《国际商务》10 国际人力资源管理

第十章国际人力资源管理学习提示

重点与难点

教学内容学习提示本章与其他章节的关系是，国际企业的人力资源管理、组织结构以及战略业绩之间存在强有力的联系，人力资源管理在激活组织、实现公司战略目标中发挥着关键性的作用。

本章要达到的教学效果是，通过对本章的学习能够了解跨国企业在进行跨国经营时，需要克服文化、法律、政治和经济方面的差异，优化资源配置。本章的主要内容是，本章将就国际人力资源管理的人力资源战略、人员配备、业绩评价、报酬、劳工关系有效管理、运用这几方面内容进行讨论，以实现国际经营战略目标的行为活动返回重点与难点本章的学习重点是国际企业人力配备的方法、外派人员的选拔与发展、国际劳工关系等。本章的学习难点是国际人力资源管理比国内类似公司的人力资源管理更加复杂，国际公司会遇到诸如、顾客偏好、渠道、基础设施以及政府政策法规方面的地方性差异问题。返回第十章国际人力资源管理第一节国际人力资源管理的战略作用第二节国际企业的人员配备（staffing）第三节国际人力资源的招聘与选拔第四节培训与管理发展第五节业绩评价与国际薪酬管理第六节国际劳工关系第一节国际人力资源管理的战略作用通用电气的董事长兼首席执行官杰弗里·伊梅尔特认为，成功“实际上是与人相关的，而与办公大楼建在哪里没有关系。联合利华在参与关于世界正在怎样变化以及管理人员在回应这些变化时能够做些什么的圆桌讨论会上推断出，“对我们而言，一直以来唯一重要的问题，也是将来唯一重要的问题就是组织和人员”。公司成功地实施其所选择的战略在很大程度上受到它怎样有效地以适当的工资在适当的时间适当的地点为适当的人安排适当的工作的影响。研究证实，国际企业的人力资源管理、组织结构以及战略业绩之间存在强有力的联系，人力资源管理在激活组织、实现公司战略目标中发挥着关键性的作用。第二节国际企业的人员配备（staffing）伴随着全球化引起的流动性挑战，国际企业的人员配备承担了更加重要的角色，人力资源管理的目标和以前一样，仍然是配备那些掌握完成工作所需的技能的人员。国际企业人员配备政策是国际企业为特定的工作挑选具有相应技能的员工，是企业发展和企业文化促进的工具。人力资源管理必须寻找那些符合这个准则并且也具有适合公司组织文化和领导观念的专业价值的人。国际企业人员配备的决定方法

民族中心法（ethnocentricapproach）多中心法（polycentricapproach）全球中心法（globalapproach）地区中心法（geocentricapproaches）民族中心法民族中心法也被称为种族中心法、母国中心法，是指国际企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人力资源政策的原因包括：（1）认为缺乏能够胜任的当地人员；（2）需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。民族中心法的缺点：（1）这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员流动频繁；（2）驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会作出错误或不当的决策；（3）母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的；（4）对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。多中心法

多中心法的人员配备政策是招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。多中心法的主要优点：（1）聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支;（2）避免一些敏感的政治风险；（3）聘用所在国人员费用不高，即使使用额外一些费用吸引高层次的人才，费用也不高;（4）聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免像民族中心法那样使重要的经理离职。多中心法的缺点（1）子公司与母公司管理层在沟通与协调上的困难。语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。（2）所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升至子公司之外的更高层。母国经理也只是很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。（3）子公司的当地政府会要求关键的管理职位由其本国人担任，作为本土化战略，跨国公司可能愿意被视为一家本地企业，由所在国人员担任高层的管理职位。全球中心法

全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。全球中心法的主要优点：（1）公司能够合理有效地利用人力资源。（2）这种政策有利于公司建立一支文化适应性极强的国际管理人员队伍，并进而创建强大统一的公司文化及非正式的管理网络。（3）国际企业能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。全球中心法基于的相关假设（1）无论总部还是子公司都会获得高素质的员工；（2）国际经验是高层管理者成功的条件；（3）有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；（4）高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力；（5）那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验。全球中心法的缺陷（1）各国移民政策可能限制、阻止这种政策的实施。东道国政府一般都想使本国居民被聘用，可能会使用移民限制以促使本国人员被聘用。（2）陪同的配偶获取工作许可的困难性。（3）成本较高，由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵，一个相关因素是需要根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，这可能比许多国家的本国工资水平高得多。（4）可能会招致子公司反对。大量的母国人员、其他国人员和所在国人员需被派遣至国外以建立和维持国际管理人员队伍，从而实施全球中心人员配置政策。因此，这就要求有更长的时间和对人事配备过程更集中的控制。这必然会减少子公司管理的独立性和丧失自主权，或许会引起子公司的抵制。地区中心法

地区中心政策是多国基础上的功能合理化组合，其方法是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。例如，一家美国公司可能形成三个地区：欧洲地区、美洲地区和亚太地区。欧洲人员将在整个欧洲范围内流动，如英国人到德国，法国人到比利时，德国人到西班牙。从欧洲地区调到亚太地区的人员很少，这些地区的人员调到美国总部的情况同样也很少。地区中心法的目的促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动。地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。从某种程度上讲，它已为一些国际企业所采用，如福特汽车公司。地区中心政策的缺陷它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基地，从而限制了组织的全球立场。即使该方法的确在国家层面上能提高职业生涯前景，但它仅把障碍移至地区层面上。人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。人员配备的原则国际公司为了实现核心能力的最大化国际盈利会优先考虑组织控制，则可能采用民族中心政策，从母公司选派合适的技术人员或管理人员到东道国担任要职。采用多国战略的公司重视对当地情况的反应能力，因此，多中心的人员配备方法对每个国家区别对待，从而为增强国家层次的灵活性提供了适当的国际人力资源模式。当多国公司的地区分部跨越地区内多个国家时，多国公司需要协调设在不同国家的下属单位的活动，地区中心的人员配备方法也可以服务于采用多国战略的公司。

国际企业的战略与人员配备方法

战略人员配备方法民族中心多中心地区中心全球中心国际战略√√√√√多国战略√√√√√√全球战略√√√√√√跨国战略√√√√√√--最佳政策；√√--次优政策；√--某些情况下可选择的人员配备第三节国际人力资源的招聘与选拔一、外派失败（expatriatefailure）二、招聘（recruitment）三、选拔（selection）外派失败外派失败，狭义指管理人员由于拙劣的表现提前回国，广义是指国际企业寻找能够在国外获得成功的人选的选拔制度的失败。外派职员失败比率的降低证实了国际企业选拔程序复杂性的提高。评估外派职员的失败集中在一系列因素，特别是外派职员的技术知识、担任海外更大的职责的能力、新环境的挑战、个人或者情感问题以及外派职员的配偶适应国外环境的能力。

美日公司不同的外派失败原因

（根据重要性顺序排列）

美国公司日本公司配偶不能适应不能胜任更大的国际责任经理不能适应难以适应新环境其他家庭原因个人或情感问题经理个人或情感成熟度缺乏技术能力不能胜任更大的国际责任配偶不能适应招聘（recruitment）

国际企业较高的外派失败率和外派成本说明了国际人力资源在招聘、选拔等环节的重要性。招聘是公司识别和吸引合格的人员申请公司中空缺的职位。

首先，管理者确定有工作空缺。这些空缺可能来自预计拓展经营的需要，或者来自接替离开组织的工人的需要。其次，管理者确定所需的人员类型以及从事该项工作必需的技能。再者，雇主建立一个申请该职位求职者的资料库。招聘过程的主要步骤

出现职位空缺。确定求职者的条件。实施招聘战略—利用主动登门的求职者-做报纸和其他广告（如因特网）。在组织内部发布招聘启示—寻求州立和私人的职业介绍服务。通过教育机构—雇员推荐。接受求职申请。创建求职者人才库的招聘战略包括：利用主动登门求职者或非主动申请的求职者。在报纸上或国际互联网上登广告。在公司网站上发布职位公告——在公司网站上列出空缺的职位。在公司内部发布职位公告——公司针对现有雇员列出空缺的职位。求助公共与私人人事机构。接受教育机构的分配。经由现有雇员的推荐。选拔（selection）由于外派工作的多面性以及外派失败因素的多重性，预测成功因素、制定适宜的选拔标准已成为国际人力资源管理的一个重要问题。（一）外派成功的预测因素（二）选拔标准（一）可预测国外任职成功性的因素

降低外派失败率的一种办法是改善选拔程序，筛选出不合适的候选人员。

1．自我倾向（self-orientation）

这一因素可强化外派人员的自尊、自信与健康心态。拥有自尊、自信和良好健康心态的外派经理人员更易于在国外任职成功。2．他人倾向（others-orientation）

这一因素可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。与东道国人员相互交往越有效，外派人员就越可能成功。这里有两点特别重要：关系发展指与东道国人员发展长期友好关系的能力。沟通意愿指外派经理是否愿意使用东道国的语言。尽管流利的语言对外派经理很有帮助，但要表达沟通意愿并不一定需要流利的语言，重要的是要作出使用语言的努力。这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作。3．感知能力（perceptualability）这是指理解他国人员行为原因的能力，也就是移情能力。缺乏这一能力的外派经理容易将国外员工当母国员工对待，导致严重的管理问题和重大挫折。适应性强的外派经理在描述东道国员工的行为时不会带有判定和评价色彩，愿意根据文化要求调整他们的管理风格。4．文化难度（culturaltoughness）

这一因素是指外派经理对任命相关所在国的特定职位的适应程度。例如，许多美国人认为英国的文化与美国相近，因而职位相对容易，但在非西方文化地区，如印度、东南亚和中东，职位就较为困难。其中原因有很多，包括医疗／住房水平低、气候条件差、缺乏西方人的娱乐场所以及语言障碍。此外，许多国家的文化传统上由男性支配，这些国家的职位对西方女性经理人员而言特别困难。（二）选拔标准外派人员选拔过程涉及以下六方面因素。1.专业能力2.跨文化适应能力3.家庭因素4.国家/文化因素5.企业因素6.语言第四节培训与管理发展一、外派人员的培训主要内容二、东道国员工的培训三、跨国团队的管理发展一、外派人员的培训主要内容文化培训（culturetraining）

文化培训旨在培养外派经理人员对东道国文化的理解，帮助经理人员移情于东道国文化，从而提高与东道国员工交往的有效性，减少跨文化冲突。企业应该对外派人员进行东道国文化、历史、政治、经济、宗教以及社会和商务实践的培训。有可能的话，在外派经理正式就任前安排一次旨在熟悉环境的旅行，以缓解文化冲击。考虑到配偶的适应性问题，让配偶或整个家庭参加文化培训班非常重要。语言培训（languagetraining）

语言培训是外派出发前培训项目的必要组成部分。英语是全球商务的语言，在全世界范围内只用英语做生意是很有可能的。尽管英语非常普及，但外派人员如具备讲东道国语言的能力，更可以提高他们的工作效率和谈判能力。为外派人员提供国外语言培训将有助于提高外派人员的有效性，并使他们更加容易融入国外文化中，从而为公司在东道国树立良好形象。对于那些采用公司通用语言的国际企业，语言培训需要包括东道国语言和公司语言的培训。实践培训（practicetraining）

实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。日常生活规律形成得越快，外派人员及其家人适应的成功率就可能越高。外派人员在当地拥有朋友关系网络非常关键。企业通常在存在外派人员社团的地方投入大量努力，以保证新的外派人员的家庭能够尽快融人这一集体。二、东道国员工的培训东道国人员的本地化培训对东道国的员工进行培训是国际企业在东道国取得经营成功的关键因素，是人才本地化的主要举措。培训项目在东道国人员看来是国际企业对外国员工的工作激励。这样，向东道国人员提供培训可能有利于留住那些有能力的东道国人员。许多国际企业是将对东道国人员的培训项目委托给当地的子公司的，或在当地设立培训中心进行本地化培训。但是，也有很多国际企业是公司总部设计和执行激励培训方案，而国外的子公司只是复制而已。那些以培训员工的某些技能或工作实践作为重要战略而进行技术培训的国际企业的做法尤其如此。东道国员工的国际培训东道国人员可以进入国际企业的母国总部、第三国子公司或母国内的子公司。将东道国人员进行国际培训有着各种不同的动机。

1.进行以公司为基地的培训

2.塑造公司形象

3.派驻母公司

4.促进母公司和子公司的沟通

5.培养地区性或全球化人才三、跨国团队的管理发展管理发展规划（managementdevelopmentprogramme,MDP）是通过对各国经理人员不断进行管理培训，让他们获取各种技能和国际经验，以此提高管理人员的总体工作水平。其目的在于提高公司管理资源的整体效率和质量，建立起统一的公司文化。管理发展规划的一个方法是内部培训课程和外在的强化互动培训，这能助长团队精神——经验共享、非正式关系网络、公司语言或术语等，并能发展技术能力。工作轮换（jobexchange）是管理发展规划的最主要举措。在延展期内将经理人员集中起来，让他们在几个国家轮换不同工作，有利于企业建立起非正式的管理关系网。第五节业绩评价与国际薪酬管理一、业绩评价（performanceappraisal）二、制定国际薪酬政策的目的三、国际薪酬主要组成四、国际薪酬的计算方法业绩评价的偏见

1.东道国经理的偏见

东道国的经理很可能被他们自己的参考和预期的文化框架所影响。例如奥德欧和门登霍尔提到了一位美国经理在印度子公司工作时引进参与决策的案例，这位经理随后就收到了一份来自东道国经理的负面评价，因为在印度严格的社会等级观念下，经理人员被视为专家，不应该向下级寻求帮助。显然，当地员工都将美国经理所尝试的参与管理视为他不懂得自己的工作以及不能胜任的表现。2.母国经理在评价上产生偏见距离和自身海外工作经验的缺乏使母国的管理层通常不了解国外子公司的情况，因而在评估外派人员业绩时依赖硬性数据，如子公司的生产率、盈利性或市场占有率。但这类数据很可能受一些外派经理控制能力以外的因素影响（如汇率的负面波动及经济走低）。同时，硬性数据也无法考虑许多无形的软性变量，如发展跨文化意识的能力，与当地经理人员有效合作的能力等。业绩评价的原则

有一些方法可减少在业绩评价过程中的偏见。1.大多数外派人员认为当地经理的评价权重应该高于非当地经理

由于相近性，当地经理更倾向于评价软性变量，如果当地经理的国籍与外派人员相同，其评价会因文化偏见的缓解而特别有效。2.外派者前任的评价实际上，母国的经理人员通常是收到当地经理的评估内容后才写业绩评价的。在这种情况下，大多数专家建议让以前曾在同一地方任职的外派人员参与评价，这有利于减轻偏见的影响。3.充分沟通当公司政策要求由国外当地经理写业绩评价时，母国经理应该在当地经理完成正式的评价报告之前与其进行商讨。二、制定国际薪酬政策的目的

（一）企业制定国际薪酬政策的目标1.该政策要与国际企业的总体战略、机构以及企业的需求一致。2.该政策必须能将人才吸引到国际企业最需要的地方并能留住他们。因此，该政策必须有竞争性，而且要认识到如出国服务的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。3.该政策要有利于公司以最经济的方式调动外派人员。4.该政策必须适当考虑行政管理的公平和方便。（二）实现外派人员的一些个人目标1.外派人员期望从该政策中得到在国外的福利、社会保险和生活费等财政保护。2.外派人员期望出国能够增加收入和存款。3.外派人员期望对如住房、子女的教育以及娱乐等问题作出政策规定。员工也会在职业生涯发展和回国安排等方面有所期望。三、国际薪酬主要组成（一）基本工资

外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相同母国货币或当地货币进行支付。（二）国外服务奖金

国外服务奖金是外派人员由于在其本国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的手段。

（三）补贴

外派人员的报酬体系中通常有四种补贴形式：艰苦补贴、住房补贴、生活成本补贴以及教育补贴。（四）纳税

除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税。当没有互惠纳税协议时，公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。

（五）福利

许多公司还要保证其外派人员在国外的医疗、养老金等福利水平与在母国一致。

四、国际薪酬的计算方法（一）现行费率法

国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。国际企业通常首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后决定是以所在国人员、相同国籍的外派人员，还是所有国家的外派人员为基准作为参照。现行费率法的优点第一，外派人员能够得到与当地人员平等的待遇（如果工作所在国的工资高于母国工资，该方法能够有效地吸引母国人员或其他国人员）；第二，该方法简洁、明了，易于理解；第三，外派人员能确定工作所在国的待遇；第四，来自不同国家的外派人员待遇平等。现行费率法的缺点1.同一人员的不同派遣之间会产生差异派遣到发达国家和发展中国家之间的差距最为明显。如果采用现行费率法，管理工资和当地税收效果的差异会显著地影响员工的薪酬水平。2.国籍相同但派遣地不同的外派人员之间会有差异严格应用现行费率法会导致外派人员争相要求被派遣到待遇优厚的地方，倘若工作所在国的工资水平高于母国，由于外派人员回国时工资要恢复到后者水平，那么，现行费率法会对员工的回国造成麻烦。（二）资金平衡法

国际薪酬的资金平衡法使居住在国外和国内且职位水平可比的人员具有平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的生活质量的差别。这种方法主要考虑使外派人员的薪酬与其在母国的同事保持一致，并补偿国际任职的费用。资金平衡法的优点第一，资金平衡法向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇；第二，由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结构挂钩，强调了待遇平等，因而使驻外人员的回国安排变得容易；第三，本方法便于沟通和理解。

资金平衡法的缺点第一，本方法可能会在不同国籍的驻外人员之间、母国人员和东道国人员之间产生相当大的差距。由于各国基本工资不同，在工作所在国做相同（或非常类似）工作的跨国员工获得的收入不同，由此会导致员工不满情绪的产生和待遇的不平等。第二，尽管这种方法在理论上便于