2023年HR管理师二级答案

国家职业资格考试指南公司人力资源管理师(二级)第一章人力资源规划参照答案一、选取题答案略二、简答题１．参照答案:（1）组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段：组织构造服从战略。（2)公司发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化，公司应采用适合组织发展战略,对组织构造做出相应调节。重要战略有：增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略;各种经营战略。2．参照答案：（1)组织构造变革常招致各方面抵制和反对。体现为生产经营状况恶化,工作效率下降,规定调职与离职人数增长，发生争执与敌对行为,提出各种似是而非反对变革理由等。人们反对变革主线因素:由于改革冲击她们已习惯了工作办法和已有业务知识和技能,使她们失去工作安全感；一某些领导与员工有因循守旧思想,不理解组织变革是公司发展必然趋势。(2）为保证变革顺利进行,应事先研究并采用如下办法:＝1\*ＧB3①让员工参与组织变革调查、诊断和筹划,使她们充足结识变革必要性和变革责任感。=２\*GＢ3②大力履行与组织变革相适应人员培训筹划,使员工掌握新业务知识和技能,适应变革后工作岗位。=3\*GB3③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才,从组织方面减少变革阻力。３．参照答案：公司各类人员规划基本程序是：(１)调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。(2）依照公司或部门实际状况拟定人员规划期限,理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。(３）在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合,以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,并分别提出各种具体调节供不不大于求或供不应求政策办法。(5)人员规划评价与修正。4.参照答案：人力资源预测作用是，在服从组织战略目的前提下，通过预测人员需求，采用办法保存和吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司竞争优势。人力资源预测作用重要体当前如下两个方面：对组织方面奉献：(１)满足组织在生存和发展过程中对人力资源需求。(2)提高组织竞争力。(3）人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通基本。对人力资源管理奉献。（1）人力资源预测是实行人力资源管理重要根据。（2)有助于调动员工积极性。三、计算题解:筹划末期需要员工数量=当前业务量+筹划期业务增长量当前人均业务量×（1＋生产率增长率)需要教师数量=（人)四、案例分析题案例分析1(1)原有组织构造重要问题:缺少弹性；组织内部缺少横向交流;缺少专业划分工,不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人。规定公司领导人必要是经营管理人才,这是很难做到,特别是在公司规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受限度,不利于集中精力研究公司管理重大问题。因而，直线制组织构造合用范畴是有限,它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定公司。（2）组织构造调节后如下图所示：总经理总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售 生产研发 销售 研发 销售 研发 公司规划部办公室生产生产(3)增进变革顺利实行办法有：①让员工参与组织变革调查、诊断和筹划,使她们充足结识变革必要性和变革责任感；②大力履行与组织变革相应人员培训筹划,使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才,从组织方面减少变革阻力。案例分析２(1）来年人员补充规划(见下表)来年人员补充规划①②③④生产及维修工人8508５0×８％=6885０+85０×5%8９38９3-(８５0-６8)=11１文秘和行政职工5656×4％2５６+５6×１０%６262-(56-2）＝８工程技术人员4040×3%140+4０×6%４２42-(40-１)=３中层与基层管理人员3838×3%13838－(38-1)=1销售人员2424×６％1２４+24×15%282８－（24-1)=5高层管理人员101０×１%０1010-(1０－0)=0共计10187310７31２8①——既有人员数量；②——也许离职人员数量；③——预测期人员总需求；④——必要增补人员数量。（2）人力资源规划制定流程理解本公司发展战略，收集本公司经营环境有关信息。１)盘点既有人力资源:核查人力资源数量、质量、构造及分布状况。这一某些工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析关于信息来进行。2)人力资源需求预测:这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是依照公司发展战略规划和本公司内外部条件选取预测技术，然后对人力资源需求构造和数量、质量进行预测。人力资源需求预测办法分两类：即直觉预测办法(定性预测）和数学办法预测(定量预测)。3）人力资源供应预测:人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测又一种核心环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,才干制定各种具体规划。人力资源供应预测涉及两某些:一是内部拥有量预测,即依照既有人力资源及其将来变动状况,预测规划各时间点上人员拥有量；另一某些是对外部人力资源供应量进行预测，拟定在规划时间点上各类人员可供量。4)起草筹划匹配供需。起草筹划匹配供需涉及：①拟定人员需求量。这步重要是把预测到各规划时间点上供应与需求进行比较,拟定人员在质量、数量、构造及分布上不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以保证需求与供应一致。这步实际是制定各种具体规划和行动方案,保证需求与供应在规划各时间点上匹配。重要涉及:人员配备筹划、人员需求筹划、人员供应筹划、人员培训筹划、人力资源费用筹划等具体行动方案。５)执行规划和实行监控。６）评估人力资源规划。招聘与配备参照答案一、选取题（答案略）二、简答题１．参照答案：缺少恰当面试技巧。体当前：（１)问题随意性强,没有事先准备；(2）没有尽量发明和谐氛围,咄咄逼人;（3）面试目不明确,作出结论性意见;(4)面试问题与要考察能力素质关系不清楚;(５）没有掌握恰当面试进程;(6）相应聘者带有个人偏见。2.参照答案:高:有个人独到见解,能从问题产生背景、因素、过程、后果、危害等方面来分析；提出各种可行针对性办法。中:能看到某个方面问题和因素,分析不够进一步、不够透彻、不够全面；提出办法单一性强。低：就事论事,观点偏激,没有分析;无可行解决办法。三、改错题1.(1)“这种差别是主观”改为“这种差别是客观”。(2)“工作权责是相似”改为“工作权责是不相似”。（3)“人岗匹配就是指工作岗位规定与员工素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位规定与员工素质相匹配,除此之外还涉及其她多方面匹配”。(4)“它含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合原则”。(5）“二次量化形式”改为“一次量化形式”。2．（1）“重要用于员工初选阶段”改为“重要用于员工终选阶段”。(2）“是一种单向沟通过程”改为“是一种双向沟通过程”。（3)“依照面试原则化限度不同,可以分为单独面试和小组面试”改为“依照面试原则化限度不同,可以分为构造化面试和非构造化面试”，或者改为“依照面试实行方式,可以分为单独面试和小组面试”。（4)“依照面试发展趋势，非构造化面试已经成为面试主流”改为“从面试发展趋势来看,构造化面试已经成为面试主流”。(5）“但是不需要对整个面试过程提供具体阐明”改为“需要对整个面试过程提供具体阐明”。四、案例分析题1.依照面试评价表答题：（1）素质测评三要素是:原则、标度、标记。所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性,经常体现为各种素质规范化行为特性或表征描述与规定,如题中“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“相应聘岗位认知”。所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。如题中“15%”“２０％”“２５%”。所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达,通惯用字母（A，B，C等)、中文（甲,乙,丙等）或数字(1,２,3等）来表达，它可以出当前原则体系中，也可以直接阐明原则。(２）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评对象进行间接定量刻画，即先定性描述后再定量刻画量化形式。题中一方面赋予了每个指标不同权重,即先对每个指标重要限度进行定性描述，完毕第一次量化，即纵向量化;然后请对被测者各个指标进行打分,这是对每个指标进行定量刻画,完毕第二次量化，即横向量化。(3)是运用了当量量化。当量量化是碰到不同类别对象如何综合问题下,即不同质素质测评对象需要统一转换状况下,对它们进行近似同类同质量化。在这里,每个应试者属于不同质对象,很难直接比较,因此需要通过各项指标纵向加权，进行量化,就是当量量化。2.参照答案:(１）李先生在用人、识人上发生了如下失误:①李先生对林浩考察不够全面，不够慎重，就提拔她;②过早地授权给林浩,缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。(2）林浩存在问题如下：①林浩缺少人际沟通能力，在各种外交场合得不到抱负尊重。并且在这种状况下，她不从自己身上找因素，却认为是其她客观因素,没有自我完善意识。②林浩情绪控制能力也不强,某次约会被冷落，导致她直接找到总裁，规定其提前退休。③林浩对自己结识不客观,认为自己比总裁奉献更大,她心态是有问题。她不能结识到李先生是一种好总裁，对自己能力预计过高。④林浩缺少感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄,可见她为人也是有问题。五、方案设计题(1)依照工作职责拟定办公室主任胜任素质模型。在此基本上拟定测评原则体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序号胜任特性测评指标权重(％)得分1执行能力执行能力1５２沟通协调能力沟通协调能力1５3督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力1５５战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力１07协作能力协作能力１0８表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力５每个测评指标评分原则可依照实际状况来拟定,这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分原则,其评分量表参见表２。表2指标名称指标级别指标等级定义得分沟通协调与协作能力E级很难与她人进行沟通和协作1D级能与她人进行简朴沟通、简朴协作2C级可以运用一定方式，协调与团队成员关系，营造团队合作氛围3Ｂ级可以运用各种沟通方式如语言表达等,协调与团队成员关系，营造团队合作氛围,具有良好团队精神４Ａ级可以依照客观状况变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等,协调与团队成员关系,营造团队合作氛围5（2）组建测评小组,小构成员规定有工作经验,有公正之心,原则性强,作风正派,掌握测评技巧，有主见等。（3）选取测评办法，如无领导小组讨论、构造化面试、公文筐测试等，不同测评办法有不同合用范畴,建议综合使用以上三种办法,具体参见表3。表3测评办法测评指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力构造化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力(4）设计测试题目。(5)拟定测评时间和地点。(6）培训考官,统一测评原则,掌握一致宽严限度,克服测评容易发生心理偏差。(7）发布招聘信息,运用筛选简历和求职申请表办法,相应聘者进行初步筛选。（8)对筛选出来应聘者进行测评。（9）测评成果解决，比较、产生测评报告,拟定最优人选,作出最后决策;（1０）认真总结,为下次招聘工作提供经验教训。第三章培训与开发参照答案一、选取题（答案略)二、简答题1．参照答案:培训筹划必要从公司战略出发,满足组织及员工两方面规定，考虑公司资源条件与员工素质基本,考虑人才培养超前性及培训效果不拟定性，拟定职工培训目的,选取培训内容及培训方式。（1)贯彻负责人或负责单位。培训筹划制定和实行,核心是贯彻负责人或负责单位。(2)拟定培训目的和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。(3）选取恰当培训办法。必要依照培训对象不同，选取恰当培训办法。(4）选取学员和教师。除普遍轮训之外，参与培训学员必要通过恰当挑选。（５）制定培训筹划表。制表目是明确培训内容、时间、地点、方式、规定等,使人一目了然。同步也便于安排公司其她工作。２.参照答案：培训评估实质上是公司组织在员工培训过程中，根据培训目和规定，运用一定评估指标和评估办法,检查和评估培训效果过程。培训效果取决于培训过程中每一步,培训评估意义体现就来自于对培训过程全程评估。因而,在实行培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。一方面，在培训迈进行评估可保证:①培训需求确认科学性;②培训筹划与实际需求合理衔接；③协助实现培训资源合理配备;④培训效果测定科学性。另一方面,在培训中进行评估可以保证:①培训活动按照筹划进行；②培训执行状况反馈和培训筹划调节;③可以找出培训局限性，归纳出教训，以便改善此后培训，同步能发现新培训需要，从而为下一轮培训提供重要根据;=4\*GB3④过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果。最后,培训效果评估有助于:①对培训效果进行对的合理判断，以便理解某一项目与否达成原定目的和规定;②受训人知识技术能力提高或行为体现变化与否直接来自培训自身;③可以检查出培训费用效益,评估培训活动支出与收入效益如何,有助于使资金得到更加合理配备；＝4\＊GB3④可以较客观地评价培训者工作;=５\＊GB３⑤可觉得管理者决策提供所需信息。总之，培训评估既可以调节当前培训活动,也可以总结经验,为完善后来培训活动做准备。三、改错题(１）所有培训项目，无论经费多少,都应当进行评估。(2）学习评估比反映评估更难于操作。（3)学习评估是第二级评估,应在课程进行中和课程结束时评估。（4)综合座谈法是反映评估办法而不是学习评估办法。(5)成果评估目的着眼于由培训项目引起业务成果变化状况。四、计算题1.解:（1)已支总培训费用＝（６0+25)×60＋70０0+６×10×60+60０0+5０×10×６０＋１２0０+=5１00+7０00＋３6００＋６00０+３000０+１200＋＝549００（元)总培训成本＝5490０×1０%+5４９００＝60390（元)每个受训者成本＝６03９0÷60＝1006．5(元）（２）投资回报率=（15０0０00÷６03９0)×100％＝２484%2.解：(1)总培训成本=培训直接成本＋培训间接成本直接成本=项目购买费用+教师学时费及补贴+材料费＋培训教室和视听设备租赁费+餐费＝８0０0+350０＋+１200＋８00=１5５００(元)间接成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400＋１６０00=1８４00（元)培训总成本=１55００+18400＝33900（元)每个受训者成本=３３900/４0=847.５(元)(2）投资净回报率＝项目净利润/项目成本×100%=(１０+60000-33９00）/339０0×1０0%=４3１％五、案例分析题案例分析1（1）对培训度工作评价如下：第一,在培训前没有较好地做培训需求分析。第二,培训办法选取与培训目的应当一致，应依照公司培训需要和也许、培训内容以及培训对象等方面，合理地选取培训办法。该案例中,大多数采用了讲授法，这种办法比较适合知识类培训，对员工行为影响不很直接,对提高员工工作行为能力协助不大。第三,请外部理论教师授课，容易导致理论与实际脱节。(2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较合用于这次培训。由于这些办法比较合用于对员工行为调节和变化员工行为。例如，角色扮演法模仿事务解决，可以提高解决各种问题能力；拓展训练能协助受训者提高应付困难能力,培养团队精神。（3)内外搭配,扬长避短。案例分析2（１）ＲＢ公司培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作目的不明确,也不理解员工对培训项目认知状况；２）培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”，影响培训效果；３)没有对培训进行过程监控,不能及时发现问题,解决问题；4)对培训工作总结限度不够，没有对培训效果进行评估；5）没有具体培训筹划，具体体当前对受训员工对待问题上，没有“制度性”规定，不利于提高受训员工学习积极性。（2）作为ＲB公司人力资源部经理，在本次培训工作中应当做到：１)一方面进行培训需求分析,理解员工对质量监管培训结识,理解员工规定;2)对培训做总体规划，涉及合理培训时间、地点，培训经费预算,培训讲师安排甚至对讲师培训等；3)选派适当人选对培训全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；4)培训结束时,对受训人员进行培训考核，以理解培训工作效果;5)对培训总过程以及成果进行总结，保存长处，剔除问题缺陷,为下一次培训积累经验。案例分析3(1)这次培训无效因素是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下:第一，当组织绩效浮现问题时，咱们不能简朴地认为是缺少培训成果,应当进一步理解其真正因素;第二，当寻找真正培训需求时，应从各种渠道收集信息;第三，收集有关培训需求信息时,也应使用各种办法，并进行科学分析;第四，通过对当前和将来分析找出差距,来确认真正需求，才干根据需求分析设计出相应课程，达成相应效果，进而协助公司达成预期目的。六、方案设计题参照答案:培训调查表课程名称日期讲师您与否在课前对于本课内容有清楚理解？是□否□活动期间您有哪些感悟?本课程对您工作有协助某些为什么处?分项评估课程内容请提出改善意见1.课程构造好较好一般差２.氛围营造好较好一般差3.练习活动好较好一般差讲师体现1.专业能力好较好一般差2.讲授技巧好较好一般差学员参与度1.本人参与度好较好一般差2.其她学员参与度好较好一般差总体而言，请您为此培训打分(总体满意度为10０分）分。除了本次培训之外，您还盼望在哪几种领域得到培训?恳请您对本次培训提出意见或建议:姓名：部门：第四章：绩效管理参照答案一、选取题(答案略)二.简答题参照答案:员工绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特性，在设计和选取绩效考核办法和指标时,可以依照被考核对象性质和特点，对考核对象进行全面考核。由于采用效标不同,从绩效管理考核内容上看,绩效考核可以分为四类:品质主导型、行为主导型、成果主导型和综合型。（１）品质主导型绩效考核,采用特性性效标,以考核员工潜质为主，着眼于“她这个人怎么样?”重点是考量该员工是一种具有何种潜质如心理品质、能力素质人。重要涉及心理测量办法和核心事件法。（2）行为导向型考核办法，采用行为性效标,以考核员工工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，重点考量员工工作方式和工作行为。重要涉及：主观考核办法,重要有排列法、选取排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；客观考核办法，重要有核心事件法、逼迫选取法、行为定位法、行为观测法和加权选取量表法。（3）成果导向型绩效考核办法，采用成果性效标,以考核员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务,完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品?”。重要涉及目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（4）综合型绩效考核办法,综合采用各种效标,是对员工综合水平进行考核办法,重要涉及图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法。参照答案：表1为级别量表，表2为名称量表，表3为等距量表,表4为比率量表。(1）名称量表或称类别量表,它是量表在测量上一种最低形式,在这里依照普通原则指派给事物某一类别(特性）数字或其她标志,仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小含义，因而用此类数字表达量表叫做类别量表或名称量表。（２)级别量表亦称位次量表,它和类别量表都是在一种分类基本上或者说是在一种变量上对事物进行分类，但是依照事物特性和分类原则,这时量表上每一种类别只具有序列性,因而指派给每一类别数字就具有级别或序列特性,但不表达数与数之间差距是相等。(3）等距量表除了具有类别和级别量表性质外，它规定一定数量差距在整个量表阶梯上都是相似,换句话说，依照事物性质和特点，以及分派原则，这时量表各个某些单位是相等,但没有绝对零点。（4)比率量表是在量表中测量水平最高量表,也被科学家认为是较为抱负量表。一种比率量表除具有类别、级别、等距量表特性外，尚有一种只有实际意义绝对零点。为了保证绩效考核原则设计科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时,都应当充足结识其性质、构造和特点，明确量表中“数字”性质,并依照绩效考核对象和特点，以及绩效考核指标和原则设计规定，对的地选取拟定合用测量量表。三、计算题1．每项得分2分，共１２分。2.总分计算对的得3分。某公司360度绩效考核表考核尺度与分数:杰出6分先进5分良好4分普通3分较差2分极差1分考核项目权重（％)考核得分上级考核(70%)同事考核（１0%）下级考核（１0%）自我考核(5%)客户考核(5％)本栏得分+个人特性事业心１０45４55４.2积极性103４4543.3５工作行为合作能力10454４５4．15服务水平104４4544.05工作成果协议维持3033４4４３.2业务开拓304４55４4.１5总分=3．78四、改错题1.参照答案：（1）逼迫选取法是一种行为导向型客观考核办法。（2）考核者不懂得下属员工考核成果是高、是低,还是普通。(3）逼迫选取法不仅可用来考核特殊工作行为体现,也合用于公司更宽泛不同类别人员绩效描述与考核。(4)逼迫选取法在使用过程中,往往容易使考核者试图揣测哪些描述是积极,哪些描述是悲观。(５）逼迫选取法难以在公司人力资源开发方面发挥作用。2．参照答案：（1)从不同渠道得来信息并非总是一致。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3)假如使用不妥,也许会在组织内导致紧张氛围，影响组织成员工作积极性,甚至带来公司文化震荡、组织成员忠诚度下降等。（4）采用匿名评价方式，可消除考核者顾虑。（5）可以防止被考核者只追求某项业务指标完毕短期行为。五、图表分析题参照答案:从理论上分析,员工现职工作体现和绩效应服从于正态分布,即最佳和最差占少数,中档普通或正常工作水平员工占大多数。然而，在实际活动中,被考核单位员工往往浮现不服从正态分布情形,常用有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中,考核人员Ａ打提成果均偏高，犯了宽厚误差错误；考核人员B评估成果过于集中,犯了集中趋势错误;考核人员C打提成果均偏低,犯了苛严误差错误。1.宽厚误差亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理,持有“蒙混过关”心态,不仅不利于组织变革和发展,形成狭隘内部保护主义错误倾向,更不利于增进个人绩效改善和提高,特别容易使那些业绩先进员工受到伤害。2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易导致紧张组织氛围；对个体来说,容易增长工作压力，涣散员工士气和斗志,减少工作满意度,不利于调动业务骨干积极性、积极性和发明性。3.中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近,都集中在某一分数段或所有员工被评为“普通”，使被考核者所有集中于中间水平,或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在差别,这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中平均心理导致。这种考核成果导致绩效管理扭曲,浮现“好人不好,强人不强,弱者不弱”，某些人考核成果偏高，而某些人偏低现象。克服分布误差最佳办法就是“逼迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段理论次数分布分别予以相应评分。六、方案设计题参照答案:1．评价办法依照题目中所要评价能力特点,本次评估采用无领导小组讨论办法。2．实行方案。(1)前期准备1）编制讨论题目①一方面要对所招聘岗位进行工作分析,理解拟任岗位所需人员应当具有特点、技能。②依照上述拟任特点和技能来进行关于试题收集和编制。讨论题目必要具有争论性，题材要为人们所熟悉，能保证人人有感可发,不会诱发被测评人防御心理。③对所编制出备选答案进行甄别、筛选，拟定出最符合本岗位工作特点题目,对其进行检查、修正。2）设计评分表评分表涉及评分原则及评分范畴。评分原则是对各测评能力指标进行表述，评分范畴是给出各测评能力指标在总分中权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个级别评分区间。设计评分表时拟定测评能力指标是重点。①应从岗位分析中提取特定评价指标。②评价指标不能太多、太复杂,普通应将评价指标控制在10个以内。③拟定各能力指标在整个能力指标中权重以及其所占分数，然后依照优良中差四级别分派分值。3）编制计时表无领导小组讨论假如被测评者人数为７人左右,讨论时间普通控制在一种半小时以内（人数加减则时间也要相应加减）。4)对考官培训在评分前，先应选定参与评分考官，没有经验评分者必要接受人事选拔专家或者心理学家系统培训,进一步理解无领导小组讨论观测方式、评分办法等,必要时还要进行模仿评分练习。掌握本次评分规则、各测评指标及评分原则。５)选定场地①无领导小组讨论考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。②考桌普通排成圆形或方形，互相之间彼此能看到。③座位安排无主次之分,由被测评者在考前以抽签方式决定座位顺序。④考官座位安排在易于观测到所有被测评者位置，考官和被评价者应当保持一定距离,以减轻应聘者心理压力。6）拟定讨论小组①讨论小组人数普通在6～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位应聘者安排在同一小组，以利于互相比较,也保证相对公平性。②要尽量使同一小构成员保持陌生状态。（2)具体实行阶段1)宣读指引语①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试指引语,简介讨论题背景资料、讨论环节和讨论规定。②主考官要使用规范指引用语，指引用语内容涉及每组所要完毕任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段①考官宣读完指引语后普通不做任何发言。接着进入集体讨论时间,一切活动都由被测评小构成员自己决定，评价者要做就是观测各成员,并在观测表上对每个项目进行评分。②讨论最后必要达成一致意见(固然也会出既有小组无法达成一致意见状况）。③评分者观测要点涉及：发言内容，应聘者说了些什么？发言形式和特点，应聘者是怎么说?发言影响。讨论者发言对整个讨论进程产生了哪些作用?④在考试完毕后,由考官收回应试案例稿和发放白纸,以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试成果。(３)评价与总结1）在讨论过程中,考官应当着重评估被评价者如下几方面体现:①参与限度。②影响力。③决策程序。④任务完毕状况。⑤团队氛围和成员共鸣感。２)通过评分讨论会,评分者可以相应聘者形成清楚、完整评价,针对各测评指标进行评分。然后结合具体测评维度权重系数,计算得出应试者综合得分。对于不同评分者测评成果可以用求平均值办法进行排序，或者不对自己先前评分做任何修改,而是通过讨论再次对每位被测评者做出一种整体评价,重新计算得分。３）最后,依照评估意见和综合得分形成最后综合评估录取成果及报告，阐明每个被测评者具体体现、最后录取成果、自己建议等。第五章薪酬管理参照答案一、选取题(答案略）二、简答题参照答案:薪酬调查作用如下：（1)为公司调节员工薪酬水平提供根据。（2)为公司调节员工薪酬制度奠定根据。（3）有助于掌握薪酬管理新变化和新趋势。(4)有助于控制劳动力成本，增强公司竞争力。２．参照答案:工作岗位横向分类原则如下:(１)岗位分类层次宜少不适当多。（2)直接生产人员岗位分类应依照公司劳动分工与协作性质与特点来拟定；而管理人员岗位分类则应以它们具体职能来划分。(３)大类、小类数目多少与划分粗细限度关于,在分类粗细方面,应以实用为第一原则。参照答案：管理性岗位纵向分级办法如下大多数公司单位设立管理岗位没有通过科学设计，岗位设立庞杂混乱,因人设岗现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类先进经验基本上，提出如下分级思绪和建议:(1)精简公司组织构造，加强定编定岗定员管理,对公司岗位进行科学设计和改善。(2)对管理岗位进行科学横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类过程中，应充足体现分类管理原则，将公司单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等各种中类之后,再细分为若干小类,并在每一职系建立相应岗位评价指标体系和评价原则。（3）为了有效地完毕管理岗位划岗归级任务，评价要素项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位岗级数目（普通为1.4~2.6倍)。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间相应关系。参照答案:公司工资制度重要类型涉及:（1)岗位工资制，涉及:岗位级别工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。(2）技能工资制，涉及：技术工资、能力工资。(3)绩效工资制,涉及:计件工资、佣金制。（4)组合工资制,即上述工资制度中若干项组合在一起工资制度。三、计算题1.按平均月工资按由低到高顺序进行排列:被调查公司平均月工资排序（由高到低）FＢCDEAGHI5600５200５２0048004３003900390０3５003２０01234５６7892．各点处工资水平分别为：２5%点处:3９００50%点处:43００7５%点处:5２０0四、案例分析题参照答案：1.方略A公司新薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力,扩大公司产品市场份额为宗旨,要充足体现公司以人为本公司理念和薪酬分派制度竞争性、勉励性作用。2．具体方案和操作程序（１)基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与奉献挂钩,实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分派制度对外公平功能，公司对一线部门员工提倡实行“市场化工资分派制度”。（3)公司对市场部、销售部各职位采用平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调节后由三某些构成：市场工资＋提成工资+津贴。①市场部和销售部人员工资构成：市场工资:(本地区)同类人员平均工资水平7５%；提成工资：是指销售人员完毕公司销售筹划后按公司拟定比例提成；津贴：公司将对新老产品销售员予以不同津贴（津贴依照产品推广难度拟定，新老产品津贴比例拟定为3∶1，基数由公司拟定）。②研发部人员工资构成：市场工资：（本行业)同类人员平均工资水平80%。提成工资：以产品销售额为基本按产品投放市场时间，采用递增方式计提,1～６月为销售额8‰，后来每6个月