2022金融企业绩效评价

本文格式为Word版，下载可任意编辑——2022金融企业绩效评价随着社会的进展，企业改革的难点逐步转化为如何改善企业的绩效评价模式，引入多层次鼓舞手段从而提高企业的经济效益，通过阐述管理鼓舞理论和绩效评价的关系及在企业进展中的作用，分析当前大片面国企在绩效评价与管理鼓舞方面存在的问题，并提出相应的解决措施。

绩效评价；鼓舞；人力资源管理；企业文化

所谓的绩效评价是指企业依照预先确定的标准和确定的评价程序，运用数理统计和运筹学原理等科学的评价方法，按照评价的内容和标准对员工的工作才能、工作业绩举行定期和不定期的考核和评价。管理鼓舞就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，从而实现企业利润最大化。绩效评价和管理鼓舞是一个企业人力资源管理过程中不成缺少的两个重要方面，二者相辅相成，互为根基，彼此促进。

1国企在绩效评价方面存在的问题

1.1企业管理者对绩效管理的熟悉方面存在问题

当前大多国有企业管理者对于绩效管理的理解大多属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的。然而，现代企业中的绩效管理却强调，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成片面，完整的绩效管理是指“绩效目标制订-实际绩效监控和指导-绩效评价-绩效提升”这样一种良性循环。一个模范的绩效管理过程是从工作周期开头的第一天起，而不是等到某一工作周期终止的时候才填填表做个评价了事。

1.2绩效管理者与员工之间沟通缺乏

各种研究和实践阅历都说明，假设管理者在绩效筹划制订以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作也就越好做，员工的不满心绪也就会越小。而我国国企目前在这方面的差距却很大，大量企业只讲考核，不讲目标和绩效标准的事前制订，更不讲工作过程中上下级之间的沟通，大多数管理者对于员工的管理和领导才能普遍缺乏，尤其是一些做业务出身的管理人员，只知道抓业务和工作，而不知道应当如何与员工举行充分沟通，如何为他们不断提高自身才能创造机遇。

1.3绩效管理没有与员工薪酬真正结合起来

我国国有企业中的宏大管理人员和员工对于长期以来存在的收入调配平均主义问题是深恶痛绝的，因此，大片面人都梦想绩效在企业的薪酬抉择中发挥更大的作用，从而真正解决能者多劳，多劳多得的问题。然而，我们看到，尽管我国的好多国有企业也试图在收入调配问题上表达出绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法到位，所以实际上这种所谓的奖金或者浮出工资或绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。假设个人的绩效奖金不能与其本人所承受的职责和其对企业的付出有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何鼓舞作用。

1.4绩效指标的设计存在问题

当前，好多国企绩效目标设计不科学，存在诸多问题，主要表现为：（1）好多企业设定的绩效指标不能指向企业最终目标，企业管理者经常动态的调整绩效指标，最终会展现朝令夕改等现象，这样的绩效考核不仅不能不能发挥相应的作用，而且会产生适得其反的效果。（2）绩效目标的制定轻易走向极端，譬如，绩效指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的概括工作之间的关联性不大，这主要表达在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端那么是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难。还有就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标那么被当作不重要的指标扔掉，这种处境在对业务类人员的考核中尤其突出。

2绩效评价存在问题的解决方案和建议

2.1完善企业绩效考核指标确定体系

业绩考核指标确定的科学与否，直接关系到最终的评价结果是否客观公正。科学合理地确定考核指标是业绩考核最为关键的环节，每个单位在不同的进展阶段，绩效考核的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的才能要求分外高。企业理应在突出纵向对比的同时，引入行业对标、横向对比的考核理念，结合宏观经济形势、企业所处行业的运行态势和企业进展状况，还要将考核指标与企业战略规划有机结合起来，进而建立完善的绩效考核指标体系。

2.2构建畅通的沟通反应机制，提高绩效考核的通明度

一个完备的绩效考核体系务必要有一个完备的绩效考核沟通反应机制作为支持。绩效考核的核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效目标确实定，考核过程的实施，绩效结果的反应及运用都离不开沟通与交流。另一方面，通过沟通和反应，可以实时察觉考核中存在的问题，进而修正绩效指标，使得考核体系更加完善、更加科学。

2.3完善培训机制，加强对绩效管理人员举行管理技能方面的培训与开发

绩效管理人员素质的上下是绩效管理工作能否有效开展的关键，在绩效管理尤其是绩效评价过程中，管理者是一个分外重要的变量，只有管理者不仅有才能，而且有动力来对下级的工作举行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处。

3当前大量国企在管理鼓舞方面存在的问题

3.1缺乏有效的鼓舞机制

人力资本管理的核心理念只能是有效鼓舞。在当前的大多数国企里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于凭借组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力缺乏，积极性不高；另一方面，在鼓舞手段的运用上，通常只采用加薪的方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能，而没有选择更多的鼓舞方法，鼓舞手段单一，且布局不合理。

3.2鼓舞在实际操作中的问题

（1）鼓舞时机选择不当。鼓舞时机把握不准，选择不当而坐失良机，那么会削减奖惩的成果。如过去那种年终结总账，一次兑现的奖惩模式，很难起到鼓舞作用，达成鼓舞的目的。（2）鼓舞的主客体不适合。鼓舞的主体不适合表现在，管理人员的个人问题上，即鼓舞人员的素质、个人魅力，以及信任展现问题；组织的考核制度不合理、不健全，鼓舞全凭个人感觉。鼓舞的客体不适合表现在，鼓舞才能有限的员工；鼓舞已经尽力的员工；鼓舞自主性很强的员工。（3）鼓舞强度和公正性不当。鼓舞有强弱之分，在鼓舞实践中，主要表现为重奖或重罚。然而，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举；过分严肃的处治，会导致人破罐破摔。3.3在员工的鼓舞措施中过分强调物质鼓舞，弱化道德鼓舞

随着我国向市场经济体制的转变，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，在员工鼓舞中曾经起过巨大作用的道德鼓舞由于缺乏物质根基而越来越失去其过去作用。人们的价值观念和取向开头多元化，道德的评价权威和约束作用受到挑战和弱化。实质上，对于一个企业而言，建立良好的企业文化，将物质鼓舞和道德鼓舞并推，从而巩固企业的凝结力和战斗力，进而实现企业利益的最大化。

4提升国企管理鼓舞水平的对策

4.1倡导鼓舞方式多元化，建立企业有效的鼓舞机制

变更以往以物质鼓舞为主的单一的鼓舞方式，建立以薪资福利鼓舞、股权鼓舞、环境鼓舞、职业规划、工作鼓舞、培训鼓舞、管理倒置鼓舞、参与鼓舞、人文鼓舞、成就鼓舞、目标鼓舞等相结合的多元化鼓舞模式，用最科学的手段，更生动的制度调动人的情感和积极性的艺术，根据实际处境，综合运用多种鼓舞机制，把鼓舞的手段和目的结合起来，变更思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的鼓舞体系，使企业在强烈的市场竞争中立于不败。

4.2建立良好的企业文化，充分发挥非物质鼓舞的作用

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的鼓舞作用。公司的企业文化创办，不是领导个人对企业状况或者个人梦想的总结，而是在充分调研员工的真实感受的根基上，结合公司的工作空气、工作内涵而提炼出来的，这样更轻易鼓舞员工，提高工作的积极性和主动性。

4.3把握适当时机，实时鼓舞，建立良好的鼓舞方式

心理学研究说明，在第一时间内给与鼓舞，趁热打铁，鼓舞的有效度能达成80%，而滞后鼓舞的有效度仅为7%。这表达了鼓舞的实时性原那么的重要性。但这一原那么并不排斥长期鼓舞，即把平日立功活动和年度总结表彰、员工退休待遇结合起来，保证鼓舞按企业的长期进展和员工个人的成长目标结合起来，把小鼓舞叠加变成大鼓舞，把眼前鼓舞变成长远员工进步进展的动力。

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业进展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，绩效评价和管理鼓舞问题那么是至关重要的内容之一，它们的正确运用与否，