《A公司绩效考核管理研究8700字（论文）》

A公司绩效考核管理存在的问题及其对策TOC\o"1-3"\h\u21995一、绪论 13322（一）研究背景 115196（二）研究意义 17745（三）国内外的研究现状 12202二、A公司绩效管理的现状分析 222179（一）公司简介 211814（二）A公司绩效考核现状 29291三、A公司绩效管理存在的问题及成因分析 427118（一）A公司绩效管理存在的问题分析 424938（二）绩效管理问题成因分析 610920四、A公司绩效管理策略的优化 627894（一）明确企业的绩效目标 61937（二）畅通的绩效沟通机制 725758（三）绩效考核指标优化 74746（四）注重绩效反馈结果运用 75758五、结论 82728参考文献 9一、绪论（一）研究背景绩效管理只是提高企业整体效率的一项有针对性的工作。绩效管理的优化可以提高现有资源的利用率，有助于企业核心竞争力的培育和竞争优势的获得。许多物流企业简化了绩效管理。通常，这些表格将是晋升和奖金的主要依据。但管理者和职工对绩效管理的基本概念、管理方法和管理目标缺乏了解，难以有效实施绩效管理，甚至导致职工工作积极性低、效率低、离职率高。由此可见，一方面，企业需要进行绩效管理，加强新技术开发，加快新产品开发，提高人力资源管理效率等，这是一种积极的推动作用和重要的竞争优势。另一方面，绩效管理往往不重视企业管理者，长期的忽视使其成为企业和行业管理过程中的薄弱环节，影响企业的发展。（二）研究意义A公司是以行业为基础，为用户提供免费物流服务的物流行业技术公司之一。经过多年的发展，公司的绩效管理借鉴了国内外同行业的成功经验。随着行业的发展，人们对公司绩效管理的不足进行了认真的思考。随着物流业竞争的日益激烈，如何实施企业战略，提高企业的整体绩效，增强市场竞争力已成为物流业管理中的重要研究课题。在理论意义上，本文在对绩效管理理论进行分析比较的基础上，根据A公司的实际战略目标和业务需求，制定了相应的绩效管理优化策略。这不仅在一定范围内丰富了绩效管理的理论范围，也间接丰富了我国企业绩效管理的理论体系。在现实意义上，通过对A公司的调研，参考目前绩效管理的研究成果，有效地解决了A公司面临的绩效管理问题。积极优化也有效调动了职工的主观能动性，增强了职工的企业认同感。（三）国内外的研究现状1.国外研究现状绩效管理是对全体职工的绩效管理。这一理念将绩效管理视为评价职工素质、程度和潜力的一种审计方法，并在评价职工绩效管理水平后确定奖惩制度。其次，绩效管理也属于组织的绩效管理。他的核心思想是绩效管理等同于一个有机的管理体系。在设计一套系统全面的考核方案、考核标准和考核目标时，对职工的优秀库存水平进行分期考核。目前，这种绩效管理方式已经在国外许多企业得到了有效的实施。第三，绩效管理也是对组织者管理水平和全体职工工作水平的综合评价。从广义上讲，绩效管理理论可以分为两个方面：强调个人行为和团队行为。将企业绩效管理的战略模型与职工个人目标相结合，对企业战略模型进行细分，有效地将公司的总体目标分配给每一位职工，将职工目标与企业目标相结合，可以有效地提高企业的绩效管理水平职工的绩效水平和积极性，从而提高公司的绩效。绩效管理是一种有效而有力的人事管理手段。地区和国家之间没有技术差异。不同的习惯和文化差异会影响实际操作过程。从这三个角度看，绩效管理的最终意义是在行为管理过程中实现组织的目标，而不仅仅是关注组织或职工。2.国内研究现状绩效与绩效管理在我国的应用较晚。随着市场竞争的日益激烈，绩效管理在提高企业价值方面的作用越来越重要，我国绩效管理的研究内容也逐渐丰富。中国企业有着丰富的东方文化。在不同的传统文化下，企业的管理有不同的制度，包括精神激励、物质激励、家长式激励等，要想有更好的创新管理模式，就必须将国内企业的绩效管理制度与国外的管理理念相结合。狄延国（2012）以恒盛地产为研究对象，从管理者、普通职工和评价方法三个方面分析了其绩效管理存在的问题。通过案例分析，发现绩效管理体系存在指标设计不合理、绩效管理流程衔接不畅等问题。对此，建议建立完善的特许经营制度，建立公平合理的指标体系，实现绩效管理的有效控制，提高企业的绩效能力。张朝华（2012）深入探讨了S公司绩效管理的现状。指出S公司存在着目标执行不力、评价指标选择不科学、沟通反馈机制不完善等问题，针对这些问题，从绩效管理过程的角度出发，提出了S公司在绩效管理中应注意的问题，提出加强企业文化建设，加强绩效面谈力度。3.研究评述综上所述，通过对国内外研究现状的分析，我们可以得出一个结论：国外学者对绩效评估进行了广泛的研究，包括绩效评估的内涵、绩效评估的理论和方法等，等评价绩效管理的新概念及研究，国内学者的研究相对不足。目前，绩效管理通常分为绩效考核和绩效实现两个方面。它没有大胆创新和改革，制定绩效计划和方法，而是注重考核步骤。因此，本文的重点是研究如何在实际应用过程中优化绩效管理、绩效管理设计及相关操作，以及如何引导职工提高个人绩效、促进职工发展、提高职工绩效。管理和组织需要实现双赢。二、A公司绩效管理的现状分析（一）公司简介A公司成立于2013年，是一家从事物流服务的企业，主要运输食品，为客户提供货物运输、分拣、搬运、仓储等服务。（二）A公司绩效考核现状A公司此前已经建立了绩效考核体系，人力资源部也在逐步完善这一体系。现A公司采用的绩效考核体系建设方案，规定了考核对象的适用范围、组织管理、绩效考核方法、考核结果的应用和申诉处理等，分为部门级和职工级两个层次水平。各部门负责本部门人员的考核，形成一个整体体系。具体绩效考核方法如下。1.考核目的及原则考核的目的是客观评价职工的工作绩效，促进上下级之间的沟通，帮助职工提高工作水平，深化部门之间的合作，从而有效地提高公司的整体绩效。考核有三个原则：一是以提高公司和职工的绩效为导向；二是定性和定量相结合；三是公平、公正、开放的多角度考核。2.考核主体及对象绩效考核委员会和绩效考核执行小组是考核的主体。绩效考核委员会由经理、副总经理组成。监督检查考核过程，审查各部门考核结果，对各部门的考核投诉有最终处理权，对考核过程中的违规行为有纠正和处罚权，发挥领导和监督作用。考核实施小组由人力资源部牵头，各部门经理负责。人力资源部制定绩效考核管理办法和实施细则，组织实施考核，处理考核投诉的具体工作，建立部门考核档案，作为奖惩和培训的依据。部门经理的职责是制定本部门的季度和年度工作计划，组织实施本部门内的职工考核，对考核和评分结果进行统计和汇总，并严格保密。本考核对象适用于与公司签订劳动合同的正式职工。3.考核内容部门考核。部门绩效考核主要包括任务绩效、管理绩效和外围绩效。评价各部门当前职责或工作成果的履行情况，衡量和评价本部门工作对实现公司目标的贡献。部门绩效分为几个关键考核指标，每个指标对应一定的考核分数。根据不同的权重对各考核指标的结果进行汇总，得出本次考核的最终考核得分。另外，需要注意的是，只有业务部门的任务绩效指标才能有奖金项目。其他在本单位工作以外对公司有重大贡献的职能管理部门，可向本部门申请加分，否则一般不设加分项目。人力资源部与各部门协商制定本部门的考核指标，报公司主管副总经理审核，经公司绩效考核委员会批准后实施。部门绩效考核指标的变更，由经理、分管副总经理、部门负责人、绩效考核实施小组批准，经公司绩效考核委员会批准后生效。工作人员考核。职工绩效考核主要包括任务绩效、外围绩效、工作态度和工作能力，以评价职工当前职责的履行情况，衡量和评价职工的贡献。公司将职工绩效分为几个指标，每个指标对应一定的考核分数。将各评价指标的评价结果按不同的权重进行汇总，得出本次评价的最终评价得分。对职工的工作态度，参照《工作态度评价指标标准》对一、二级考核人进行考核。职工的工作态度符合公司要求的，得满分。通过工作态度指数的权重分布，最终确定职工工作态度的评价结果。一、二级考核人员根据职工的工作能力，综合考虑本年度职工工作中反映的相应能力指标，参照能力指标评分标准确定职工的能力得分。如果职工的实际能力与相应的能力指标完全匹配，则得满分，通过工作能力指标的权重分布最终确定职工的能力考核结果。考核指标的确定以岗位描述为依据。经与各部门职工协商，制定被考核职工的考核指标，报公司绩效考核委员会批准后实施。职工绩效考核指标的变更，经部门负责人、被考核职工和绩效考核实施小组批准后，由公司绩效考核委员会批准。4.考核结果反馈与运用年度考核结束后，由考核委员会公布考核结果，考核实施小组出具考核结果确认表并回收。绩效考核过程文件（考核评分表、统计表）由绩效考核实施小组严格保密，考核结果仅由直接上级反馈给被考核人，不得对外公布。考核结果由分数决定，最终转化为S、A、B、C、D五个等级，最后由经理考核。S、A、B、C、D分别代表5个层次：优秀、良好、合格、待改进、不合格。考核结果的目的主要体现在以下五个方面：一是为职工的薪酬决策提供依据；二是为职工的晋升、调动、降职、辞职提供依据；三是了解职工和部门对培训的需求；四是，作为部门奖惩的依据；五是指导公司合理配置人力资源。考核结果不仅关系到绩效工资，而且关系到工资等级和岗位的调整。培训方面，绩效考核实施小组将全体职工的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20日内制定全体职工年度培训计划，报经理批准。此外，公司还将根据年度部门绩效考核结果和全年各部门的整体绩效，评选出优秀部门，并根据当年公司业绩对各部门给予适当奖励。5.考核申诉及处理考核结果不明确或者有异议的，可以向绩效考核实施小组提出书面申诉。人力资源部负责一般投诉的调查和协调，绩效考核委员会是职工对投诉进行评价的最终处理机构。一般来说，A公司的绩效考核包括部门级考核和职工级考核。虽然框架中的考核分为任务绩效、外围绩效和管理绩效三类，但事实上，只有基于部门和职工职能设计的任务绩效考核表与公司战略目标关系并不密切，缺乏一些考核要点。三、A公司绩效管理存在的问题及成因分析（一）A公司绩效管理存在的问题分析1.绩效管理目标不清晰绩效管理服务于企业战略，它优先于绩效管理。由于我国缺乏绩效管理的理论和实践，绩效管理是建立在实践基础之上的。有了明确的发展战略，企业就可以集中精力利用自己的资源，自觉地通过他人的力量等手段积累资源，从而摆脱资源不足对企业发展的制约作用。在绩效目标的实施中，各部门希望尽快完成工作计划，更好地实现绩效目标。各部门利益难以协调，冲突时有发生，甚至职工偏离企业战略目标。企业经营业绩没有明显改善，企业发展战略脱节，阻碍了企业的发展。2.绩效沟通机制不畅就目前的绩效管理体系而言，公司的沟通和反馈机制表现不佳。沟通反馈机制的初衷是让职工和管理者在一起工作的过程中分享各种与工作相关的绩效信息，包括工作进度、工作中遇到的各种障碍和问题、解决问题的可能措施、管理者如何帮助职工等，整体上绩效管理他们都遵循程序规则。A公司沟通和反馈机制不健全主要体现在以下几个方面:其一，职工与公司管理层之间缺乏有效沟通。绩效沟通只是一种形式，在具体实施中并没有发挥预期的作用。其二，缺乏定期反馈的机会。管理者和职工之间应该经常沟通，告知职工自己的缺点，并提出合理有效的解决方案。绩效沟通后，管理者应提出自己的意见和建议，以获得公司的信任，取得进展，获取相关信息。目前，当职工在工作中犯错时，往往会受到责骂，这可能会加剧职工的拒绝和抵触情绪。其三，在绩效沟通过程中，企业往往只关注最终的评价结果，而忽略了绩效评价的实施过程，这也是中小企业普遍存在的问题。A公司经理只告诉职工绩效考核结果。但是，绩效管理是一个迭代的过程，管理者的意见是僵化的，不同于职工的相应意见，降低了职工的认可度。一旦职工发现错误，管理者通常会使用严格的反馈方法，例如“不再犯同样的错误”。在这种绩效管理中，职工无法得到管理者的帮助。3.绩效考核设置不合理A公司销售人员的关键绩效指标特别注重销售目标的实现，但在控制销售费用、维护客户关系、考核等绩效指标方面存在不足。总的来说，A公司绩效评价指标设计单一、不合理，不能反映影响职工绩效的关键因素。指标的数量没有限制。不同员额的评价指标数量不均衡。有的项目多达12个，有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡，自我评价仅供参考，上级评价占100%。表1A公司职工对绩效考核关键指标的评价您对关键考核指标的评价关键绩效指标少关键绩效指标合适关键绩效指标多42.3%32.8%24.9%在人力资源管理部门绩效考核标准方面，由于绩效指标设计人员与企业各部门职工之间缺乏沟通，导致标准制定难以满足各部门各岗位的要求。4.绩效管理运用不切于实际从之前的调查结果来看，职工对绩效管理结果的应用并不满意。总体满意率为46.22%，不满意率为27.73%。在绩效考核结果的应用上，主要与职工工资、职称的考核挂钩。在具体调查中，当谈到个人绩效管理结果的影响时，约有40%的人认为与个人工资水平有关，超过30%的人认为与个人晋升有关，约有60%的人认为与职称评定有关，只有大约10%的人认为它能促进持续改进和提升。表2A公司绩效考核结果运用情况绩效考核制度对您在事业上的影响？个人工资个人晋升职称评定个人能力42.4%35.7%61.2%11.7%A公司职工的薪酬激励远低于同行业平均水平。例如，基本工资+工龄津贴+绩效（15%）是销售人员的基本工资。但与S市其他物流企业的销售人员相比，S市物流企业销售人员的薪酬构成与A公司基本相同，但绩效为20%。由此可见，A公司的绩效激励在绩效管理成果的应用上是不够的。在工资水平问题上，70%以上的人认为现行工资标准不符合劳动水平，只有不到20%的人认为满意。由于实行绩效工资制度，在实际执行过程中设定的基本工资比例较大，绩效不足，导致大部分职工的积极性下降。表3A公司职工对工资的满意情况统计您对目前的工资是否满意？是否18.2%74.2%绩效考核的结果往往与职工工资水平和工作业务的变化有关。在绩效管理过程中，企业不重视合理的基本工资和绩效工资，往往导致职工得不到理想的绩效工资。这直接导致大多数职工不认同现行制度，使管理效果适得其反。从这些数据可以看出，大多数职工认为绩效考核对实际福利、工资、职称的影响有限，证明考核结果不能有效地应用到企业的实际管理过程中，企业成员期望的专业能力与绩效考核无关。（二）绩效管理问题成因分析1.绩效管理认识欠缺通过访谈和调查，大多数职工将绩效与工资挂钩。同时，过去许多企业往往实行“奖惩扣除”制度。一般情况下，只要职工不犯重大错误，按时取得相应资格，就可以获得奖金。要实现真正公平有效的分配，就必须实施绩效考核，使优秀的劳动者得到相应的工资，而未充分就业的劳动者则需要不断提高自身才能有所突破。对于企业，特别是高层决策者来说，仅仅了解考核体系的绩效是不够的。只有将考核结果作为奖惩的参考标准，才能对业务发展不合格、检查不合格、工作不合格的职工产生警示效果。调查显示，在当前的市场环境下，大多数企业仍然根据职工的绩效考核结果对职工进行奖惩，并将其视为企业管理的重要手段。但从长远来看，这种单调的制度只能在一定时期内引起职工的注意，不利于企业的长远发展。2.绩效管理机制不健全在绩效管理中，健全的安全体系和制度是必不可少的。不仅要有健全的制度，还要有健全的管理制度。绩效管理系统不仅包括绩效评价，还包括绩效计划、绩效反馈和应用，是一个完整的系统。在某一环节片面使用绩效管理体系，不仅不能达到全面绩效管理的目标，而且可能对公司的发展产生负面影响。3.绩效管理缺乏衔接性人力资源管理部门，如工作评估，培训设计和职业发展规划，很少涉及。绩效管理一直是一个独白，没有与其他部门的联动机制，不能起到激励作用。上述部门之间不是相互独立的，而是相互联系、相互作用的。只有人力资源运作成为一个高效的管理平台，各部门才能充分发挥应有的作用，各部门的成功才不会受到损害。4.缺乏科学的绩效管理人才从一些企业的人力资源结构来看，学位分配是合理的，但在人力资源管理部门，有些人来自其他专业转型，基本上都不是人力资源管理专业的毕业生。另一方面，公司管理层之间存在“裙带关系”，这使得绩效管理领域缺乏专业性。缺乏专业的绩效管理目标设定、实施、沟通、培训等环节，导致最终绩效管理能力未能达到预期效果。此外，由于缺乏专业的管理人员，一些企业思维方式有限、僵化，特别是像物流企业一样，所有职工都重视业务能力而忽视管理。四、A公司绩效管理策略的优化（一）明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高层管理者还扮演着董事的角色，控制着绩效管理计划的整体实施方式，并致力于实现自己的工作目标。管理者扮演演员的角色来完成自己的任务。更重要的是，绩效管理计划不是固定的。当公司外部环境发生变化时，应进行适当的调整，以优化其绩效管理计划。A公司的绩效目标应从以下几个方面来确定。一是强化企业发展战略。目前A公司的销售目标将提高20-25%，这也是绩效管理的目标。管理层需要理解将绩效管理与企业发展战略相结合的重要性。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企业战略。二是分解战略目标。目前，公司的绩效目标缺乏统一的规划，各部门的目标没有根据工作内容进行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战略目标和绩效目标的实现。根据这些目标，确定各部门的工作方向和重点，确定每个职工的工作目标，使这些绩效目标更接近企业战略，为企业战略的实现奠定基础。此外，职工的定位要更有针对性，更符合企业的工作战略和目标。第三，充分参与。企业战略需要满足适应性、可测量性、激励性和灵活性的要求，这对公司各部门都有意义，使每一个职工都能达到一定的业绩衡量。职工只有对公司的战略有了深刻的认识，才能从战略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地为创造更多价值和进一步发展企业的目标而工作。（二）畅通的绩效沟通机制公司制定绩效计划或绩效考核后，管理者和被管理者需要面对面沟通，这不仅有利于信息的透明，而且有助于消除疑虑，全身心投入工作，打破信息失衡的障碍。一个成功的绩效管理可以首先找出职工工作中存在的问题，然后找出提高职工工作绩效的方法。针对A公司绩效沟通不畅的问题，A公司可以制定相应的工作流程和绩效面谈形式，针对不同的职工实施不同的面谈策略，运用沟通艺术激发职工对企业文化的认同和忠诚。例如，可以从一定比例的管理者中选出一位有声望的代表，与被管理者形成一个定期的沟通小组，然后管理者将结果传达给其他管理者。（三）绩效考核指标优化由于A公司的管理还没有上升到一定的高度，管理还不成熟，所选取的绩效考核指标也相对简单，缺乏针对性的量化指标，绩效考核指标不合理，存在诸多人为因素，这使得绩效考核缺乏公平性，最终导致职工满意度低下。因此，在关键绩效指标的设置和选择上，要重新整合，明确评价目的，高标准运作，针对企业发展的不同阶段、不同部门和岗位设置相应的针对性评价指标，以减少人为影响，确保公平的绩效评估。目前，A公司正处于发展阶段，正在积极开拓服务市场。根据公司的实际情况，建立与销售量、销售增长率和市场发展相关的关键指标。同时，销售部门要提高考核指标的权重，使绩效考核机制能够积极提升公司的销售能力，占领更多的市场份额。未来，当公司进入相对稳定和成熟期时，需要销售人员和客户建立稳定的关系，在保持良好销售服务质量的基础上完成销售目标，保持客户对公司的忠诚度，然后A公司需要根据自身的发展情况为各部门选择和设置新的关键指标。（四）注重绩效反馈结果运用绩效反馈是使职工了解自己绩效水平的一种管理方法。根据绩效考核结果，通过管理者与被管理者的沟通，对应聘者给予应