管理学第七章 组织设计

第7章组织设计管理学2004级1第7章组织设计本章学习目的认识组织结构设计掌握组织结构设计的基本问题比较各种不同类型的组织结构区分机械式的和有机式的组织结构识别影响组织设计的权变要素了解组织变革的动力与阻力把握组织结构变化的趋势熟悉学习型组织的内容及其结组织结构设计的影响管理学2004级2第7章组织设计第一节：组织与组织设计组织的定义

静态与动态：实体组织与组织职能实体组织为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合组织职能为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程由人组成有明确的目标有组织规则有组织结构组织结构的设计适度分权和正确授权组织内各职务人员的选择和配备组织文化的培育和建设组织运作和组织变革组织与外部环境的关系-组织结构设计复杂化正规化集权化管理学2004级3第7章组织设计组织设计的基本问题劳动分工统一指挥部门化直线与参谋集权与分权管理幅度与管理层次管理学2004级4第7章组织设计第二节：组织设计的基本问题

劳动分工

指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤

工作扩大化和工作丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组及进行工作协助，以提高员工成就感，激发员工的工作热情，可以减低专业化分工的负作用统一指挥

指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导

任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议在相对简单的组织结构中尤为明显

在复杂组织中会使信息失真或过滤现象严重，也使企业对环境变化的反应日益迟钝，造成决策失误

矩阵制结构就是对统一指挥原则的否定

管理学2004级5第7章组织设计第二节：组织设计的基本问题（续）直线与参谋

直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系

直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力职权与权力

权力是指一个人影响决策的能力，职权则是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力

职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力

组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型

要妥善处理三种职权的关系直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令参谋职权是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权确保直线职权的有效运用注意发挥参谋职权的作用适当限制职能职权管理学2004级6第7章组织设计第二节：组织设计的基本问题（续）管理幅度与管理层次

管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量

几种因素在实质上影响着管理的幅度

工作能力

工作内容和性质

工作条件

工作环境

管理层次是组织内管理层级的数量管理幅度与管理层次的关系扁平结构和高耸结构

管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个组织的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，那么该组织的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。所以，管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。

高耸结构扁平结构管理学2004级7第7章组织设计1234567组织层次各层次人员数在幅度为4时作业人员=4,096管理人员(层次1-6)=1,365在幅度为8时作业人员=4,096管理人员(层次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096管理幅度与管理层次的变化管理学2004级8第7章组织设计第二节：组织设计的基本问题（续）集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散

集权倾向主要受以下因素影响

经营环境条件和业务活动性质组织的规模和空间分布广度

决策的重要性和管理者的素质

组织的历史

领导的个性

方针政策一致性的要求

评价分权程度的标志

决策的频度

决策的重要性对决策的控制程度

授权上级把手中的权力部分委让给下级的过程

分派职责

赋予职权

确立责任

管理学2004级9第7章组织设计第二节：组织设计的基本问题（续）部门化

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域

部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程

职能部门化产品部门化

区域部门化

顾客部门化

工艺部门化

工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理总裁燃料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁销售副总裁华东地区销售经理华南地区销售经理华北地区销售经理东北地区销售经理营销副总裁零售部经理批发部经理政府机构部经理工厂主管毛坯车间主任机械加工车间主任装配车间主任管理学2004级10第7章组织设计第三节：组织结构设计的权变因素

机械式组织与有机式组织机械式组织是传统组织设计原理的产物，具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点，是一种僵硬、刻板的结构

有机式组织是低复杂性、低正规化和分权化的组织，由于不具有标准化工作和规则条例，所以是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织

机械组织与有机组织各有不同特点组织结构设计的权变因素战略与结构

规模与结构

技术与结构

环境与结构

管理学2004级11第7章组织设计严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策

机械组织与有机组织合作不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策

管理学2004级12第7章组织设计

高度的专门化僵化的部门划分明确的指挥链窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层次团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化机械式组织有机式组织机械组织与有机组织的比较管理学2004级13第7章组织设计第四节：组织结构的类型

直线制结构

直线制的主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构职能制结构

职能制结构的特点是在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示直线职能制结构

特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理

管理学2004级14第7章组织设计组织结构的类型一、直线制主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织形式的主要好处是命令单一直线传递，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者通晓多种专业知识，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，势必因经验、精力不及难以管理。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。

管理学2004级15第7章组织设计二、职能制

特点是在组织中设置若干专门化的职能机构职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导容易造成管理上的混乱。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

管理学2004级16第7章组织设计三、直线职能制其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理。它与直线制结构的区别就在于设置了职能机构，实行专业化管理；不同于职能制结构的是，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织结构既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式管理学2004级17第7章组织设计第四节：组织结构的类型（续）事业部制结构

事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制

矩阵型结构

每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。矩阵结构创造了双重指挥链，可以说是对统一指挥原则的一种有意识的违背

网络型结构

网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式

控股型结构

是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式

管理学2004级18第7章组织设计事业部制结构网络事业部经理网络技术总经理生产工厂销售笔记本PC财务经理微机事业部经理设备部采购部人事部财务部研发部外设事业部经理内容服务部广告销售部传真机打印机计划部管理学2004级19第7章组织设计矩阵制结构设计工程设计组设计组设计组设计组项目A项目B项目C项目D制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同组合同组合同组合同组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人事人事组人事组人事组人事组管理学2004级20第7章组织设计管理咨询公司销售代理商物流服务公司独立制造商独立的研发机构广告代理商经理小组……网络型结构管理学2004级21第7章组织设计关联公司子公司母公司母公司子公司关联公司控股型结构管理学2004级22第7章组织设计第五节：组织变革

两种不同的变革观

渐进观与激进观

组织变革的过程

解冻变革

冻结

组织变革的动力与阻力

个体和群体方面的阻力

组织的阻力

外部环境的阻力

降低组织变革阻力的措施

教育与沟通

参与

帮助与支持

谈判

强制与威胁

管理学2004级23第7章组织设计第五节：组织变革（续）组织变革的趋势

组织结构扁平化

组织运行柔性化

组织边界模糊化

高耸到扁平机械式组织有机式组织机械到有机组织A组织A组织B组织A组织B单色到混色管理学2004级24第7章组织设计第五节：组织变革（续）组织变革的趋势（续）建立学习型组织

组织设计

信息共享

领导

组织文化

管理学2004级25第7章组织设计组织设计无边界团队授权组织文化

强互动关系团体意识

关爱

信任信息共享开放及时精确领导力共同的愿景协作学习型组织学习型组织的特征管理学2004级26第7章组织设计对变革过程的传统认识新的状态目前状态变革开始变革完成演变状态管理学2004级27第7章组织设计变革－是一个不断进行且在加速进行的过程变革速度时间新的状态演变状态目前状态新的状态演变状态目前状态新的状态演变状态目前状态新的状态演变状态目前状态管理学2004级28第7章组织设计“N”解析图N+1-1“现在(NOW)”“正常(Normal)”“中立(Neutral)”组织跳到N+1员工通常跳到N-1要一定的时间后才能获得认可管理学2004级29第7章组织设计“绘画“练习画一幅画，你认为它最能描绘你的组织。你可以画一艘轮船，一个棋盘，或一部小汽车。要有创意、有趣。努力捕捉你的组织的基本特征、强项、问题及事件。从画中发现了与你的组织有关的东西吗？管理学2004级30第7章组织设计自我诊断1.想想你目前正在经历的一个变革。假设上周或前两周每天24小时都有人给你拍录像。那么，录像片上有些什么内容呢？你看到了什么？听到了什么？2.假设另外一个人看到了这些录像带，他会说你迷惘、愤怒、有失落感，或退缩吗？请做一解释。3.你感到迷惘、愤怒、失落，还是退缩？选择与你的解释最相符的反应。管理学2004级31第7章组织设计让它走（LettingGo)考虑一下你自己的变革环境。想想你对变革作出的反应。然后回答下面的问题：你需要抛弃什么？要实事求是。要列出至少三种你必须抛弃的东西。123管理学2004级32第7章组织设计本章复习思考题

基本概念

组织组织结构工作专业化工作扩大化工作丰富化直线关系参谋关系直线职权参谋职权职能职权管理幅度扁平结构授权部门化组织变革思考题

1．如何理解组织结构和组织设计？2．专业化分工在未来是呈增强还是减少的趋势，为什么？3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？4．管理者可以采取哪些方式进行部门化？5．在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式