东风汽车ERP系统实施项目建议

{管理信息化ERPMRP}东风汽车ERP系统实施项目建议文档更新记录日期,更新人,版本,备注,,,,,,,,,,,,文档审核记录日期,审核人,职务,备注,,,,,,,,,,,,文档去向记录拷贝份数,接受人,职务,备注,,,,,,,,,,,,前言随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户导向的“电子商务时代，大规模生产（MassProduction速响应客户个性化需求的大规模定制（MassCustomization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新则是企业管理最重要的绩效指标；进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户和“变化为特征的时代背景。这就意味着中国汽车工业将真正意义上面临来自国际汽车业巨头的挑战。而这种挑战将在未来五年内逐步成为现实。子商务时代。标，虽然在1999年7月才成功上市，但在2000年已经取得了超过34亿人民币销售额、利润3亿多的好成绩。股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前的问题。iERP系统、CRM系统与供应链管理i.i市场竞争呼唤供应链管理随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用，使"产品"生产为"劳动分工"原理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。而且表现出"个性化""客户""客户满意度"则是企业发展的最生存和发展。营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用，就是为了满足企业供应链管理的这种需要的。i.ii供应链管理推动ERP系统向前发展ERPIT技术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难以通过信系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。InternetInternet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向：一是基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。CRMERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。i.iiiERP系统向前发展实现企业商务电子化基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了自己的商务电子化，如图所示。东风专用网络企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统应用，在增大供应商选择空间的CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售BtoB或BtoB/C缩短交易时间，降低交易成本。本报告主要就东风汽车股份有限公司通过ERP/CRM系统应用实现供应链管理以及管理模式/业务流程重组等方面提出建议。一、东风股份管理现状分析1.1资源配置效率分析依据2000年年度报告，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：,营业收入（万元）,营业毛利（万元）,营业收入结构比,营业毛利结构比,毛利率发动机,196，157,58，308,57.9%,90.5%,29.7%轻型车,140，387,6，868,40.7%,10.7%,4.89%铸件,8，087,-757,2.3%,-1.2%,-9.36%股份公司合并,344，631,64，419,100%,100%,25.23%,发动机,轻型车,铸造厂,,,毛利率,,,毛利率,,营业毛利（万元）,毛利率1999年,126，205,44，676,35.4%,179，351,3，109,1.73%,2，997,-704,-23%2000年,196，157,58，308,29.7%,140，387,6，868,4.89%,8，087,-757,-9.36%增长率,55.4%,30.5%,-16.1%,-21.7%,120.9%,182.7%,169.8%,-7.5%,98.6%人员配置及产出表（2000年统计数据）,在岗人员,营业收入（万元）,人均销售额（万元）,人员占股份公司比例柴发厂,1350,196，157,145.30,29.4%轻型车厂（含销售公司和专营部）,2003,140，387,70.09,43.6%铸造厂,1112,8，087,7.27,24.2%机关,125,----,---,2.8%股份公司合计,4590,344，631,75.08,100%从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司97.6%的销售额和全部营业利润。柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）创造了公司90.5%的营业毛利，决定了目前43.6%的人员创造了10.7%4.89%利能力有待进一步提高。铸造厂毛利率高达-9.36%生产规模，会带来更多的损失。1999年股份公司销售收入比2000年销售收入增长11.7%2000年比1999年下降21.8%；同时发动机销售毛利率呈下降趋势。1.2市场竞争力分析根据整个股份公司1999年年报表数据计算出股份公司各项经济指标，并将其与国际先进水平进行比较，其结果如下：项目,报表数,备注：,分析/评价利息,36，137097.55,,相对于6.2亿的借款，此费用数额偏低，利率为5.8%指标名称,股份公司合计,国际水平,分析/评价所有者权益收益率(=税后净利润/期末所有者权益总额),12.8%,14%--19%,略低总资产收益率(=息税前利润/总资产),11.3%,12%--14%,略低毛利率(=息税前利润/销售收入),15.3%,9%--11%,说明公司的产品具有恰当的赢利能力(这集中体现在发动机上，其他产品基本上不赢利)百元固定资产销售收入(=销售收入/固定资产原值年末数)*100,233.8元,300--350,低于先进水平人均销售额,67.2万元,,无对比数字人均税后利润额,7.04万元,,无对比数字人均占有固定资产净值,28.7万元,,无对比数字资产周转次数(=销售收入/总资产),0.85,1.3--1.5倍,金使用有问题营运资金/销售收入,17.2%,8%--11%,说明营运资金未得到有效利用有待进一步提高利息倍数(=息税前利润/利息),11.4,6.3--6.9倍,说明公司负债较少，利息偿付能力强负债/所有者权益比率,43.5%,40%,负债适中利能力。低下原因之一在于存在较多的库存积压且持续速增长（2000年库存积压比1999年

增长37.5%，2001年中期财务报表库存为5.39亿，比2001年末增长27%从目前掌握的资料和上述分析，股份公司要提高赢利能力，需要考虑：1.充分应用发动机行业的高毛利率和盈利能力；2.ERP推行可先以轻型车为重点）3.控制铸造厂的合理规模。1.3业务流程分析根据我们与东风股份管理层人员的交流及访谈（主要基于2000年进行的访谈结合公司20012001下：1.3.1销售流程2000年比1999年增长7.12%2000年轻型车

销售收入较1999年下降21.8%1.销售体系不统一，资源、渠道不能共享，效率降低。2.订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应3.经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在的经营风险。4.客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。5.售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。6.销售/服务体系基本上未能实现四位一体化。1.3.2采购和库存管理流程这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。1.2.采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。3.单BOM步加大。4.原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。1.3.3生产流程难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型时代进入到“客户导向型时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争模式的不适应性。1.产品/工艺基础数据统一性、准确性、实效性等存在较大的问题，对生产、采购、销售以及服务带来较大的影响。2.生产计划制定及生产组织缺乏相关信息支持，难以高效进行。车间作业调度工作频繁，生产能力难以有效均衡。3.物流不畅，存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。4.适应性产品开发流程不畅。产品设计周期长，缺乏面向市场及成本设计思想。5.产品质量有待进一步提升。1.3.4财务管理流程务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。和分析能力并提高财务控制的有效性。并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。1.3.5其他业务流程1.研发环节（包括适应性产品开发）中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“持续创新”可能是企业个问题。2.公司缺乏完整的绩效指标监控体系动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。3.相对的成本劣势等。公司存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。从股份公司2000年财务报告中，存货总额高达4.22亿元（包括原材料库存0.262亿元、半成品库存0.964亿元、在产品0.59亿元、产成品2.09等）往往高达存货价值的25%。可以想象，这里存在的巨大改进空间和改进机会。1.4决策信息分析统计信息，以辅助正确的决策。二、企业管理改造总体思路理手段上存在不少问题。这些问题主要是在面对以客户（CustomerCompetition）和变化（Change速反应的业务流程体系。这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制管理模式突破的要求，未来的管理模式将依据新的流程管理建立“扁平化的新型组织。同时必须考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分应用，必须意识到信息技术对业务流程和信息系统的支撑。源计划系统降低内部成本，即以供应链管理系统(SCM)提高上下游整个供应网络的效率，通过使用客户关系管理系统(CRM)拓展市场并巩固客户忠诚度，使企业的信息能够共享，为东理提高到事前预测、事中监控的管理水平，减少经营风险。2.1“科层制”管理的产生与发展自从亚当·拓者亨利·福特（HenryFord上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将作都简单易学。员之中，建立了面向“职能分工的管理，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产。管理模式。即按“管理职能进行管理人员分工，建立“层层分解不断细化的“金字塔式组织结构。“科层制”管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。2.2“科层制”管理的两种模式“科层制管理主要有二种管理模式：一是“直线式管理模式；二是“矩阵式管理模式。2.2.1“直线式”管理模式“直线式”管理模式，可以用图2.1描述如下：分公科室图2.1“直线管理模式示意图N“直线式管有很强的控制力，但在“直线型管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，集团不具有整体性。2.2.2“矩阵式”管理模式”导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”管理模式。如下图所示：图管理模式示意图集团“矩阵式管理虽然在整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化，但“矩阵式管企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）的一个主要原因。简化分析如下：假设一个标准规模公司的收入为10.820%立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为1，但0.81到19%。同样原因，在集团发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与管理费用会上升至0.8218%所谓的“规模经济转折点。人们通常所说的“事业部制管理本质上仍然是一种“矩阵式管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。2.3“科层制”管理面临的挑战虽然“科层制管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理的效率；实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，存与发展的三股力量：顾客（CustomerCompetition）和变化（Change“3C”“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。而传统的“科层制”管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性：“科层制”管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板”为导向，难以实现以“客户”为导向；“科层制”组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；“科层制组织中工作环节和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场作出快速反应；“科层制组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；“科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义，不利于提高企业整体的市场竞争力。等等。下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。2.4“业务流程重组”革命BPR是在1990年最先由美国前MIT教授MichaelHammer是彻底铲除”一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（FundamentalRadical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度Dramatic”和“流程是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。BPR的核心思想和主要原则包括：业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业意度；BPR导，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速织；BPR组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用下图示意如下：流程1流程2流程N图“扁平化”管理示意图岗位岗位112.5“整合集中化”管理企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次：IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。多事业部/一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营提供“服务“的人员在整个集团内进行专是为集团所有企业提供“内部社会化服务，从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业与重新配置，通过“管理分工提供集团内部“专业化服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）：我们人员及经营活活动内进行专业化一企业从事经物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下图）：值链管理（VCM行并有效辅助决策。2.6东风股份管理改造总体思路为了解决“科层制管理存在的问题，建立快速灵活反应的企业组织，东风股份有必要实施管理模式重组。我们将根据“业务流程重组的原则，考虑“分业整合与“整合集中的思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；明晰股份公司管理的三个层次。经营层一定要体现“流水线的效率；业务管理与业务“流水线全程；决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；明晰股份公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析；在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。本次东风汽车股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示：三、业务流程重组与管理白皮书的制定官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反应。BPR的核心思想和主要原则包括：业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业意度；BPR导，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速织；BPR组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。市场客户需求变化能够作出快速反应。业务流程重组可以划分为如下几个阶段：3.1.重组准备与支持。便共同开展工作。制订完整的项目详细实施计划，本建议书中列出的实施进度仅做参考。制订IT发展计划与总体技术方案。3.2.业务流程描述及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。训，以便共同开展工作。流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。3.3.业务流程优化设计ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。理流程与经营流程是否协调一致?环节、并行工程、减少控制环节等。非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERPERP系统ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。3.4.重构组织书。新的组织机构的特征包括：1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程描述、明晰的“业务岗位与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。开展工作。3.5.变革管理按新的业务流程与组织机构实施管理改造。“领导，“管理白皮书”成为所有员工指南，组织运转流程畅通。理想的目标是达到“没有管理的管理”境界。四、ERP系统实施与绩效监控体系的建立4.1ERP系统结构50070%以上都使用了ERPERP可使制造企业获得成本。ERP系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。ERP系统的功能及其结构流程如下：绩效监控系统（战略管理与商业智能）4.2E有关资料对ERP系统在国外汽车行业应用所摘要如下：4.2.1ERP系理方面的效益加强企业物料管理是ERP少20%一30％左右，从而减少了资金占用，其机理如下：过库间管理功能确的物料动样可资金流级管理人员精确及时地掌握库存和在制品数据。物料管理有极强的计划性，通过物料需求计划（MRP部门对应做多候做都采购和生产。MRPⅡ/JITJIT的拉动机制，使前序生产（或供货）严格按真正实现准时供货。据统计，在制造业企业中，真正对物料的有效加工时间仅占物料整个停滞时间的百分之几，90MRP物料需求计划，使企业由传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，从而大大减少了车间在制品的积压。4.2.2ERP系统在提高装配水平的效益由于零部件能准时交付，装配车间的劳动生产率可提高20%-40％。据统计，使用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55%，误期率平均降低35%。由于消除了缺件，保证了均衡生产，节约了加班费用，并保证了产品的质量。4.2.3ERP系统在计划管理方面的效益ERP系统圆满地完成了产品计划、零部件计划。缩短将近一半。4.2.4ERP系统在成本控制方面的效益ERP系统加强了对资金的控制，严格地控制了企业各项费用。系统制订构成所有产品结构物及时发现和解决问题，实施ERP成功的企业证明可降低制造成本5%一12%。4.2.5ERP系统对产品档案的管理ERP系统对出厂的汽车，逐一建立完整的档案，从生产过程开始即对其质量进行跟踪，大大增强了质量问题的可追溯性。4.2.6ERP系统对工作效率的提升ERP系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是一些统计数字：产品计划编制和能力平衡提高200倍厂级月零件计划（编制）提高30－80倍物资供应计划（编制）提高300倍销售合同管理提高12倍库存管理提高6倍成本核算提高10倍生产统计提高4-6倍4.3股份公司公司ERP系统解决方案面对不断新的竞争环境，东风汽车股份有限公司迫切需要实施集成的ERPSAP来构建股份公司的的ERP系统，ERP系统总体解决方案如下：ERP总体解决方案设计战略层管理层绩效监控/预警管理经营层产品设计管理销售/分销管理4.3.2战略层业务流程解决方案产品结构管理企业综合信息4.3.3管理层业务流程解决方案绩效监控指标变动趋势总帐/应收帐/应付帐/费用管理财务会计管理固定资产核算管理/工资核算4.3.4经营层业务流程解决方案预算管理/项目管理/成本核算管理现金管理4.4SAP汽车行业解决方案介绍销售/分销SAP是一基于客户构造的系统。它不仅完全覆盖东风的功能需求，而且在开放的管理系统环境和client-server技术。CAD的接口、文档管理等。系统的优点是它能将东风所有的业务作业集成为一个完整的信息系统。具有完整的汽车行业解决方案如下图：SAP中包含一整套已经产品化的模块。这些模块既可以单独使用也可以与其它解决方案一起使用。针对东风股份的潜在需求，建议实施模块包括如下表：模块,名称,应用FI,财务管理,总帐系统应收帐款管理应付帐款管理资产管理(AM)现金管理（TR）资金管理报表合并财务分析CO,管理会计,一般费用会计成本中心会计产品成本控制利润分析企业控制（EC）MM,物料管理,供应商管理需求计划采购管理库存管理供应商管理库存SD,销售管理,客户管理分销管理定单管理信用管理发运管理销售分析利润分析SM,服务管理,服务管理服务记录CRM,客户关系管理,客户管理市场管理、CallCenter销售管理佣金管理服务管理客户关系管理PLM,产品生命周期管理,生产准备产品数据管理产品工艺及设计

项目管理集成产品与工艺

PP,生产管理,生产主数据

生产计划生产准备能力计划能力评估能力均衡物料需求计划（MRP）需求管理生产订单现场管理QM,质量管理,与生产、采购、库存、销售、研发等集成PM,工厂维护,设备管理工厂维护BW,业务信息仓库,KPI\绩效监控信息仓库

战略管理多维分析知识管理ITS,,动态网站4.5产品工艺信息化总体思路ERP系统的集成，如与集团未来PDM/CPC性，以防止信息孤岛的出现。我们建议采用SAPiPPEPP（生产制造）两个模块。工艺卡管理建议集成第三方产品。SAP/工艺管理的集中式管理；SAP产品生命周期管理模块与SAPERP产品模块无缝集成，支持在目前先完成产品/工艺SAPERP/设计、生产、采购/库存以及财务等的集成管理信息系统，以有效支持公司实现“大规模定制”的经营模式。SAPPDCS系统SAP与集团目前正着手推行的产品协同研发平台（PDM/CPC）产品（IBMEnovia或PTCWindchillPDM/CPC产品建设完成，即可方便地从PDCS接口切换到与新PDM/CPC平台集成。SAP系统通过标准接口及内置接口工具及内置开发平台，可以方便地与未来的其他系统实现有效的集成。通过应用SAP务流程及组织结构可能的变化。五、全面实现电子商务，显著提升企业竞争力5.1电子商务总体设计方案ERP的提出原本是为了实现企业供应链管理，但由于受到信息技术发展的限制，ERP实际上难以真正实现对企业供应链的管理。20世纪90Internet于Internet技术的信息系统的进一步延伸发展：通过客户关系管理（CRM营销体系乃至最终用户的管理，通过网上采购（iProcurement务的管理，iProcurementERP与CRM的集成应用最终真正实现了对企业供应链的完整管理。如下图所示：供应商本。客户关系管理系统的应用将不仅实现企业销售过程的自动化，而且可以使企业得以借助IT技术重组原有的多级经销体系，建立面向最终经销商的“扁平化经销体系，从而显著缩短交易过程的时间，大大降低交易交易成本。网上采购系统、ERP与CRM系统的应用意味着企业走上全面电子商务。因此，真正的电子商务是利用以Internet为核心的信息技术进行电子化商务活动和企业资源计划管理，其核心提供个性化的服务、不断提高客户的忠诚度。iProcurement、ERP、CRM、车载系统以及企业门户网站间的集成应用方案如下图所示：销售体系从图中我们可以看出，ERP系统位于整个电子商务系统的核心和基础，CRM系统、iProcurement则分别是向客户和供，以实现高效的供应链管理。5.2要功能股份公司CRM系统主要是对企业产品市场、销售与客户服务业务流程的管理，以快速响应客户需求，提高市场投入收益率、降低销售成本与销售机会成，提高客户服务水平与客户满意度。据国外统计，户管理是企业成功和最重要的网上采购客户关系管理掌握尽可能多数据挖掘企业资源计划系统（ERP）施CRM，可以将这些信息集成起来，以协调一致的方式将注意力集中在客户身上。以对客户有一个全面的了解。实施CRM系统将改善对客户的反应，并对客户的整个生命周期有一个更全面的了解。与ERP系统直接集成在一起的CRM满足客户的需求，因而可更好地抓住潜在客户和现有客户。CRM应用软件在面对客户的活动ERP源和操作性的应用，并使企业能够更有效地达到这些目标。SAPCRM系统借助Internet技术，实现的主要功能包括市场管理、销售管理以及服务管理三个部分，其业务流程可以用下图来描述：SAP的客户关系管理提供贯穿整个客户关系生命周期解决方案5.3全新的网络营销与客户服务商业模式在企业静态网站的基础上，借助CRMERP与CRM系统内部信息进行网上销售（如网上查阅产品及库存、网上产品选配、网上订单、网上结算、信息查询、网上服务Internet技术的BtoB商务模式。同时也通过交互方式，建立与客户直接交流的BtoC商务模式。需要说明的是由于采用了Internet技术，对授权经销商等并不要求在硬件、软件上做多大ITS技术的SAP应用系统是一个全面利用互联网和基于web应用优势的产品。通过实施CRM系统，东风汽车股份公司将建立全新的网络营销与客户服务商业模式。六、项目实施总体思路6.1项目总体目标股份公司业务的快速增长；为股份公司今后可能的国际合作以及战略重组奠定坚实的基础；同时为东风汽车集团信息化建设和管理改造建立成功的样板及范例。东风汽车股份公司的项目总体目标可以归纳为以下几个方面：1.职责，量化绩效考核指标；2.在优化的人机合一的业务流程体系基础上，建立面向“流程”的管理模式与组织结构，的规范化；3.业务流程优化设计与ISO9000：2000质量认证体系有机结合；4.通过实施应用产品工艺信息化管理系统（基于SAP供应链管理及产品生命周期管理系并显著加强产品相关基础数据的统一性、规范性、准确性及实效性；5.通过实施应用ERP和经营风险；同时实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理；6.通过实施应用CRM响应市场变化，提高客户满意度；7.通过ERP系统及CRM完成从“大规模生产”向“大规模定制”经营模式的转换；8.在ERP和CRM系统成功应用的基础上，利用数据挖掘技术和OLAP工具，建立企业绩效监控系统，即时反馈和调整企业管理策略。6.2项目实施总体思路6.2.1项目启动的时机如果在未来2-3面临非常困难的处境。ERP系统实施至今已有两年多时间，公司在这段

我们的准备时间越来越少。各部门的观望和疑惑，甚至是对高层信心和决心的动摇。的管理信息系统（如ERP的事情，从机会成本的角度来看，项目最佳启动时机正一点一点流逝。公司未来可能的战略重组与资产重组是否会对项目产生实质性的变化？首先要看这些重组

未来可能的重组更顺利地进行。一般的高端系统（如SAP适应未来股份公司业务的变化及组织结构的调整；SAP系统在中国有超过300家大中型业，

这些企业无一例外是处于不断的发展和变化过程中。因此我们建议股份公司在整体规划的基础上，选择适当的项目范围，尽快启动本项目。6.2.2项目推进的原则为保证公司能从效率和效益两方面都得到提升，我们建议坚持以下项目推进原则：信息系统建设做为管理手段的提升用。事实上，信息技术的利用已经是企业增强其核心竞争力的基本前提。业务环境及战略人员/组织信息和流程知识业务经营活动的效率和效益。流程重组与信息系统实施并行进行下图是企业应用ITIT能真正带来IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。我们建议项目实施过程中，流程重组与信息系统实施并行进行。流程优化与管理规范化有效结合结合。企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析信息系统建设总体规划，分阶段快速进行高层的全力支持和推动加强培训及基础数据工作6.2.3项目推进的范围与步骤段实施范围建议如下表：,总部,轻型车,铸造,柴发业务流程重组,●,●,◎★,◎★财务,●,●,●,●采购/库存,●,●,●,●销售/服务,,●,★,★工艺信息化,●,●,●,●生产制造,,◎★,★,★人力资源,★,★,★,★绩效监控,◎★,◎★,★,★注：1、图例：●--第一期包括，◎--第一期部分包括，★—第二期包括；2、通过分析，建议股份公司着重考虑如何提高轻型车赢利能力，因此项目一期范围建议以轻型车为主；3、建议股份公司建议整合集中的财务管理模式，财务启动同时包括轻型车、铸造及柴发，由于财务与业务集成的需求，建议项目启动同时包括轻型车、铸造及柴发采购/库存部分；4、销售/服务一期主要在轻型车范围内进行；5、产品工艺信息化为ERP系统应用基础，但其与ERP系统集成非常重要，不宜脱离ERP系统单独推行；6、生产制造主要在第二期进行。项目工作内容建议如下表：,第一期,第二期,备注业务流程重组,目标业务流程优化与设计岗位与岗位职责体系设计绩效指标体系设计管理制度体系管理白皮书的制定,,信息系统实施,,,,营销/服务,市场信息、客户档案、整车档案、维修档案、销售定单、维修服务、经商商管服务体系四位一体、销售分析等,网上定单/CallCenter理、销售机会管理、客户关系管理、车载救援系统集成,,采购/库存,供应商档案、供应商评估与管理、采购定单、备品备件计划、采购计划、库存管理、备品备件库存管理、配额管理、供应商管理库存（VMI等,,,产品/工艺,工艺卡管理、供应商管理,,,生产制造,理、生产备料及齐套性管理、成本核算,生产计划体系优化、混流作业优化、制造系统优化,,财务管理,中心计划管理、利润分析、信用管理、外币汇兑管理、库存核算与评估等,预算控制、成本核算、成本考核,,人力资源,,员工主数据管理、人事信息管理、招聘、考勤管理、时间管理、工资管理、薪酬福利管理、绩效管理、组织管理、人力资源发展计划、员工培训、员工发展,绩效监控体系,决策支持,管理者个性化主页动态监控企业战略管理,七、项目实施方法我们建议本项目中业务流程重组与信息系统同时进行，项目实施方法论主要依据汉普BPR/ERP实施方法论以及SAP快速实施方法ASAP方法论。汉普BPR/ERP实施方法论主要步骤参加下图：ASAP方法论，是SAP在全球实施了上千个SAP项目的过程中，积累经验和不断改进的结果，SAPSAP最佳业务实践模型，是ASAP方法论的重要组成：描述了SAPR/3中的关键业务流程；包含了企业的最佳运作方案；帮助企业了解自身需要使用的SAP功能点；引导企业业务流程设计。在SAP快速实施法中按步骤将实施分成以下五个阶段：项目准备工作业务蓝图设计设计实现最终上线准备上线及后续支持汉普尔ERP/BPR实施方法论与SAPASAP于业务蓝图阶段。7.1实施策略根据我们的实施经验，我们建议采取以下的实施策略：7.1.1实施关键为实现在东风汽车成功实施ERP系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想。明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。明确实施过程也是东浦知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。及时审阅和响应对方提交的文件。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。7.1.2验收方法的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。结论。提出不予确认的结论和原因。7.2项目管理7.2.1工作计划管理况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：编制工作计划，并经双方批准。作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。工作量统计，质量检查，并由客户签字。统计顾问服务时间。项目进展状况东浦顾问需提交月工作计划每周工作计划每周工作小结东风汽车项目组需确认以下文档实施文档确认阶段成果确认7.2.2工作计划控制所有的每周工作计划都标以日期供查阅。每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。建议东风汽车项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。7.2.3提交文档的审核和批准施时间很紧迫，建议审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。目实施方案的要求和客户方能接收的标准。7.2.4顾问实施时间控制顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。而造成顾问实施时间的浪费。作。7.2.5报告和决策机制题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。7.2.6问题的书面记录种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。7.2.7报告机制及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。7.2.8定期和不定期会议问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。7.2.9实施范围控制产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。7.2.10范围改变文档内容说明范围改变内容、理由。说明改变部分在项目进程中的状态。

评估改变部分对项目进程可能的影响。

评估改变部分对项目费用可能的影响。7.2.11批准程序提出实施范围改变请求报告。经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。7.2.12跟踪执行范围改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实施计划。任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。7.3质量管理7.3.1质量审查提交执行文档，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：会计核算、财务管理等方面的功能检查。方面的审计。否实现了闭环作业。7.3.2测试管理一般包括以下几部分：模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。联合测试：保证/验证一组模块的功能。集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。测试结果确认。在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。7.3.3文档管理项目成果的一个组成部分。收集项目文档至少应包括：项目管理文档客户提交的需求文档东浦提交并由客户确认的解决方案文档客户需求改变报告和批准书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告模块7.4风险控制及变革管理7.4.1阻止项目成功的因素的公司。让企业组织中的人员、流程和技术与企业战略相一致。如下图所示：可执行性可实施性思改进自身体系和流程(即维持现状)的公司将逐渐失去竞争优势和市场占有率，不战略过程必然和遭遇到抵制，必然要面因素，如下图所示：从上图可以看出，对变化的抵制确保项目的成功，我们需要：有效地处理对变革的尝试突破现有体制；人员技术获取公司高层领导实实在在关键的一点；通过组织面向管理层有关理念方过不断的宣传，获取一致的认同；组织包含不同业务部门骨干的跨部门流程IT人员一开始就参与项目的实施，同时又不把项目仅仅作为信息系统实施。7.4.2有效地处理对变革的抵制可用性功效性AB将会大大增加，因此我们强调一个项目最好能在12月内完成，如果有必要超过一年，则需要划分成几个阶段并设定明确的阶段目标。B不断的提高欢，对变化的不安全感，价值业绩的新水平的技术根源。所以要克服抵制因素，需要注意：沟通、沟通、再沟通A对变革抵制不会自动消失，如果无处表达他们对变化的感受，那事情会变得更遭。采用合适的手段改进员工绩效失望的低谷方向；制定企业管理白皮书，作为操作指南贯彻始终的培训从员工的角度出发，适时提供工具、建议和知识设定明确的目标，以使学习者积极、主动地去达到目标提供测试环境，让人员在实践中不断学习，总结和提高编写操作指导书真正地帮助到最终用户持续改进八、项目工作内容与时间计划（第一期）ERP系统实施，详见前表）初步工作计划（8个月内系统投入运行）：,第1月,第2月,第3月,第4月,第5月,第6月,第7月,第8月,第9月现状调研,,,,,,,,,第一阶段介绍课程,,,,,,,,,业务范围及目标确认,,,,,,,,,未来业务蓝图,,,,,,,,,业务蓝图设计（流程设计）,,,,,,,,,业务蓝图确认,,,,,,,,,管理白皮书制定,,,,,,,,,系统实现,,,,,,,,,系统实施配置,,,,,,,,,系统测试,,,,,,,,,Q.A.(质量检查),,,,,,,,,系统最后准备,,,,,,,,,最终用户培训,,,,,,,,,系统数据准备,,,,,,,,,Q.A.(质量检查),,,,,,,,,系统投入运行及支持,,,,,,,,,8.1第一阶段：项目准备确定项目的主要目标和重点确定项目的实施范围和策略制定项目组织结构和挑选项目组成员制定实施计划和标准准备并安排各方面的资源围绕着这几个目标，在项目准备阶段，主要的任务描述如下：8.1.1制定项目详细计划8.1.2建立并分发项目章程定义项目的具体任务目标这一步的目的是制定公司实施BPR/ERP定义业务方面的驱动力本、提高客户服务水平等明确业务方面的评价指标业务驱动器可以用具体的衡量指标来衡量，重要的是要制定出这些指标，如降低在线库存、实现业务集成等8.1.3回顾并调整实施策略回顾实施计划书包括模块的实时顺序、功能的选择、实施工厂顺序的制定、对现行系统的取代方法和顺序、与现行系统的接口等。确认实施方法检查项目的实施策略，即对计划书中所提的内容进行确认。8.1.4建立项目小组的实施环境商讨并建立整个实施的环境，包括网络环境，打印输出设备，PC等设备的准备

地点、房间的大小工作站、打印机、网络设备等

ASAP的文件服务器，项目管理的目录

终端电话、信箱、传真机白板等其它设备远程连结或上网的电话线等8.1.5决定项目的组织架构调整组织架构并确认各人的角色给每个角色分配相应的人员小组人员会议职位和权责目实施过程中的职权分配如下：项目资源,职位和权责顾问项目经理,负责项目资源的调配、时程表和整体项目计划的控制。定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。与东风的项目经理一起解决主要问题。东风股份项目经理,在项目准备阶段，负责与项目发起人确定东风股份应提供的参与项目实施的相关人员；确保项目组成员的质量;参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。在项目进行过程中，根据项目的求，负责东风股份内部人员的安排，与东浦项目经理一起协调项目组的内部资源。协调东浦项目组与东风股份相关部门和管理高层的关系。参与项目组定期召开的会议，详尽提供来自东风股份的、可能影响项目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。东风股份小组组长,小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下列工作：提供现行和未来业务需求的信息和方向。理解ERP系统的功能并在结构设计阶段对顾问公司顾问提供支持。试）度测试、系统结构和测试结果的审定整理。东风股份关键用户,Keyusers是每个应用部门的核心用户。这些用户提供描绘ERP系统的需求。提供业务需求给顾问公司顾问来进行SAP系统的设置工作。参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。参与数据转换到ERP系统和报表需求的设计。检查并接受顾问公司顾问设置的系统结构和文档。完成用户接受测试。8.1.6项目管理程序定义项目管理的标准和程序确认项目小组的沟通计划确认项目的文档计划建立问题管理计划建立项目管理范围计划建立小组建设计划定义项目计划和监控的标准定义使用SAP系统的策略决定质量保证的标准定义实施的标准和程序定义系统配置标准定义最终用户的培训策略和文档标准定义测试策略定义上线后的支持服务策略定义项目实施小组的权限管理策略决定系统问题的解决方法和程序定义系统新增功能的批准程序和策略定义系统设置策略决定什么是必须的系统，SAP建议使用三个独立系统，开发系统，测试系统和生产系统。一旦系统确定之后就要制定系统间的传输规则。决定多组织设置的策略定义多组织下达策略定义系统转移策略8.1.7项目启动大会准备启动大会实施启动大会向全公司介绍项目的启动8.1.8技术需求计划明确技术需求,要考虑硬件的扩展性，紧急的硬件升级供应商所需的时间，供应商的服务水平等。明确技术基础硬件的需求。8.1.9项目准备阶段的质量检查实施项目准备阶段的质量检查并得到批准8.2第二阶段：业务蓝图设计8.2.1目标建立系统技术环境完成项目小组培训现状调研（流程现状分析）业务流程的确定（业务流程重组）管理白皮书的制定围绕着这几个目标，在业务蓝图设计阶段，对于客户的主要任务如下所述：8.2.2建立系统技术环境阶段或项目开始之前进行。8.2.3项目小组的培训SAP知识和技能括：业务流程重组理念与方法ERP理念与方法SAP系统总体功能SAP业务蓝图方法管理白皮书制定方法（包括岗位描述、绩效指标等）8.2.4业务流程调研与现状分析8.2.5业务流程优化设计业务流程的优化设计包括业务处理流程上的“标准岗位”设计、“岗位职责”界定和“绩效考核指标体系”设计。这些工作是为企业未来建立数字化企业和实现规范化管理奠定基础。需要指出的是，本阶段的业务流程优化设计是在考虑ERP合SAP各模块，具体流程如：资产管理模块（AM）：的报表的收集。1．固定资产申请、审批、采购、验收、付款的流程2．自制产品领用入固定资产的申请、审批、领用、费用核算流程3．固定资产的使用部门转移的流程4．固定资产报废流程5．在建工程的流程6．折旧费用的管理控制流程财务会计和管理会计（FI、CO）：1．物料管理（MM）对应的财务业务流程。例如：物料的零星领用、报废、出售、变价处理的业务流程2．一般总帐业务流程费用报销处理流程其他应收款业务处理流程其他应付款流程内部往来业务处理关联企业往来业务工资费用的计划3．应付帐管理（AP）的业务流程供应商评定发票管理付款审批付款条件不同付款方式的业务处理流程4．应收帐管理（AR）的业务流程客户评定（销售政策、信用额度等）发票管理应收帐管理入帐条件帐龄分析坏帐准备到期未收到款项的处理方法收款条件（对方的付款条件）不同收款方式（电汇、银行承兑汇票等）的业务处理流程5．管理会计（CO）对应的财务业务流程。成本核算流程费用摊销费用的计划6．其他结帐业务处理过程物料管理（MM）：

1．材料采购流程询价、报价流程供应商认证采购申请审批供应商控制采购订单的审批及下发紧急采购的审批及采购2．库存管理采购收货流程IQC检验（不良品退货）退货流程原材料生产及领用的发料流程产成品的收货及领用流程原材料外发加工流程库存盘点的流程库存材料报废流程生产计划（PP）：1．生产计划流程2．生产订单的下达及处理流程销售与分销（SD）：1．询价、报价流程2．销售合同管理流程3．销售订单的处理流程4．销售发票处理流程5．销售退货的处理流程6．寄售业务处理流程7．销售返利的处理流程在流程确定的同时，下列需求也需要提出并得到确认：报表需求清单界面需求清单数据转换清单增强功能清单蓝图实现阶段）工作和验收的标准。8.2.6管理白皮书的制定规范的公司“管理白皮书清晰的“业务处理流程”描述明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述体系化的“绩效考核指标”描述规范化的“管理制度体系”描述8.3第三阶段：蓝图实现8.3.1目标该阶段的主要目的有：逐步实现业务蓝图，确保SAP功能的正常用户对系统的确认业务流程的定稿完成相关文档围绕着这几个目标，在业务蓝图实现阶段，主要的任务描述如下：8.3.2主数据的收集和整理理的过程中必须确保其准确性。如：FI、CO科目的确认字段,描述,备注科目号码,根据编码规则编制会计科目号码,的确认、编码每一段的含义文本,会计科目的描述,描述规范化科目货币,科目使用货币,税务类型,科目是否记税,收入科目需要设置未清项目管理,科目是否使用未清项管理功能,……,,客户主数据字段,描述,备注客户号码,根据客户编码范围自动产生或手工编码,码范围文本,客户名称,名称描述准确客户资料,填写客户的通讯地址及联系电话,客户资料的准备、核对工作付款条款,收付条款用于销售订单和发票。,指定付款条件，对应相应客户催款程序,完成到期未到款项的催收工作。,准备催款时间、催款内容……,,供应商主数据字段,描述,备注供应商号码,根据客户编码范围自动产生或手工编码,编码范围文本,客户名称,名称描述准确供应商资料,填写客户的通讯地址及联系电话,客户资料的准备、核对工作付款条款,收付条款用于采购订单和发票。,指定付款条件，对应相应供应商……,,成本中心编制标准成本中心结构字段,描述,备注成本中心号码,根据成本中心编码规则手工编码,根据成本中心类型设置编码范围名称,成本中心名称,负责人员,成本中心负责人,成本中心类,管理类、销售类、生产类,……,,成本要素作业价格原材料价格AM固定资产主数据规范字段：固定资产描述的规范、使用部门的划分、大型资产的位置等。MM、PP物料主数据：物料编号的编码规则物料名称规范物料的计量单位物料组的确定及划分规则物料的采购规则BOM工作中心工艺路线SD客户主数据价格主数据客户信用额度8.3.3业务流程的实现ABAP/4报表需求、SAPscripts等所需的特殊开发内容也应基本完成。8.3.4进行SAP系统操作练习间进行系统练习。8.3.5系统功能点测试功能点测试的工作。8.3.5建立权限及制订权限审批制度权限审批制度，规范权限的申请、审批流程。8.3.6安装实际运行环境8.3.7单元测试足都会显示出来，如设计不足，ABAP4错误等。所有新开发的ABAP4程序都要进行单元测试以确保在进行业务流测试时无误运行。单元测试由顾问完成。8.3.8业务流程测试本测试的一个重要前提是标准的SAP的工作，其目标是测试业务流程在SAP环境中的运转情况。些测试留到用户接受程度测试阶段。业务流测试阶段出现的问题可以被反馈到单元测试中，再循环修改、测试。8.3.9集成测试块和外部系统的顺利集成。SAP内部的集成－依照设计方案与SAP其他模块的集成与外部应用的集成，如与其他系统的接口，现有数据的转换等集成测试检验整个业务流程，包括存档、备份和恢复程序。8.