公司战略解码方法

■什么是战略解码通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程。如果你不能衡量，那么你就不能管理;如果你不能描述，那么你就不能衡量;■提纲—、战略解码的基本方法战略解码原则战略解码过程二、如何进行战略解码I分解绩效目签署绩效承诺I战略解码原则•对公司战略和业务目标的支撑:以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司-部门-岗位，保证PBC承接的一致性。（垂直一致性）・对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系,保证横向一致性。（水平一致性）•指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任:指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）•KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任,体现〃高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额〃，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）

IKP啲选取原则性质说明问题可衡量性.易于衡量■•明确定义并易理解重大影响•对价值的驱动力•相关性可衡量性.易于衡量■•明确定义并易理解重大影响•对价值的驱动力•相关性•有重点的且经优先排序可操作性•可控制回计算•公正、公平•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？•关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？•绩效是否可以轻易地造假或歪曲？•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达?•指标是否具有标准可衡量?•定义和计算方法是否明确、统一？平衡性•整体性平衡性•整体性•平衡取舍•支持各个职能•关键绩效指标是否经过平衡,避免了过多地强调了绩效的单个方面？•关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果,而非对成长的投资?•算绩效指标是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？•关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？■提纲一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码I签署绩效承诺■公司战略解码基本过程确定公司战略 —►战略澄清指标体系指标分解战略目标公司愿景使成战略战略解码客户关注 质量好的 产品好的服务 低的运营 成本和谐商业 环境客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs 成本的KPIs商业环境的

Bls基本业务流程客户■客户关注•市场份额与准入.商业环境MMIPDCRMF&AIT财务•规模扩张•盈利性•投资回报KPI指标团队/组

织X部门X团队内部流程•够•周期新产品销售收入劳动投入产出率产品故障率学习与成长•HR体系与干部队伍建设•ITB设•财务体系建设结果目标承诺(Win)11181分1 —?执行措帽诺(Execute)'目标权重衡量标准分团队合作承诺(Team)目标权重衡量标准分xX•公司KPI指标更多学习资料，微信公众号@小旺学长一级部I'愿景,使命.战略目标战略.职责公司愿景、使命、战略日标财务戻面客户屋远背管辱流枠内部层ifti規模和收益増k旌商生产宰増加收入和提高客户价值成本曷低）（擘高人均效以提髙资产利用奉屯灌E吝尸需I产品开发曾用源程]■户管円濂稈ImI“[g^L，爲MS学习与成长组织信息人力•文化 •团队运作•筝础没穗・q•枝岫•5®导方•左HTPM，.整力氐升ISC.cs—«»=»««—Hzn部门指标上级部门指标插示]部门1 部门2VV指标2结果目标承诺（Win）目标权重囂備務分罷措啷證ecute獭标准分陳合作承哆錯am）分部门指部门1标上级部门指标賊I V暗示2结果目标承诺（Win）目标权重部门2囂盗矚分舞措施齢陽心°）曜标准 分龌标准分部门指部门1 部门2标上级部门指标齣1 VV齣2 V菁耕标承喂響n）持平达标挑战分80 100120醜措啷疆5）鮪标准畿合作承啜誓m）醐杭隹分分II战略解码要输出什么■提纲一、 战略解码的基本方法二、 如何进行战略解码签署绩效承诺■1.2.3.4.5.6.7.上级/流程目标分解图基于上级/流程分解与战略解码指标对照表部门战略解码图或鱼骨部门指标责任分解矩阵部门Metrics指标集部门指标.目标值.指标定义和部门年度工作重点部门员工年度工作重点类别检查项 结果类别检查项 结果I战略解码输出表单举例是否输出战略解码图或鱼骨图是否输出上级/流程目标分解图战略解码交付是否输出上级/流程分解与战略解码指标对照表件 是否输出部门Metrics指标集是否输出部门指标、目标值、指标定义和部门*年重点工作是否输出部门责任分解矩阵战略解码是否体现了对上级部门目标的支撑战略解码是否体现了对流程目标的支撑战略解码是否体现了部门的职责战略解码质量战略解码是否体现了部门业务管理的重点和短木板战略解码是否体现了均衡性原则所在管理团队成员是否参与战略解码上级管理团队是否对战略解码结果进行了评审PBC唯一性是否符合PBC唯一性原则（每个员工只有一份PBC）是否采用公司发布的PBC模板团队绩效承诺与个人绩效承诺比例是否符合要求跨部门团队成员PBC撰写PBC模板 团队绩效承诺是否直接承接跨部门团队主管K円目标个人绩效承诺是否承接功能部门要求E/T部分是否分角色撰写E/T部分是否同时承接功能部门和跨部门团队的要求更多学习资料，微信公众号@小旺学长■提纲■提纲PBC内容落入PBC内容落入PBC的指标I战略解码输出表单举例SMART原则PBC目标是否清晰、具体并突岀对个人及所在职位的应负职责和工作任务的优先级PBC目标是否可衡量、客观且易于度量PBC目标是否合理、可达成PBC目标是否与承诺人的职责、业务直接相关PBC目标是否有起始时间与结束时间（必要时设置监探时间点）PBC是否由本人亲自撰写团队合作承诺是否包括〃组织与干部队伍建设〃的内容是否与行业管理部门充分沟通行业考核要求行业考核要求是否按双方达成的一致写入PBC指标设计是否符合垂直一致性与水平一致性指标设计是否能体现业务管理的重点和短木板指标是否有明确的核算口径指标是否有明确的记分标准指标是否有明确的跟踪方式指标数据是否具备有效的信息统计和收集机制指标数据是否能她暗是供指标数据是否稳定、客观可靠指标是否具有明确、规范、统一的定义指标是否具有具体的分值核算标准（包括累积性和跨统计期指标）一、战略解码的基本方法二如何进行战略解码［确定牵引目标【分解绩效目言"【签署绩效承诺■公司战略澄清图财务层面提升盈利能力I险健康增长（规模和效益并重公司愿景.使命,战略目标稳健的经营（短期）X持续的增长潜力（长期）提高XX客户层面质量好成本低运营管msc\cs内部层面XX学习与成长组织•XX服务好 獸先满足客户需就和谐伙伴关系，品牌认知高产品/服务关系形象产品开发管理IPDXX客户管理流程MM\CRM法规与社会流程XXXX信息•XX人力•XX—、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码[分解绩效同【签署绩效承诺■战略牵引目标定义与原则■战略牵引目标定义与原则■战略牵引目标定义与原则■战略牵引目标定义与原则更多学习资料，微信公众号@小旺学长更多学习资料，微信公众号@小旺学长・定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作,确定本部门业务实施的核心目标•原则：-体现部门设置目的和独特价值-直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标.要求表达精炼，易于被大家理解■战略牵引目标的价值取向•抓住机会，继续扩大销售・建设利润中心，逐步加大对利润考核・稳健经营，关注现金和运作费用管理•向价值客户聚集,提升市场定位・综合管理，推动流程化组织,高绩效团队和干部队房建设I财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。生产率战略 增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率■增加收入机会改善成本结构提高资产利用率■增加收入机会■提高客户价值财务绩效基本上通过两种方式得到改善•收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）•生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）■客户层面■客户层面■客户层面■客户层面■财务层面■财务层面•原则：•财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位•基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的•财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成财务策略必须有利于公司长期，可持续发展（"Jr，方法：财务策略必须有利于公司长期，可持续发展、〜土 -基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的罵贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）-确定实现财务贡献的策略目标-基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标•定义:界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户价格 质量可用性一选4成能——服或伙伴关系品牌产品特征关系形象

产品特征・总成本最低:弓茧调具有吸引力的价橙，卓越而一致的质量，较短的交货期,方便的采购良好的选择・产品领先:强调独特的产品特征和性能,这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的・全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化,产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量・锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台

•原则•必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张,而非满足所有客户的偏好•原则•不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张•对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面•客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用•客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值•方法-首先对客户进行细分，确定公司的目标客户-分析目标客户的价值主张-确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张） <||内部层面||内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程。创新流程m二K创新流程m二K应产销管供生分险机会识别

R&D组合

设计/开发

上市法规与社会流程环境安全与健康

招聘

社区运营管理流程:生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程:遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区更多学习资料，微信公众号@小旺学长I内部层面•原则.内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现-内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑J厂•方法矛 -确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程-确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程-对筛选出的关键流程进行归类（可选项）

■学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。组织资本丄；/领导力/协调一致/团队合作信息资本人力资本库

统据络

系数网

///组织资本丄；/领导力/协调一致/团队合作信息资本人力资本库

统据络

系数网

////知识/技能/价值人力资本（战略能力）:执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力•组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革,执行战略所需的行为变革）的组织能力□文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性口协调一致：个人，团队，部门的目标和激励,与战略目标的实现相结合□团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识,学习层面,学习层面,学习层面,学习层面定的关键派程运资本、组菓资本在团队、员工能在信息基础设施部征

内特

掌団力领，略化策，略文键霍在关运键程关施面流略雷实方心策心面效等鬣核方有作撑关撑设略工支的支建战队效面效统证团有方有系保，关殊产的本:资需资••为升为处为致则形費法定提定住定一原无倍方黒确及确调■提纲■提纲■提纲■提纲二,如何进行战略解码二,如何进行战略解码一.战略解码的基本方法澄清公司战略

分解绩效目标签署绩效承诺I指标与重点工作确定过程OOO

OOO

OOO财务层面OOO

OOO

OOO客户层面OOO

OOO

OOO内部层面考酣标分解1.要素读取2.指标设定3.KPI筛选rT重点工作分解.要素读取.重要性排序3.T0P重点学习与成长层面

■指标确定目的与原则・目的：-将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标,并确定各项要素的优先级•原则：-基于战略地图各项要素确定考核指标,指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定-将各层面要素进行优先级排序,识别最重要的要素更多学习资料，微信公众号@小旺学长(T0P5orTOP10)，纳入重点工作更多学习资料，微信公众号@小旺学长I基于经营性净利润率指标分解经营性净利润率经营性净利润营业利润销售收入■销售成本销售税金设备收入■建造工程成本销售收入所得税期间费用其他利润销售收入销售发货额销售订货额安装、初验完成率产品制造毛利率万元发货供应链费用万元发货货运费用可比采购成本降低率用服费用率、内部运作费用率销售毛利率TK非自产设备利润率TK利润率研发费用率期间费用率销售费用率、内部运作费用率贡献毛利率管理费用率融资成本率融资总额、财务费用率劳动投入产出比I基于营运资金周转天数指标分解应收帐款周转天数(DSO)销售发货

平均应收帐款

平均非正常预收营运资金周转天数存货周转天数

(ITO)销售成本平均存货销售成本应付帐款周转天数(DPO)平均应付帐款平均预付票据DSO客户选择市场选合同付款条款平均藤厂~回款目标完成奉 超长货款回收率合同质量(付款条款)工程勘测及时完成率安装、初验完工率工程及时交付率产品开发进度网上问题解决率全网系统中断频率回款研发问题解决时间及时齐套发货率 销售发货额回款供应链问题解决时间客户资信评级回艘持平均采购到货周期采购到货周期方差系矿采购计划准确率借货转销售平均~~用服工程平均工期TK工程平均工期采购合同平均赎期采购商票付款比例队与部门的区别方向 必须具有高度一致性，部门目标决定团队目标运作方式在统一指令下协同、合作协商，讨论，达成共识，决策并发出统一指令执行主体部门的所有资源,包括团队团队成员关注点承接上级目标的部门部门目标及结果部门目标的达成，以及达成目标团队该做的事产生效果支持上级目标的完成支持部门目标的实现I指标设计示例指标财务层面客户层面内部层面L2-构建能力L3-在所有业务流程中融入IT技术FL提高ROCE（已动用资本回报率）F2■增加客户基础F3-增加既有客户业务F4■增加出口业务F5-资产利用率最大化F6-成为行业成本领先者选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理同疆辭瞽本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程P5■在新客户关系管理方面表现卓越P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力LL通过协调一致和授权行为创造气氛/升级交付动用资本报酬率新增客户量新增客户销售额既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）岀口业务销售额资产周转率销售成本率（销售成本/销售额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价直FSS的订单价值从全面项目中获得的RFOs价值从全面项目中获得的订单价值客户满意指数反映在J•D.能源报告上的质量问题数量能力指数每百万件（PPM）客户拒绝量及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比,物流成本的减少总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比客户关系扌旨数蒔过客F关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额能力指数产品开发的提前期的逐年减少关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量战略技能覆盖率使用IT技术的流程百分比IT效率满意度■业务重点分解目的与原则・目的：-确保上级目标和重点在下级部门层层落实-确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定,哪些事情需要交由上级来决定.确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者•原则：.如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解奎下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成I优先重点工作分解（责任矩阵）示例年度优先重点工作本部门鴨支持■审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目,确定TOPn重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOPn问题,建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板,并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务,对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：LUTOP-DOWN的方式,明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/