配厂不到１50英里。19９9年，俄亥俄州建立的本田工厂已有超过90％的物品在本地采购，虽然有些物料仍需从日本购进。本田的成功离不开强大的本地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供应商，这样的供应商能严格满足公司的绩效标准。本田的目的是对供应商的采购量至少占供应商总产量的3０％,甚至达成10０％。公司要与供应商之间发明一种彼此信赖的氛围。有时,它会得到供应商的一小部分产权，这样供应商会把它看为重要客户。本田对供应商的尊重使它与供应商之间能保持长期的信用关系。满足本田标准的供应商就是其终身的供应商。即使供应商有暂时的绩效问题，本田也仍然支持供应商。本田大规模的供应商改善和发展活动的一个重要目的是:发明和保持专一的供应库以满足本田公司的规定。本田提供不同的资源支持和发展使供应库达成一流水平:采购部门中40个全职工程师共同帮助改善供应商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师解决购进零部件和供应商的质量问题。本田在部分领域为供应商提供技术支持,如：塑料技术、焊接、冲压和铝模具。多数公司不愿做出供应商发展和绩效改善的承诺。不参与供应商管理的公司，不愿提供供应商发展的必要资源。此外，一些供应商不接受本田提出的安全保障规定。例如:本田很少进行价格谈判,相反，公司只提出目的成本并与供应商一起努力实现。本田公司对供应商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国供应商很难达成具体的成本共享,这也是对于某些产品本田在美国发展自己供应源的因素。Dｏnnelly公司和本田公司间的关系就是很好的例子。本田１98６年就选择Ｄｏnnｅｌly公司为其美国出产的汽车生产所有的内部反光镜。那时,Dｏnneｌly是生产内部反光镜的专家。几年后,由于具有相同的文化和价值观，双方发展了密切的关系。本田请求Ｄonnelly和它们一块讨论关于外部反光镜的问题，而Ｄoｎnelｌy不大了解这一领域。在本田的帮助下,Donnｅｌlｙ建立了一个新品牌的工厂专门生产本田所需的外部反光镜。Donnelly与本田第一年的业务额为50０万美元，到199７年，已增长到6０00万美元。这种发展的努力规定两个公司间有承诺，而不单是在采购和销售人员之间。案例讨论题根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购规定。本田在提高对供应商的吸引力和提高业务价值方面采用了哪些措施?其结果如何?Doｎnｅlly公司在本田的供应体系中处在何种地位?应当如何维护和发展采购商-供应商关系?为什么？本案例据《采购与供应链管理》相关案例改写案例编号：BV-LＣS-34（物流信息管理)RＦID带动供应链革命ﻫ无线射频辨认技术RFID（Rａdioｆrｅquｅnｃｙidentificａｔｉon）的出现，现有商品条形码的地位受到了挑战,零售业供应链管理面临新的革命。根据科尔尼国际管理征询公司（A．T.Kｅarｎey）的计算,零售商采用RFIＤ后的利益来源于三个方面:减少库存水平、减少店内和仓库人工成本、提高周转,减少缺货。

尽管ＲFIＤ可认为零售业带来很多益处，但是由于标签的成本过高，并且缺少整个行业的支持,RFＩD仍然发展很慢,未能普遍采用。ﻫ２023年7月份,这一状况得到了改变。沃尔玛公司规定它最大的100家供应商在2023年以前要在他们的商品货箱和托盘中采用RFID标签。他们计划在所有的商品中加上RFIＤ标签，甚至涉及牙签这样的小东西，以提高物流效率。于是我们将会在不久的将来看到以下的场景:Mｉke走入沃尔玛超市，在冷柜旁，拿起一罐Ａ牌冰淇淋，悠然自得地继续前行，但忽然注意到B牌冰淇淋的包装上标注着“低热量”。于是Mｉｋe迅速地在货架旁的RFIＤ信息读取器上比较了一下两种冰淇淋的热量表,把A牌冰淇淋放回去,把Ｂ牌冰淇淋扔到车里。在这半分钟内,主机通过RFID标签读取到了A牌冰淇淋离开又返回的信息,并将其传回A公司的总部，这值得市场人员好好研究一番。

Ｍikｅ推着满满一车东西走出了超市大门,在通过门口的收银系统时,Ｍｉke购物车上的会员卡报告了他的身份,RFID读取器在瞬间辨认出所有商品的数量和价格,银行转账系统据此从Mｉke的账户上划出了相应的金额。ﻫ以前超市是用条形码来加快收费速度的，当消费者在收银台付过账后,商品上的磁条就失去效用了。但是与磁条不同的是，RFID标签在视线范围之外还能被继续辨认。对于商家来说,有关消费习惯的信息是最珍贵的,所以在商品到达消费者手中之后,商家是否舍得让RＦID标签立即失效呢?ﻫ使用ＲＦＩD标签,商家和银行就可以联合起来勾画出Miｋe逛街的路线图：周六下午2点，Mikｅ在商场购得××牌牛仔裤一条;2点15分，他走进书店，门口的RFID读取器辨认到他手里拎着的牛仔裤;3点,Miｋe离开书店，门口的读取器再次读到裤子的信息,同时辨认到一本名为《时代》的杂志；3点３0分，Mike进入便利店,1０分钟后,便利店读取器辨认出裤子、杂志,以及一袋薯片……ﻫMick所有的购物金额都由银行卡支付,于是在卡片账号和这些商品之间就建立起相应的关系,能总结出“Mike喜欢低热量食品”这样的单项结论，或者记录出类似“买尿布的男士也喜欢买薯片”的群体消费结论。ﻫ据零售业分析师估计，通过采用RＦＩＤ,沃尔玛每年可以节省83.5亿美元,其中大部分是由于不需要人工查看进货的条码而节省的劳动力成本。毫无疑问，RFID有助于解决零售业两个最大的难题：商品断货和损耗（因盗窃和供应链被搅乱而损失的产品)。

由于RFID标签的存储容量是２的96次方以上，所以物流行业第一次发现他们可以将世界上所有的商品每一个都以惟一的代码表达。以往使用条形码,由于长度的限制,物流行业只能给每一类产品定义一个代码，就是说,一批牛奶,不管保质期是哪一天，他们在商场的代码都是同样的，商场无法通过代码判断每一件产品的准确库存周期。RFＩＤ彻底抛弃了这种限制,现在所有的产品都可以享受独一无二的ID。这对ERP（公司资源规划）和SCM(供应链管理）系统来说是一种革命性的突破，过去的物料编号无法实现对单一部件的跟踪，而今天,物料的精确化管理却将触角伸到了每一个环节的每一个部件，无论是质量控制、自动化管理、产品的生命周期管理都将面对过去无法想象的便利。例如,对产品次品率的分析可以将次品来源定位在某一点,而仓库中的某一个产品也不会由于同一类产品的数量过多而被单独过久放置。

在供应链管理上,无论哪个环节应用RＦID都可以提供更高的技术支持，获得更佳的管理效果。要想提高物流供应链管理的效益,就必须使供应链上的成员及时获得其他成员和各业务环节上的运营信息,而信息的共享局限性就会发生供应链的断裂和效率低下。先进的射频技术信息可以加强这些环节的自动化限度。这样便可提高业务运营的自动化限度，大幅减少差错率,提高供应链的透明度和管理效率。ﻫRＦＩD在物流行业的具体应用价值,重要体现在以下几个环节:一、零售环节。RFID可以改善零售商的库存管理，实现适时补货,有效跟踪运送与库存，提高效率,减少犯错。同时，智能标签能对某些时效性强的商品的有效期限进行监控:商店还能实现自动扫描和计费,从而取代人工收款。ﻫ二、存储环节。在仓库里,射频技术最广泛的使用是存取货品与库存盘点，它能用来实现自动化的存货和取货等操作。在整个仓库管理中,将供应链计划系统制定的收货计划、取货计划、装运计划等与射频辨认技术相结合,可以高效地完毕各种业务操作，如指定堆放区域、上架取货与补货等。RFID技术的另一个好处在于在库存盘点时不需要人工的检查或扫瞄条码,更加快速准确,并且减少了损耗。

三、运送环节。在途运送的货品和车辆贴上RFID标签，运送线的一些检查点上安装上RFID接受转发装置,接受装置收到RＦIＤ标签信息后，连同接受地的位置信息上传至通信卫星，再由卫星传送给运送调度中心,送入数据库中。ﻫ四、配送/分销环节。在配送环节，采用射频技术能大大加快配送的速度和提高拣选与分发过程的效率与准确率，并能减少人工、减少配送成本。假如到达中央配送中心的所有商品都贴有ＲFID标签，在进入中央配送中心时,托盘通过一个阅读器,读取托盘上所有货箱上的标签内容。系统将这些信息与发货记录进行核对,以检测出也许的错误,然后将RFID标签更新为最新的商品存放地点和状态。

五、生产环节。在生产制造环节应用RFＩD技术,可以完毕自动化生产线运作，实现在整个生产线上对原材料、零部件、半成品和产成品的辨认与跟踪，减少人工辨认成本和犯错率，提高效率和效益。特别是在采用JIT（Jｕｓt-in-Tｉｍe)准时制生产方式的流水线上，原材料与零部件必须准时送达成工位上。采用了RFＩＤ技术之后，就能通过辨认电子标签来快速从品类繁多的库存中准确地找出工位所需的原材料和零部件。RFＩD技术还能帮助管理人员及时根据生产进度发出补货信息,实现流水线均衡、稳步生产,同时也加强了对质量的控制与追踪。案例讨论题:RFID作为一项成熟的技术，重要解决的是信息系统中的哪些瓶颈问题?当前推广使用ＲFIＤ的重要障碍是什么？可以简朴地用于生产环节吗，假如在零售业全面实行RFＩD,会否对消费者的个人隐私权构成法律问题?案例编号：ＢV-LＣS-3５(运送管理）Apeｘ肥皂产品公司的运送问题Ａpｅx肥皂产品公司(ApexSoapPｒoducts,ASP）成立于1987年，重要产品是可生物降解的环保安全型洗涤产品。由AＳP的创始人约翰·阿帕克斯（JoｈnApｅs)建立的。阿帕克斯是一个化学家和发明家,ASP的平常管理由艾伦·弗拉什(AllenFlasｈ）负责。在20世纪90年代初期,弗拉什把精力集中在ASP洗涤产品的市场发展上,到了1９９7年ASP已经占据了同类洗涤剂市场相称大的份额。最近,弗拉什发现,他需要将更多的时间花在了ＡSP的运作管理上。当弗拉什评估1998年的运营结果时，他不得不考虑客观的利润空间下降的趋势。1996年以来，销售量增长了10％，但是利润却下降了5个百分点。一部分的利润下降归因于ASP为了适应可生物降解洗涤剂市场剧烈竞争导致的价格战而对其重要客户实行降价策略。但是，更要严重的是为了保证不致因客户服务水平减少而流失客户，ASＰ的配送成本增长了17%,其中重要是运送成本的增长。最近,弗拉什读到了一篇报告,是一个自有运送行业组织编制的１99７年自有车队的基准性研究。这篇文章吸引了弗拉什，由于ＡSP拥有一支很大的自有运送车队,涉及5０辆牵引车、180辆拖车和80名司机，ASP产品的8０％以上由这个自有的车队运送。该行业组织的研究报告说:１9９6年运作一个货运半挂车的平均成本为１.３0美元/每英里。弗拉什计算了ASP车队成本为每英里1.65美元，超过基准水平的27%。研究报告表白,每辆牵引车的平均行驶里程为１00000英里，每个司机的平均行驶里程大约为8７0０0英里,而拖车/牵引车的比率为２．5/1。相比之下，ASＰ记录的数据为每辆牵引车行驶850０0英里，每个司机行驶62５０0英里,而拖车/牵引车的比率是３．５/1。该报告还指出,外包整车运送的成本为每英里1.10美元。匹兹堡的PＰG公司是许多从自有车队转向外包运送的公司之一。这种转变两年来为公司每年节约50万美元。PＰＧ将自己由200辆牵引车、４30辆拖车和5个维修车间组成的车队卖给了威斯康星州的SchnｅiderNａｔionａｌ公司,并由其通过外包合约来承担了ＰPG30%的运送业务。在最近的一个物流管理讨论会上,PPG运送中心的经理詹姆斯·卡尔(JaｍeｓCａｒr)向弗拉什列举了PPＧ选择外包的因素:减少普通运送费用。卡尔说:“在解除管制后，运送费用明显减少，在对费用进行衡量之后，我们发现自有车队的成本主线不具有竞争力。”缓解了资金需求。PＰG可以不必将资金用于维持一个庞大的运送车队。避免了司机联合工会和严格的工作规章对车队的生产率和灵活性的悲观影响。责任承担，PＰG车队运送了大量的危险原料,这使得公司不得不考虑责任问题。管理承担，拥有一个大的自有车队是一个管理承担。“我们较小的管理团队对解决车队所有的事务感到头疼。”卡尔说。一回到办公室，弗拉什就让ＡSP车队的经理艾瑞卡·格瑞迟特(EｒiｃａGratｃhet)准备一个撤消车队、改为外包运送的可行性分析报告。对于分析撤消车队可行性的规定使得格瑞迟特完全没有准备。车队从公司成立之日起就是ＡSP不可分割的一部分。１９87年，ASP购买了一辆卡车来给它的第一个客户，也是现在最大的客户运送最初的肥皂订单。车队已经成为ASＰ的服务品质的象征，其车辆维护总是在最佳的状态，并且拖车自身就是一个４８英尺长的移动广告牌,为公司赢得了很好的声誉。格瑞迟特不能理解为什么弗拉什会想到要撤消车队、改为外包运送。可行性研究要在两个月内完毕，幸运的是，格瑞迟特发现作为她的下属的你正在进修物流规划和物流系统分析方面的专业课程，因此,他规定你考虑在这个研究中需要的数据和她要做的各项工作。特别重要的是她应当采用什么样的方法对车队进行评价。此外,研究小组必须要考虑和提出解决方案的问题是:假如采用了外包运送的决策，现有的车队将如何处置，这部分物流资产占到了ＡSP整个物流资产规模的60％。案例讨论题应当考察哪些方面来解释AＳＰ车队每英里成本较高的问题？应当考察哪些因素来分析自有车队的效率问题?车队应当被“外包”吗?为什么?假如外包,你准备向公司决策层提出什么样的对现有车队的处置方案?如何把外部运送成本和自有车队成本进行对比？本案例根据JOHNCOYLE等著《运送管理》(ＴRANSPＯTＡTＩON，5ｔhＥＤITIＯN,Ｓ－WCOLLＥGEPＵBＬＩSHINＧ，２0２3)相关案例改写。案例编号：ＢV-LＣS-36(库存控制)虚拟服装工厂的供应链库存管理

中国本土休闲服饰公司美特斯·邦威１9９５年的时候只有一千多万元的销售规模,2０23年的销售额接近八个亿，2０23年已经十五个亿,20２３年将近二十亿元。你可以看到这些数字在曲线图上的表现形式近乎为直线,但很少有人相信这是一家没有工厂的中国服装公司发明的。“你完全可以用一个最简朴的词来解释它:‘借鸡生蛋’,现在浙江的许多大公司已经开始学习虚拟经营了”，其董事长周成建这样解释自己的成功。ﻫ19９5年周成建在温州开第一家专卖店的时候，就打出了“我做衣,你出价”这样的招牌,并且还花了四万元买了红地毯铺满了温州的五马路。今天,周成建坐在位于上海商业中心区豪华办公大厦的办公室里坦陈，当时他并不懂什么供应链,只是凭经商的感觉罢了。

周成建在总结美特斯·邦威局限性十年间销售额增长了3０0倍的经验时曾表达:“作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下,假如不采用虚拟运营、做供应链文章这种方式，有也许就走不到今天这样的规模。这么多工厂都要自己去建的话，起码需要好几年的时间,更何况尚有近千家专卖店呢?并且即便不算时间,每家生产公司至少要几千万元的投资，我们旗下有10０多家生产公司，这算下来也是一个天文数字。”而解决这些问题的关键是美特斯·邦威运用供应链管理的思想，完毕了从记录条码到代理商、门店的销售系统的数字化,进而运用信息管理将销售和生产实现联动这一跳跃过程。

１998年，在国内的休闲服饰市场上,GＩＯRDANO、BALＥNO、ＪEANSWESＴ等一线品牌占据了重要的市场份额，大家都在拼命地发展加盟连锁销售门店;风格款式相近的产品大量地生产,然后规定连锁销售渠道商大量屯货和促销,生产和渠道中耗用了大量的资金。而当时,除了美特斯·邦威这块当时还不算太响的招牌外，周成建几乎没有什么值得炫耀的东西。但他发现,做服装销售,资金需求只是个表象，最关键的是反映速度和控制成本，如何提高公司对市场的反映速度，了解市场、满足市场以及如何尽也许地减少公司的库存成本，是摆在美特斯·邦威面前的两大难题。

在研究了竞争对手们的优势所在后，周成建着手将自己的产品逐个进行编码进而了记录分析，从中周成建发现了在这种竞争态势下几乎是唯一可以令公司快速行进的利器—-运用信息技术加强供应链管理，将公司的仓库前移,使得产品出厂的时候就处在销售渠道之中。根据这个想法，美特斯·邦威帮助其加工厂实现信息化,实时了解工厂的生产进度。譬如说当公司知道一周内将会有什么产品生产出来时,就在自己内部的电子商务网站上发布这些产品的信息,接着全国各地的代理商就可以通过网络订货,而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行发货。ﻫ美特斯·邦威公司内部有计划管理处和市场部两个部门来负责实时获取外界的市场信息。计划管理处的人员天天就是盯着各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单；同时市场部门不断优化这些数字，使其更丰满和准确。譬如不同地区对于某一颜色的衣服有不同的需求。

这样,随着网络和系统的不断健全，公司可以随时获取市场反馈信息，并迅速反馈到加工厂。例如,美特斯·邦威本来预计生产2０万件某类产品,但是从市场得知20万件的数字并不合理,就可以不久让工厂停止生产、减少损失。目前，从生产厂发货到产品面市大约只需要一周的时间。在这期间美特斯·邦威所要抓的只是资金和信息两项工作，而至于实际的产品也许从头至尾都没有见到过。周成建认为,这就是公司未来发展的方向,也是不断加剧的竞争使得资源共同体共同发展和生存的道路。ﻫ今天，每个特许加盟的美特斯·邦威专卖店都在这一涉及电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统的平台内,再加上打通各OEＭ厂商的ERP,仅有3０0余人的美特斯·邦威总部在４0余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1０0０余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OＥM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货,美特斯·邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况）,对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析,以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反映能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证,提高了资金使用的效率。ﻫ现在的美特斯·邦威不仅运用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险,并且开始通过提高整条供应链的资金运用效率来放大自有资金的杠杆效应,一个极有说服力的现象是,美特斯·邦威2023年将近20亿元的销售额较20２３年5亿元的销售额提高了三倍,但库存资金的占用比例却反而有所下降。案例讨论题:在销售终端大量使用加盟商时,实行“用信息取代库存”和“以订单驱动物流”的策略对于公司的业务流程和组织结构有何规定?美特斯·邦威“虚拟库存”的商业模式是否蕴藏风险？在什么情况下这种风险最大?采用这种模式后,由于各专卖店倾向于小批量多品种高频次订货，物流部门如何解决快速运送和配送中的成本增长问题?案例编号:ＢV-LCＳ－37(配送管理）联邦快递：如何解决不拟定性问题凌晨1点3０分，在美国田纳西州孟斐斯机场联邦快递（FedEx)包裹解决中心,这是一年中最繁忙的一周,而此时管理人员们面临着一个难题:晚间的包裹分拣本来应当在凌晨2点07分完毕,这样才有足够的时间，在中午之前把物品送到北美任何一处最终目的地。但两架从加州返航的联邦快递飞机由于天气因素延误,意味着它们载运的货品也许会滞留在孟斐斯机场。

“在让这些货品延迟送达和让整个转运系统停下来等待之间,我们必须权衡代价，”系统管理员ＭａrlａWalｄheim说，“假如等待离港的飞机耽搁太久，有些飞机也许会错过它们的跑道使用权，这种耽搁随后会波及整个系统。”

快到2点的时候，随着延误飞机的着陆灯光进入视线,管理人员出了一个决定，把包裹分拣截止时间延长2０分钟。这足够让飞机卸载并转发被延误的货品。到凌晨2点3０分，第一架离港飞机开始满载包裹滑入跑道,飞往各个目的地。在接下来两个小时中，孟斐斯成了这个星球上最繁忙的机场,联邦快递的喷气机以５0秒的间隔起飞，将货品送往世界各地。ﻫ在临近圣诞节的这几星期,这样的由于不拟定性导致的波折并不少见，联邦快递在圣诞期间运送的包裹比平常要多4０％。周一通常是最繁忙的一天，有77０万件包裹通过了它的系统，而平常天天的平均数量是550万件。联邦快递的每个人都明白，这是一个特殊的时期，客户对于准时送达的服务规定前所未有地高,而不拟定性也是全年最高的时期。因此,他们在圣诞季节的整体表现，关系到公司全年的成败。

“我们从前一个圣诞节的次日就开始为下个圣诞节作打算,”联邦快递全球业务控制董事总经理JｏｈnＤunavａnt说,他负责让包裹尽也许在全球平稳递送。

随着零售商和制造商准备冲刺,包裹运送量早在8、９月就开始增长。随着亚洲制造的消费品涌入北美和欧洲的零售店铺,国际业务在1１月达成顶峰。国内市场在12月中旬最繁忙,由于这时候亲朋好友在互送礼品，而通过目录或网络订购的商品送到了人们的家门口。ﻫ“90%的包裹流动是可预测的,但此外10%也许让你大伤脑筋,”联邦快递美国业务和系统部门执行副总裁ＤａvidReｂholz说，“今年将很故意思,由于圣诞节是星期六，所以人们将一直购物到下一周。包裹没有预约，因此你就必须根据经验对需求作出预测。”

Duｎavaｎt在“作战室”监控着该公司每日从孟斐斯出发的５0０多个航班。墙上一面巨大的屏幕显示着每架联邦快递飞机在天上的位置,北美和欧洲那里有密集的机群,尚有4架飞机的路线从亚洲穿越太平洋。

Dｕnavanｔ天天要与世界各地的250名经理举行两次电话会议，核对此前2４个小时的情况并预先做出计划。备用飞机和机组人员被提前部署在位于世界各地的转运中心，以防飞机故障或需求超过预期。“我们试图在系统中留出尽也许多的冗余,同时保持系统的效率，”他说。业务上最大的威胁是坏天气。菲律宾的台风,就曾迫使联邦快递关闭其位于苏比克湾的亚洲货品解决中心,并将航班备降台北。在美国,联邦快递在印第安纳波利斯尚有第二个大型货品解决中心,可以在孟斐斯关闭时接管其运作。ﻫ在“作战室”隔壁的房间里,一组气象学家搜寻着卫星云图,查看也许阻碍航班的任何坏天气迹象,同时一台电视监控器上不断播放着天气频道的节目。ﻫ周三早上，孟斐斯受高气压控制，为足足1.2万名联邦快递夜班工人带来了晴朗的天空和极佳的飞行条件,但也带来了严寒。

在联邦快递的所有包裹中,有四分之三左右来往美国的包裹要通过孟斐斯中心及其总长3００英里的运送带。在天天早上潮水般涌入巨大分拣厂房的包裹中,最容易辨认的是数目庞大的带有Deｌｌ或HeｗｌettＰaｃkaｒｄ名字的盒子,标志着电脑设备的强劲销售。ﻫ商品的种类和包装也是影响不拟定性的因素,联邦快递的快递货品销售主管DoｎａldCoｌleran表达,苹果电脑（Apple)制造的数码音乐播放机i-Ｐoｄ是今年圣诞的另一个热销商品，路易威登(ＬoｕisVｕｉtton)手提包和古奇（Gucｃｉ)服装的数量也很大。ﻫ解决不拟定性问题的另一个重要手段就是业务流程的完善、柔性和效率,孟斐斯中心得分拣过程几乎是全自动的：红外线波束读取每个包裹上的代码条，辨认其目的地，然后将它们导向对的的飞机停机位。来自海外的包裹的详情被提前告知海关当局,以避免停滞。那些需要检查的东西被自动转送到一站式海关办公室。联邦快递首席信息官ＲoberｔＣarter说,这一技术可以让联邦快递加强安全措施,以对有关恐怖主义的紧张做出回应，同时不延缓整个系统的运作。这些安排将业务流程压缩到了最为精简的环节和时间，从而使得系统可以有更为富余的时间去应对不拟定性。

受过良好职业技能训练的员工也有助于很好地解决在特殊时期对服务水平规定不同的包裹保持服务质量一致性的问题,晚班服务保障经理ChｒisBickeｒstaff说:“我们受到的训练是，像对待黄金包裹同样对待每个包裹,”他说,“有些情况下,你必须非常专注,比如保证某些人的癌症治疗药品上了飞机,或孩子的服装送到洗礼典礼上，或一对结婚戒指在第二天送达在巴哈马群岛举行的婚礼。”ﻫ案例讨论题:影响孟斐斯中心的不拟定性因素有哪些?孟斐斯中心是如何解决不拟定性问题的?受过良好职业技能训练的员工在解决不拟定性问题方面的作用是什么?案例编号：BV－LCS-３8(生产物流）让工厂“同步”Mｉｒong公司是一家跨国的汽车传动总成制造商。在汽车制造业的个性化生产越来越明显的时候，Miroｎg公司受到了严峻的挑战。“我们必须面对客户越来越高的盼望值”,公司总裁Mak先生说，“个性化意味着大宗的定单将会消失,而交货期成为首当其冲的关键要素”。ﻫ在汽车制造的产业链条中,有大量像Ｍiroｎg公司这样的配套供应商。过去，他们可以像“卫星厂”同样，与总装厂之间结成紧密的合作伙伴关系。现在,情况正在发生变化。大规模定制生产直接改写了汽车制造业的传统生产模式，小批量、快节奏的供货规定，让Mirｏng这样的零配件、总成厂商,感受到了制造业“紧追客户需求多样化的步伐”在加快。ﻫ问题变了ﻫ“过去的问题是,我们需要知道‘生产什么’，现在不同样了,现在我们最需要了解的是‘何时生产’”。现在，工厂的电子排程系统需要应付的并非大量定货的复杂计划,而是需要有足够的灵活性，满足各种“琐细”的定单规定。ﻫ一段时间以来，就连“材料到货时间”这样的问题，都成为导致生产计划混乱的瓶颈。Ｍak手下负责采购的经理曾多次向他提到这样的现象,由于工厂的生产排程系统,无法及时、准确地了解各种物料的到货时间，从而无法准确给出可信的生产计划安排。制造部门经常需要加班加点，以满足或者补偿排程系统存在的不拟定性。

“这种不拟定性,实质上是由于总装厂的制造需求进一步细化，反馈到我们总成厂来所体现出的矛盾”,Mak经理对此有这样的解释。“作为制造公司,我们的物料采购也必须相应提高采购的灵敏性和灵活性，否则将没有办法应付越来越复杂的供货需求。”ﻫﻫ制造与物流同步

按Mｉronｇ公司的现状,计划排程系统显然不能仅仅满足于对既有的生产计划进行分解，也不能仅限于对物料需求的计算。制造环节必须与物流环节保持同步，这样才干同时解决“制造什么”和“何时制造”的问题。ﻫ物流环节是制造业新的瓶颈。这样才有希望提高“准时交货率”。此外,Mak先生还指出,提高准时交货率的措施,事实上有助于减少库存和运营费用。ﻫ“实现这一点的关键，是在以计划排产系统为基础的ＥRP系统之外,再添加具有整合供应商信息的SCM系统”,Mak的意图表白了Mirong公司未来在ＩT系统方面投入的方向。ﻫ过去的工厂间“同步”是通过大量的会议、人员访问、沟通与协调来实现的。由于传统的制造模式是基于大批量规模制造的，所以留给沟通与协调的时间还比较富余。“我们有足够的时间和合作伙伴去互换信息”,Maｋ记得,那时侯每月召开一次重要供货商参与的沟通会议，在冗长的讨论、讨价还价中，艰难地达成共识。并且,更重要的是,过去的“合作伙伴关系”多少带有“裙带关系”的色彩，Ｍａｋ用这样一个比方说明供货商与Miｒonｇ公司之间“互相依赖”的关系。

“这种‘依赖关系’某种限度上有悲观影响”，Maｋ对此已有所体会。由于大宗协议把我们紧密地联系在一起,供货商的重要精力花费在“如何制造”方面,对改善合作伙伴之间的信息沟通,缺少必要的激励。“但是,说句公道话,也缺少必要的手段”，Maｋ补充说。ﻫﻫ在结识上“同步”更重要ﻫ个性化制造的一个重要特性就是,大批量定单被小批量定单所代替，同时定单发出的频度会大大增长。在这种情况下,需要调整的就不仅仅是制造模式，供应模式也需要同步改善。ﻫ为此,公司根据客户需求下达的生产计划,就不仅仅要到达制造车间,还需要同时“到达相关的供应商那里,以便他们‘同步’做出反映。”

改善供应链的努力，通过引进SCM系统来具体实行。但Ｍａk先生认为,比上一套ＳCM更为重要的是合作伙伴必须结识到这个问题的重要性，必须在思想上“同步”。Maｋ先生的话很直白，但说出了问题的实质，“跨越公司边界的合作，可以通过一套软件系统、工具来具体实现,但指挥这套系统的最终力量，仍然是大脑。”ﻫﻫ超越伙伴关系ﻫ供应链是汽车制造业的重要组成部分。总装厂和零部件供应商之间的合作关系，是汽车业蓬勃发展的重要因素。在通过8年的实证研究后,英国学者里查德·拉明（RicharｄＬａmninｇ)得出了一个发人深思的结论:汽车制造业供应链伙伴关系的格局正在发生变化。

拉明的研究成果，体现在他于１993年出版的著作《精益供应》(英文原标题是BｅyｏndPaｒｔｎｅrsｈｉp），该书的副标题是“创新与精益供应战略(ＳtrａtegｉesｆorInｎoｖaｔioｎandLｅaｎSupｐly）”。ﻫ汽车业的发展，是观测制造业发展趋势的一个重要窗口。汽车制造公司不仅涉及总装厂,还涉及众多的设计、制造和提供汽车部件、总成和其他各种“系统”的众多公司。汽车制造的物流过程,是汽车行业新型伙伴关系的典范。这一典范是由日本公司率先缔造的,如“丰田制造模式”。ﻫ但是,在信息化限度日益提高的今天，制造业同样面临新的挑战，这个挑战来自“更加灵活、流畅的物流”,和“个性化定制”的需要。ﻫ由于新技术的大量采用,以及客户对产品的个性化需求，零部件制造商和总装厂之间的关系，已经不是简朴的“卫星厂与总装厂”,或者“一对一”的紧密合作关系。总装厂与零部件供应商之间将出现“多与多”的相应关系。如此一来,传统的“合作伙伴”的理念,在如此复杂多变的产业格局中,就显得较为狭窄。

技术革新和合作战略，是影响汽车业客户与供应商双边关系的关键因素。因此,汽车行业制造模式与供应模式的转型，在信息化的大背景下显得特别重要。精益生产的精髓,在于不折不扣地将这些原则当作制造战略的主线。在世界先进制造公司推行以丰田方法为核心的精益制造体系４0年后,国际汽车计划项目(IＭVP）的研究表白：精益制造与大规模生产有显著的区别。

在大多数情况下，就从事同一项工作而言，大量生产模式下,制造商所付出的努力是精益制造生产商的2倍。这些大量浪费的无效工作重要集中在反复劳动、修正不合格产品上。

事实上，精益制造的思想已经延伸到了设计领域和物流领域。并且,传统的所谓“合作伙伴关系”给进一步优化制造业产业链条,带来了内在的弊端。本来的伙伴关系是基于大规模生产的假设的。在越来越个性化定制的制造环境和制造规定下,核心总装厂周边有一大批忠心耿耿的“卫星”供应商,自身就是一种低效和浪费的格局。

美国通用汽车公司的调查发现,通用体系中子公司提供的零部件价格,比独立供应商的要高50%。在信息化和全球化的进程中，传统制造业的两大特性受到挑战：一个是以总装厂为核心的供应链一体化组织形态;另一个就是大规模制造模式。挑战的力量源泉,来自精益思想,即精益制造和精益供应。案例讨论题：大规模定制生产反映在成本和效率上最重要的特点是哪些？在这种供应链模式下，物流系统运作的关键任务是什么？20２3年3月27日物流师资格认证考试试卷判断题:（对的画Ａ，错误画B；每题０.５分,共20分)１．进行物流调查的方法有很多,按抽样方式不同,可分为普通和抽样调查两种。2．在选择物流调核对象时,当对象群体人数很多、调查难度大时,宜选择较多的样本。３.分析各个对象在物流市场中所占的份额，并提出相应不同对象的战略和策略方案的分析方法称为空间结构分析。4.从物流业务分析中,可以看出在物流业务中的包装业属于低投资、低成本、高收入的行业。5.分销物流中JIT方式,就是JｕsｔＩｎTime，即准时化送货，又可称作同步生产,看板供应。客户公司实行零库存生产，不设仓库，但供应商有仓库，并按需送货。６．销售物流合理化的第一个原则，就是商物分离。７．物流系统化的目的简称为5S，即服务性、快捷性、有效的运用面积和空间、规模适当化、库存控制。8．包装材料的选择直接关系到包装质量和包装费用，有时也影响运送、装卸搬运和仓储环节作业的进行。9.通过物流空间结构分析,可以帮助公司选择物流业务发展方向和寻找其发展机遇。10.按供应商对本公司的重要限度,分为专家级型、行业领袖型、低产小规模型和量小品种多型。11.国际物流是国际贸易产生与发展的基础和条件。12.多式联运作为一种新型的运送组织形式，其重要目的是为客户提供高质量、低成本的运送服务,但其“门—门”的服务可拓展到整个物流过程。１3.运送服务的生产和消费是同时进行的,即服务人员向顾客提供服务时,顾客同时也在消费这种服务，两者在时空上不可分离。14．