使命、愿景与价值观课件

第二章

使命、愿景与价值观第一节企业使命（Mission）企业使命(mission)试图回答“whatisourbusiness？（组织的任务是什么）”，表明组织存在的理由：企业为什么而存在？有时又称做“使命宣言”、“组织宗旨”、“组织纲领”等。企业使命的形成，往往与企业的创始人或领导人对于企业经营的本质、职责、命运的深刻反思，获得某种“使命感”体悟和自我认知。在中国文化传统中，类似于“天命”范畴；而在西方文化情境中，则往往与基督教新教的“天职”（calling）观念具有某种关联性。1、一个人对天职（calling）负有责任——乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，并且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务。

2、在德语的Beruf（职业、天职）一词中，以及或许更明确地在英语的calling（职业）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务。3、个人道德活动所能采取的最高形式，应是对其履行世俗事务的义务进行评价。正是这一点必然使日常的世俗活动具有了宗教意义。4、职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。这是他的天职。

【例】松下幸之助对于企业使命的体悟松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任。松下幸之助的松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，他却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因是这一天他提出了“自来水哲学”。在幸之助看来，尽管松下公司已经运行了十几年，直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是真正的创业开端。所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。他描述说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，企业经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。【例】强生公司“我们的信条”美国医疗用品和器械制造商强生公司及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的——《我们的信条》。它已被翻译成36种语言，遍布世界地区。下面是《我们的信条》的全文：我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。【例】日本京瓷公司【社训】敬天爱人【经营理念】追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。第二节愿景（VISION）一、什么是愿景

愿景，指的是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。

（[美]加里·胡佛（GaryE.Hoover）：《愿景——企业成功的真正原因》（薛源、夏扬译），北京：中信出版社2003年版，223页）为什么我们需要愿景？彼得·圣吉《第五项修炼》：共同愿景是指能够鼓舞组织成员的愿望和远景。共同愿景至关重要，是因为它提供了组织学习的焦点。只有全体成员有了渴望实现的共同愿景，才会实现“创造性学习”。建立共同愿景需要将组织成员的个人愿景与组织愿景相协调，实现愿景共享，是组织整体修炼的基础。二、愿景的功能加里·胡佛将愿景的功能总结为以下五条：愿景可以团结人；愿景可以激励人；愿景是困难时期或不断变化的时代的方向舵；愿景是可用于竞争的有力武器（核心竞争力）；愿景能够建立一个共同体（客户、员工、投资人及其他利益相关者）三、企业愿景形成的相关要素企业成立时的历史情境创始人或领导者的偏好外部环境组织内外资源状况企业核心技能及独特的竞争力索尼公司：

为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。DreamInSony！（20世纪90年代）成为宽带时代体现知识的企业。（2001）

微软公司：

将电脑带入每个家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件。（初始愿景）通过强大的软件给人们更大的力量——在任何时候、任何地方、凭借任何设备。（新愿景陈述）英特尔公司:

成为全球计算机行业最重要的供应商。四、“愿景”管理的四个要点：1、愿景陈述的“四根支柱”加里·胡佛指出成功的愿景陈述应当具备四个基本特征：（1）清晰（Clear）（2）持久（Consistent）（3）独特（Unique）（4）服务（Serving）2、愿景应当落实为企业战略：一个愿景是否成功，不能仅从愿景陈述的层面予以衡量，更重要的是，考察其是否“有效”和“可行”，即考察其是否与企业战略制定具有逻辑上的关联性和一致性。愿景应当落实为企业的战略，并通过战略实施获得支撑。【例】洛克菲勒基金会洛克菲勒基金会是由约翰·D·洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）在1913年创办的。组织最初的愿景是：“提高全世界人们的福利”。组织1998年任命了一位新会长，并决定对最初的愿景进行扩展，构建在一个新愿景。在这位会长的领导下，基金会对原有的愿景进行了细致的考查，对变革进行了追踪，并对基金会取得的成绩进行了评估。组织接下来的想法是：在未来的20年里为世界上贫穷的人们提供一些期望的变革，这些变革包括给非洲提供足够的食物、给艾滋病和结核病患者提供成功的医治。接下来的关键步骤是基金会形成统一认同的价值观。它们是：平等和公平、多元化、知识和创造、参与、谦虚和尊重。3、企业愿景植入的时机：愿景的植入是一个创造性的过程，植入的愿景要发挥作用，存在一个恰当的“时机”问题：首先需要评估企业运作的现状，将那些支持要素处理得恰到好处，包括：成本、绩效状况、组织结构、组织价值观等。一般的时机原则如下图所示：问题愿景植入的最佳时机当前今后1、人员、结构、成本以及客户导向等处于最佳状态吗？√2、在关于组织未来的方向上有一致的意见吗？√3、存在着短期的绩效问题吗？√4、价值观是强有力的并且高度相关吗？√如何选择愿景植入的正确时机（资料来源：[德]休·戴维森：《承诺：企业愿景与价值观管理》（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，95页）愿景型领导（visionaryleadership）

可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现。第三节价值观一、个人价值观与组织价值观（组织共享价值观）1.个人价值观与价值系统价值观（values）：这里所说的“价值观”指个体或组织成员对于某种理念、行为、事物存在状态等的判断、评价及选择。价值观包括内容和强度两种属性：内容属性告诉人们某种理念、行为方式或存在状态是“对的”、“好的”、“应当选择的”；强度属性表明其重要性的程度。价值系统（valuesystem）:指根据强度对价值观进行排序所构成的体系。【案例】失踪的百万财富雇员A在一家银行工作。一天，她在由她的部门主管管理的帐户上发现了一个重大的差额。这位部门主管正在休假。因此她不得不自己接手管理这个帐户。她感觉到这里面有四种可能性：（1）存在着不正当的金融行为，对这种行为，部门主管即使不是故意参与，至少应该认识到这种行为的后果；（2）这个不正当的行为只是表面的，实际上并非如此，部门主管回来后可以把这些疑点都解释清楚；（3）不存在不正当行为，仅仅只是一个差错，部门主管回来后可以重新得到更正；（4）存在着一些超出她的知识和认识能力的事情，而只有这些这些知识和认识才能解释这一切。她得出的结论是，她有两条行动路线可行：（1）向部门主管的上级经理透露这个有问题的差额；（2）等到她的部门主管回来。

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她应当怎么办？（资料来源：[英]保罗·格里斯利：《管理价值观》（徐海鸥译），北京：经济管理出版社2002年版，55页）两条行动方案的损益表可能的益处可能的损害透露行动●获得正直诚实的个人名誉。●银行可以避免损失。●由于避免损失的处理，自己的职业生涯更有保障。●证明自己与黑幕没有瓜葛。●成为好的榜样与工作范例。●得到“告密者”的名声。●不懂得“做人”。●在未来与上司关系非常恶劣。●暴露自己的专业知识与判断能力的缺陷。●捅了一个难缠的马蜂窝。隐瞒行动●不会被指责为爱管闲事。●获得对上司忠诚的名誉。●获得精明世故的名誉。●给了部门主管一个大人情。●被认为与这一问题有瓜葛牵连。●银行无法避免损失。●承担上司工作差错的风险。●坏的榜样与先例。●耽误纠正行动的时机。价值观（价值理念）对于个体行为的影响（1）构成个体某些特定行为的动机（2）个体行为选择的“扳道工”“理念”创造的“世界观”常常以扳道工的身份规定着轨道，在这些轨道上，利益的动力驱动着行为。（[德]马克斯·韦伯：《儒教与道教》，（王容芬译），北京：商务印书馆1995年版，19－20页）（3）价值理念如果被组织共享，将对个体具有行为塑造的熔炉效应。个人价值观的分类美国学者罗克奇（MiltonRokeach）“罗克奇价值观调查问卷”（RVS）终极价值观&工具价值观终极价值观（Terminalvalues），指一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。工具价值观（Instrumentalvalues），指个体偏爱的行为方式或实现终极价值的手段。终极价值工具性价值生活舒适（生活富裕）有抱负（工作充满激情、进取、上进）令人兴奋的生活（刺激的、积极的生活）心胸开阔（思想开放）成就感（持续的贡献）能干（有能力、有效率）和平的世界（无战争和对抗）乐观（轻松、愉快）美好的世界（自然的、艺术的美）清洁（卫生、整洁）平等（兄弟情谊、机会均等）勇敢（坚持自己的信仰）家庭安全（照顾自己所爱的人）宽容（能够谅解他人）自由（独立、自由的选择）乐于助人（为他人的福祗效力）幸福（满足感）诚信（真挚、正直）内在和谐（没有内心冲突）有想象力（大胆、有创造性）成熟的爱（灵与肉的亲密关系）独立（自立、自足）国家安全(免遭外患)智慧（聪明、有知识、善于思考）快乐（愉快、闲适的生活）逻辑性强（思维有条理，有理智）获得拯救（被救赎的、永恒的生命）博爱（温和的、有人情味的）自尊（自重）顺从（有义务感、谦恭）社会认可（尊重、赞赏）有礼貌（文雅、彬彬有礼）真挚的友谊（亲密的知己、知音关系）负责（可靠、可信赖的）睿智（对生命的彻悟）自我控制（自我克制、自律）罗克奇RVS价值尺度中国企业家的价值观特征（富萍萍，2003）优秀的企业家特征最不受欢迎的特征信守承诺不守信用守法经营违法经营善于创新贪婪尊重员工不尊重下属回报社会妄自尊大高瞻远瞩自私自利认真负责善于合作才能杰出锲而不舍重视家庭照章纳税开朗乐观工作价值观（workvalues）研究学界逐渐意识到，对企业员工价值观研究的重点，应该是对其行为和较小有重要影响的工作价值观（workvalues）。对于组织内成员的工作价值观研究，成为近年来西方管理学界的一个研究热点。所谓“工作价值观”，根据美国学者伊利策的说法，即个体关于工作行为及在工作环境中获得某种结果的价值判断，是一种直接影响行为的内在思想体系。（Elizur，1984）美国学者Super建立了个体工作价值观问卷（WVI），分离出15个因子。【例】Swidersky的三层面工作价值观模型通过对13个工作价值观条目进行层面分析：层面一：工作是为了：（1）自己；（2）他人层面二：努力工作是为了：（1）生活愉快；（2）事业发展；（3）安全；（4）对社会有用层面三：为了自己的工作目标，工作更愿意：（1）自己完成；（2）与他人共同完成。2、组织价值观（共享价值观）组织价值观，是一个组织中的“共享价值观”（sharedvalues），即在一个组织系统内，组织成员在价值观方面所达成的共识。企业价值观，就是指一个企业在追求经营成功的过程中，对经营目标和手段所持的基本信念和根本看法，是经过企业全体或大多数员工达成一致的关于企业意义的价值判断。【示例】松下电器

公司核心价值观（七大精神）：

产业报国、光