深圳某物业管理公司品牌策略

中文摘要本篇论文的主题是研究***物业管理公司的品牌策略。本文从分析***物业的品牌意识、品牌策略以及品牌策略的执行过程中存在的问题及问题的原因入手，借鉴国内优秀物业管理企业的品牌策略经验，结合***物业的实际情况，在笔者理解的品牌内涵的基础上，提出了***物业品牌策略的建议。本文第一章为***物业管理公司的概况。主要介绍了***物业与***集团的关系以及***物业的经营管理现状，揭示了***物业的现状与***集团的发展战略和发展态势之间的内在联系；描述了***物业在深圳物业管理行业中的地位，比较了***物业与中海、万科、金地三家优秀本地企业的差距，寻求有价值的可借鉴的发展模式；总结提出了制约***物业品牌形成的六大主要问题。第二章分析研究了难以形成***物业品牌的企业内外部影响因素，即物业管理项目招投标的资质要求、国内物业管理行业的特点、顾客的讨价还价能力、物业管理专业化、新技术的应用、我国入世六大外部因素以及***集团的战略、***集团房地产开发的水平、***物业的管理水平、***物业人力资源的状况、国有企业体制五大内部因素。其中，物业管理招投标资质要求和国有企业体制是制约***物业品牌形成的两个主要影响因素。资质的要求不仅限制了企业参与市场竞争的范围，而且大大削减了企业的市场竞争能力；国有企业的体制则是企业提升经营管理水平的桎梏。第三章在对国内外部分优秀物业管理企业如中海、万科、第一太平戴维斯进行调研的基础上，分析其品牌成功的奥秘。上述品牌企业之所以能成功，在于它们具备了保证高水平的企业管理运作能力，并依此巧妙策划，有效地向大众传递其独有的品牌信息，树立物业管理专家的企业形象。第四章是对***物业品牌策略的建议。在前面介绍企业情况、分析问题原因、比较行业标杆的基础上，应用基本的企业管理理论知识，从品牌就是顾客对企业的认可这一本质的理解出发，提出了充分利用***集团尚存的资源优势、改革企业体制、规范企业管理行为、提高物业管理服务质量、吸引优秀物业管理人才、积极参与市场竞争、打造***物业品牌、拓展企业的生存和发展空间的品牌发展策略。关键词：***，物业管理，品牌AbstractThetopicofthisthesisisabrandstrategystudyforShenZhenSDGPropertyManagementCo.,Ltd.(SDPM).ThetextstartedfromtheanalysisoftheproblemaboutbrandconsciousnessandbrandstrategyandtheprocessinSDPM,usedforreferencetheexperienceofbrandstrategywhichthesomeoutstandingpropertymanagemententerprisehavehad,combinedtheactualcircumstanceofSDPM,basedonthewriter'scomprehensionaboutbrand,bringuppedthesuggestionofbrandstrategyofSDPM.Inthetext,chapter1introducedthegeneralsituationaboutSDPM.PrimarilyintroducedSDPMandtherelationofSDGandthepresentmanagementconditionofSDPM,describedtheinternalrelationbetweenthepresentconditionofSDPMandthedevelopmentsituationofSDG,describedthepositionofSDPMattheindustryinShenZhen,comparedSDPMwithsomenativeoutstandingenterprises,suchasZHONGHAIPMandVANKEPMandGOLDFIELDPM,lookedforworthydevelopmentpattern,summarizedthesixmainproblemswhichinfluencedtheformationofSDPMbrands.Chapter2analyzedtheinteriorandexteriorfactorswhichinfluenceSDPMbrand.Thesixmainexteriorfactorsarethequalificationofpropertymanagementitemrecruiting,thecharacteristicofnativepropertymanagementindustry,theconsumer'sabilityofargy-bargy,thespecializationofpropertymanagement,theaffiliationofnewtechniqueandourcountryjoinWTO.ThefivemaininteriorfactorsarethestrategyofSDG,thedevelopmentlevelofSDGrealestate,themanagementlevelofSDPM,thehumanresource'sconditionofSDPM,thestate-ownedenterprisesystems.Amongthem,twoinfluencefactorsarethemostimportant,thequalificationofpropertymanagementitemrecruitingandthestate-ownedenterprisesystems.Therequestofqualificationnotonlylimitedtheenterprise'sscopeofthemarketcompete,butalsoconsumedlycutdownedtheenterprise'smarketcompetitionability.Thesystemofthestate-ownedbusinessenterpriseisthefetterwhiletheenterpriseimprovesthelevelofmanagement.Chapter3analyzedtheprofoundmysteryofthesuccessofitsbrandforsomeoutstandingenterprise,suchasZHONGHAIPM,VANKEPMandFPDSAVILLS.First,thehighlevelabilityoftheenterprisemanagementistheguarantee.Secondly,accordingtosomeskillfulplan,availablydeliveritspossesssinglybrandinformationtopublic,setuptheenterpriseimageofexpert.Chapter4isthesuggestionforSDPMbrandstrategy.Weshouldunderstandthattheessentialofbrandistheapprobationofcustomer.Basedontheenterprisecircumstance,comparingthemarkingpole,applyingbasicmanagementtheories,webringforwardthestrategyonbranddeveloping,whichtakefulladvantageoftheresourceofSDG,reformtheenterprisesystem,normtheenterprisemanagement,increasetheservicequality,attractthemanagementprofessional,positivelyattendthemarketcompetitiontobuildtheSDPMbrand.Keywords:SDPM，propertymanagement，brand目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc43611072"引言1HYPERLINK\l"_Toc43611073"第一章***物业管理公司的概况3HYPERLINK\l"_Toc43611074"1.1***物业公司发展简史3HYPERLINK\l"_Toc43611075"***物业与***集团的关系3HYPERLINK\l"_Toc43611076"***物业的经营管理现状10HYPERLINK\l"_Toc43611077"1.2***物业在行业中的地位13HYPERLINK\l"_Toc43611078"1.3***物业品牌存在的问题15HYPERLINK\l"_Toc43611079"第二章***物业难以形成品牌的原因分析18HYPERLINK\l"_Toc43611080"2.1企业外部的因素分析18HYPERLINK\l"_Toc43611081"物业管理项目招投标的资质要求18HYPERLINK\l"_Toc43611082"国内物业管理行业特点的影响19HYPERLINK\l"_Toc43611083"顾客讨价还价的能力20HYPERLINK\l"_Toc43611084"物业管理专业化的影响21HYPERLINK\l"_Toc43611085"新技术的应用22HYPERLINK\l"_Toc43611086"入世后对***物业的影响23HYPERLINK\l"_Toc43611087"2.2企业内部的因素分析23HYPERLINK\l"_Toc43611088"***集团的战略23HYPERLINK\l"_Toc43611089"***集团的房地产开发水平24HYPERLINK\l"_Toc43611090"***物业的经营管理水平25HYPERLINK\l"_Toc43611091"人力资源缺乏的影响26HYPERLINK\l"_Toc43611092"国有企业体制的影响26HYPERLINK\l"_Toc43611093"第三章国内外优秀物业管理企业的品牌分析28HYPERLINK\l"_Toc43611094"3.1中海物业的品牌分析28HYPERLINK\l"_Toc43611095"3.2万科物业的品牌分析30HYPERLINK\l"_Toc43611096"3.3第一太平戴维斯的品牌分析32HYPERLINK\l"_Toc43611097"第四章***物业管理公司的品牌发展策略34HYPERLINK\l"_Toc43611098"4.1物业管理品牌的实质34HYPERLINK\l"_Toc43611099"4.2***物业的品牌承诺与品牌策略36HYPERLINK\l"_Toc43611100"4.3塑造***物业品牌的策略37HYPERLINK\l"_Toc43611101"整合***集团物业资源37HYPERLINK\l"_Toc43611102"转换***物业的国企体制38HYPERLINK\l"_Toc43611103"提高***物业的经营管理水平39HYPERLINK\l"_Toc43611104"改革企业用人模式43HYPERLINK\l"_Toc43611105"拓展物业管理市场业务44HYPERLINK\l"_Toc43611106"结论46HYPERLINK\l"_Toc43611107"参考文献48HYPERLINK\l"_Toc43611108"致谢/声明50HYPERLINK\l"_Toc43611109"个人简历51引言深圳市***物业管理有限公司（以下简称***物业）是深圳***发展集团公司（以下简称***集团）的全资二级企业，具有深圳市乙级物业管理资质。在深圳物业管理行业，***物业是一家规模不大、知名度不高的企业，企业品牌尚未建立。物业管理行业的特点决定了实施物业管理品牌发展战略、走品牌发展道路是业内企业获得发展的必然选择和最终结果。因为物业管理的产品是无形的服务，顾客衡量服务质量的主要标准就是企业已有的品牌。笔者在***物业工作近六年，深切感受到由于***物业品牌的不成功，给企业日常物业管理服务工作的开展、市场业务的拓展带来很多不利的影响。笔者认为，品牌是企业的全部，品牌就是顾客对企业的认识。品牌的内涵是可能对消费者的感觉产生影响的、围绕产品或服务的所有元素。如产品或服务的实际功能、外观形态、市场营销、企业信誉和企业形象等，这种理解对各行各业的企业在制定品牌策略的时候都具有现实指导意义。因此，无论是从制定***物业品牌策略、解决实际问题的角度，还是从指导笔者今后工作的角度，选择研究品牌策略、探讨***物业的品牌策略都很有意义。国内对物业管理企业如何创品牌的课题研究处于起步阶段，对品牌的理解也不透彻。已有的一些研究成果更多的是从宏观的角度探讨如何为物业管理行业的发展创造更好的市场环境、完善相关的立法工作等等，从具体企业的角度出发研究品牌策略并总结规律的则不多。笔者在***物业工作的六年时间里，做过主管物业管理业务的副总经理、管理者代表，当过物业管理处的主任，对物业管理的具体运作流程、企业的管理状况十分了解，对物业管理行业及同行的动态也给予了一定程度的关注。在实施***集团提出的“创***物业品牌”策略的过程中，做了积极有效的实际工作如主持建立了企业的ISO9002质量保证体系，创建了***物业第一个国家级优秀物业管理住宅小区，拓展了***物业的第一个外接物业管理全委项目。通过实践，对创***物业品牌的重要性及如何创品牌有了切身体会和认识。这也是笔者研究***物业品牌策略的优势所在。通过本篇论文的研究，可以更清醒地认识***物业的自身状况，为准确把握***物业的市场定位提供了依据，并针对***物业的实际情况，提出了企业的品牌策略建议，以期使***物业跻身于国内一流物业管理企业之列，立足深圳，具备与国内外的企业进行市场竞争的能力，抢占市场，获得新的发展。这是论文研究的最终目的。***物业管理公司的概况1.1***物业公司发展简史***物业与***集团的关系深圳市***物业管理有限公司（以下简称***物业）成立于1993年5月31日，注册资本为1000万元。主要经营范围为物业管理、物业租赁、维修服务、国内商业、物资供销业等，是深圳*****发展（集团）公司（以下简称***集团）的全资下属企业。***物业的主营业务为物业管理和物业租赁。***物业于1997年8月取得深圳市乙级物业管理资质，1998年8月通过ISO9002质量体系认证。2000年9月拿到第一个外接物业管理市场项目，现有物业管理面积43万平方米。在物业租赁方面，***物业自有物业面积1200平方米，***集团划拨总部及其他下属单位的物业面积23000平方米。截止2002年12月31日，***物业共有正式员工96人，直接从事物业管理工作的57人，直接从事物业租赁工作的12人，行政管理及财务等职能部门共27人；临时劳务工（保安员、清洁绿化工、维修工等）226人；总计322人。物业管理年收入800万元，人均产值不足3万元；物业租赁年收入1500万元，人均产值40万元。物业租赁业务的低难度、高收益在一定程度上影响了***物业领导对塑造物业管理品牌的重视度和紧迫感。***物业的成立和发展与***集团有着密不可分的关联。1980年8月26日，广东省****发展公司在第五届全国人大常委会批准《广东省***条例》的同时成立。一年后（1981年10月15日），广东省委决定，设立深圳***发展公司，撤消广东***公司，“深***”全盘接受其职能和业务——“承办资金筹集和信托投资业务，经营或者与客商合资经营特区有关企业，代理特区客商与内地贸易往来的购销事宜，并为特区土地的开发利用提供洽商服务”[18]。得天独厚的优势推动***公司迅速发展。在1983年至1988年的六年时间里，公司实施了“只要政治上于我无损，经济上于双方有利，技术上于我有益，什么项目都可以上”的“超多元化”发展战略，并由此走上高速扩张道路，公司平均每年新增企业30多家。到1993年底，公司分布于海内外的全资、控股及合营企业已达287家，经营范围几乎无所不包，营业额由1981年的540万元上升至46亿元，年均增长75.6%；利润总额由1981年的520万元提高至5亿元，年均增长46%[18]。虽然多元化的发展战略对培育***集团核心业务的品牌并无益处，但与生俱来的政策优势、欣欣向荣的特区形势和二十世纪八十年代中国所处的短缺经济时代，还是造就了***公司在其前十年以至于更长一些时间，树起两大强劲发展的产业：房地产和商贸业。***公司房地产业快速发展，首先得益于手中有土地，其次是市场有需求。初期深圳的房地产市场对品牌的要求还没有显现出来。1981年11月省人大常委会通过的《深圳***土地管理暂行规定》规定：本特区土地的开发工程，由深圳***发展公司投资兴办，也可吸收外资参与，土地开发利用的收入和支出，由特区发展公司统筹安排。利用这一政策，***公司在上个世纪八十年代，合资或独资开发了深圳市众多重要的公共设施、办公楼、工业区和住宅区，包括罗湖口岸联检大楼、火车站、罗湖小区、东门老城区、水贝工业区等，并参与南海石油深圳后勤基地、广东核电专家生活服务基地、赤湾港和盐田港的工程开发，到1990年，公司累计竣工面积达217万平方米。1984年1月，公司开始兴建全国最高、深圳第一座钢结构大厦——楼高43层的发展中心大厦。虽然因故拖沓，工程时断时续，但1992年10月建成时，还是轰动一时。轰动的不仅是它的高度和华丽的外形，还有它的售价。大厦以1.6万元／平方米起价，最高突破2万元，并带动罗湖一带地产项目涨价。房地产业的发展满足了市场需求，也带来了***公司的辉煌，然而，市场的进一步发展对参与市场竞争的企业也提出了更高的要求。1992年8月，公司在经营中培育起来的房地产专业公司——深圳特区房地产公司（即后来的深房集团），被政府一纸公文分离出去；1993年8月，第二大房地产专业公司深圳特区土地开发公司进行股份制改造之后，***集团演变为第二大股东（持股28%），也变相分离。两大专业公司相继独立，同时带走了50余家房地产企业，***房地产业从此风光不再。1994年，深圳评选“房地产开发50强”，***榜上无名。至此，***房地产业的品牌落入谷底。然而，在企业的快速发展过程中，组织还出现了快速膨胀的问题。1993年，***公司第二届领导班子为了精简机构，提高工作效率，在总部实行机构改革，积累了太多文化程度不高的员工的行政部首当其冲被撤消。5月31日，在行政部的基础上组建成立了深圳市***物业公司，成立目的是代表***总部行使物业管理权，管理***公司及其系统内有关单位物业，接收撤并及破产企业中属总部的物业财产。在这种背景下成立的***物业公司其发展势头可想而知。一方面，***物业生不逢时，深房的分离导致***房地产业的急剧萎缩，也使得***物业丧失了大量宝贵的物业管理资源（深房的物业管理公司为国内第一家专业物业管理企业、现物业管理资质为国家一级）；另一方面，***物业先天不足，总部为了精简办事机构、出于摔包袱的目的而成立的物业公司无法得到领导的重视，与其他兄弟单位相比，员工文化程度低不说，企业的发展战略更无人重视，企业品牌意识非常淡薄。***物业成立之初，共有员工16人，大专以上学历的人员仅一人，具有职称的员工为政工师一人、助理经济师一人，其他均为初、高中毕业，多为***总部的司机、食堂后勤工作人员、工会员工等。在1993年至1996的四年时间里，***物业主要靠自有的1200平方米物业租赁过日子。1995年末，***总部第三届新任领导班子通过对***公司历史的回顾和反思认识到：全线出击，“超多元化”的经营模式虽然在特定历史条件下取得了快速发展，但已不再适应经济发展的要求和时代的步伐，由此而产生的摊子太大、重复建设、管理难以到位等“副产品”却阻碍了企业的健康持续发展。于是，***集团开始收缩战线、调整产业结构，企业的5年发展规划首次得到重视。即便如此，***集团提出的仍是工业、旅游、房地产、商贸、金融“五业并举”的多元化发展战略[14]。1996年6月，深圳***发展公司更名为深圳***发展（集团）公司。第一次大规模的改革铺开了。改革精简了总数近90家的二级和三级企业，取消所有四级企业，缩短了管理链条，减轻了“行装”。同年10月，***集团内部组织结构调整，隶属于集团公司的***物业公司作为三级公司划拨给1995年5月新成立的***房地产开发有限公司管理。***集团意图利用特区内数量可观的土地储备（约300多万平方米，但被后来一任又一任的领导一块块卖掉，可开发土地至今所剩无己）重振***房地产业的雄风，物业管理作为房地产业的重要组成部分得到了集团的高度重视。***物业正式更名为深圳市***物业管理有限公司，增加了“物业管理”的营业范围，集团明确提出了打造专业物业管理品牌的战略要求。96年10月起，***房地产先后派了三名高学历且多年从事房地产专业工作的人员到***物业任职总经理、副总经理，组成了***物业的第五届领导班子，以期加强对***物业的管理，达到提升***物业管理品牌，并和***房地产开发形成良性互动的目的。1997年5月，***物业完成了深圳市乙级物业管理资质的申报工作。同年10月，***物业正式接管***房地产开发的***小区一期工程项目，开始制定并实施了第一套物业管理工作制度。也就是说，***物业的物业管理业务起始于1997年下半年。公司还于97年年底从人才市场招聘了5位有学历和经验的员工，试图解决公司员工结构性失衡的问题。也是在1997年年底，***集团董事长兼总裁陈宏明因在深圳市劳动局任局长期间挪用公款而铛锒入狱。刚刚起飞、意图二次创业的***集团一下重重摔在地上。***集团几大重点工程项目如***高新科技工业园、小梅沙海洋世界、香蜜湖水上乐园、***小区二期、三期工程等几乎半途而废。***集团第四、五届领导班子虽在市政府的竭力支撑下，得以断断续续的推进并完成各项工程，但压在***集团身上的负担却有增无减，财务状况进一步恶化。1998年，***集团几乎一夜之间就陷入内外交困的境地。一方面，由于亚洲金融危机，与***集团有业务往来的境外银行开始上门追债；另一方面，公司过去几年上马较多新项目，投资额巨大，国内银行沉淀下来的旧债和新债数额庞大，加上新加盟的特力集团亏损累累，集团经营潜伏巨大的信用危机，一度出现众债主集中逼还的情况。对完全仰仗***集团物业资源而生存发展的***物业来说，集团的困境一天不解除，物业的生存和发展就是无本之木，更谈不上打造***物业品牌了。在物业前景不甚明朗的情况下，***物业的领导班子仍决定继续推进管理规范化工作，抓紧时间夯实管理基础，为品牌策略做好准备。1998年3月23日，***物业开始建立ISO9002质量保证体系。在领导班子的带领下，体系文件的编写、体系的试运行得以高质高效的进行，ISO9002贯标工作进展顺利。同年8月31日，***物业一次性通过深圳市质量认证中心的现场认证。历时不足半年，仅160天。与此同时，***物业在一年之内，把***小区一期从区级、市级、省级物业管理优秀住宅小区带到了国家级物业管理优秀示范住宅小区。1998年6月，***物业创办了企业内部报纸《***物业》（月报），总经理亲任报纸主编。这份报纸在宣传物业管理法规、沟通客户意见、树立企业形象方面起到了积极有效的作用。这也是塑造企业品牌的重要手段。但报纸创办之初，曾受到公司相当数量老员工的指责，认为是劳民伤财，没有意义。这种指责随着报纸效益的显现虽渐渐减弱，但对***物业领导班子和***物业报在集团内的声誉仍产生了负面的影响。25个月之后，2000年7月，***集团新任命的第六届领导班子就因顾虑老员工的意见而停办了5期报纸。报纸复刊时已是2000年12月了。所幸的是，***物业虽历经第七、第八届领导班子的更迭，报纸却再没有被中断过。1998年上任的***集团第五届领导班子在99年提出了“以信息产业为主导，以旅游、房地产为辅助，简称一体两翼”战略[13]。除***信息和包括小梅沙、高尔夫、香蜜湖、联城酒店在内的旅游板块外，房地产仍然是***集团这块棋盘上的一颗重要棋子。99年9月，***物业从平均20平方米办公室要挤12个人的环境中搬到了宽敞整洁的新办公室，企业形象焕然一新。在打造品牌初见成效的基础上，***物业把目标放在了外部市场上，开始寻求外部物业管理项目。2000年7月，***集团另行任命了***物业第六届领导班子，把属于***房地产管辖的***物业公司改制为集团总部的物业管理事业部，对外则仍称***物业管理公司，以有限责任公司形式运作。物业管理部的职能有：1、代表集团对集团物业行使管理权和经营权；2、对集团下属企业物业使用情况进行动态跟踪、统计分析，定期上报集团总部；3、承担集团新开发的各类物业的物业管理任务；4、通过创造***物业品牌，提升市场竞争力，形成规模效应和品牌优势。在第五、第六届班子交接之际，新班子较好地保持了工作的稳定和延续。从2000年5月开始洽谈的市场物业管理项目-华瑞大厦得到新班子的重视，各项计划得以继续有效地推进，并于2000年9月成功签约，实现外接项目零的突破。同时，新班子还大力推动员工竞争上岗以及管理处目标管理责任制，总经理与各管理处负责人签订了《目标管理责任书》，通过管理指标和经济指标对下属各物业管理处进行控制和监管，尽量消灭管理处亏损现象。正当***物业逐渐适应事业部的管理模式、各项工作走上正轨的时候，2001年3月，总经理有感于***集团行政、人事的弊端以及工作的艰难困苦而突然辞职；3月至8月，接任的副总经理退休离任；2001年8月至今，公司一直由一位且只有一位副总经理主持工作，在长达21个月的时间里，该副总经理不顾公司实际和员工的反对，漠视公司主营业务为物业租赁和物业管理的事实，大搞“多元化”，导致公司的发展战略严重偏离实际。比如说，他把公司的绝大多数资源都用在了培育清洁绿化、电梯维修保养和机电安装施工这三项业务上。物业管理业务不仅没有得到应有的重视，反而为这些非主流业务付出了巨大的代价，各管理处的服务质量普遍下降。物业管理业务的拓展更是四处碰壁。公司的人力资源本来就很有局限性，公司领导为了抓出业绩，不顾员工的基本素质情况，强行把各物业管理处的清洁绿化、电梯维修保养业务统一到人力资源缺乏的内部清洁绿化队、电梯维修保养组来实施，不仅撇开初见成效的管理处目标责任运作模式,而且使得管理处对这些业务的服务质量的监管流于形式。管理处对于这种管理模式多深表不满，少部分则认为多了一个推卸责任的渠道，但都认为这对提升管理处的物业管理服务质量有害无益。而此时的***集团领导忙于权力斗争，对众多的下属企业早已无暇顾及。虽然知道***物业的问题根源，却也迟迟不作调整，任其自生自灭。事实上，***物业在20多个月的时间里领导班子只有一位副总经理也有力地证明了这一点。2002年，***集团第七届领导班子内部产生极大的矛盾，在总部办公会上公开互相攻击。***集团在市政府领导心中的地位也越发低落。年底，***物业唯一的外接项目-华瑞大厦在辛辛苦苦管理了两年后被市政府领导下令交给了大厦开发商的华润物业管理，此前，***物业在与华润物业的竞争中依靠已经表现出来的物业管理专业素养得到绝大多数业主的支持和市、区政府物业管理部门的肯定，继续管理大厦十分有把握。但***集团整体的没落殃及***物业，在市场竞争中不仅没有得到市政府的大力支持，反而在市政府的干预下无条件地交械投降。2003年，***集团第八届领导班子开始推行国企改制，意图用发放员工安置补偿的方式逐步退出国企经营。物业管理行业首当其冲。但改制刚刚开始，又被市政府紧急叫停了。现时的***物业处境十分尴尬，员工更多地关心改制的事情，公司的正常工作反而没有多少人重视。表1-1企业简史1993年5月深圳***发展公公司在总部行行政部的基础础上成立深圳圳市***物业管管理公司（物物业管理部）。成成立目的是代代表集团公司司行使物业管管理权，管理理发展公司及及其系统内有有关单位物业业，接收撤并并及破产企业业中属总公司司的物业财产产。经营范围围为房屋租赁赁、维修服务务，商贸、酒酒店经营等项项目1995年2月文锦生活服务公司司、***劳动服服务公司、华华城资产管理理处等企业划划归***物业管管理公司管理理或清理1995年5月在***三、四级企企业组织结构构调整中，深深圳市****广告制作公公司、深圳市市华鹰实业公公司、深圳市市融谷实业公公司等三家企企业作为三级级公司，归属属***物业管管理公司管理理1996年10月月集团内部组织结构构调整，原隶隶属于总部的的***物业公公司作为三级级公司划拨给给***房地产产开发有限公公司管理。****物业正正式改名为“深圳市****管理有限公公司”，增加了“物业管理”的营业资质质。物业公司司属下的融谷谷、广告、华华鹰等公司一一并划拨或清清理整顿1997年接管蛟湖小区、****小区1998年接管***科技工工业园2000年公司首次通过招投投标方式获得得物业管理权权，接管了华华瑞大厦2000年公司改制，对内为为集团物业管管理事业部，负负责集团物业业资源的统筹筹管理；对外外仍称****物业公司，以以有限责任公公司形式运作作2002年天鹅公司、塘下振振兴商业城、特特力龙岗房地地产公司划归归物业部管理理2002年接管***信息光光缆厂2002年接管宏浩电梯维修修保养项目2002年接管香蜜湖环境绿绿化项目、香香蜜湖住宅区区物业管理2003年接管小梅沙环境绿绿化项目在公司的物业租赁业务方面，公司设立了租赁经营部专门负责相关业务。除了受大的经济环境和集团划拨物业质素的影响之外，租赁业务相对比较稳定。但也存在运作方式落后、效率不高的问题。经营部的人员基本上采用守株待兔的策略，在收集租赁市场信息方面没有切实有效的工作要求。表1-2近年取得的部分成绩2002年公司获得ISO99001:22000版质量换版版认证体系证证书2001年华瑞大厦获“深圳圳市安全文明明先进小区”称号2001年蛟湖住宅区成为深深圳市旧城改改造典范2000年公司通过招投标方方式获得华瑞瑞大厦物业管管理权1999年***小区获“深深圳市花园式式园林式住宅宅区”称号1999年***小区获“深深圳市安全文文明小区标兵兵”称号1999年***小区被推荐荐参与“深圳市花园园式园林式住住宅区”评比活动1998年***小区荣膺“全国城市物物业管理优秀秀示范住宅小小区”荣誉称号1998年公司通过ISO99OO2质量体系认认证1997年公司在***集团团内率先获得得物业管理乙乙级资质***物业的经营管理现状一、公司物业的管理规模1998年，***物业在集团内率先获得物业管理乙级资质，并在同年获得ISO9002质量体系认证证书。公司目前管理着***小区、华瑞大厦、***科技工业园、蛟湖住宅区等一批物业，管理面积达42.8万平方米。表1-3***物业管理规模一览表（单位：万m2）项目名称***小区华瑞大厦蛟湖住宅区***科技园振兴商业城平湖商厦天鹅工业区管理总面积面积6.842.8附注：表中数据来自***物业内部统计资料。二、公司经营概况物业管理部是集团独立核算、自主经营的事业部，统筹经营管理集团物业，具有经营、管理、服务三项职能。财务上实行收支两条线的管理办法。表1-4公司历年的经营状况年度营业收入（万元）利润总额（万元）管理费用（万元）员工平均数（人）1995年45951391481996年53150469541997年55252474701998年667156211201999年659499331372000年1031219571622001年15176514521712002年1754781676322附注：以上数据中含物业租赁经营的收入及相关费用。数据来自***物业内部财务资料。除蛟湖管理处外，其他物业管理项目基本都能足额上缴管理佣金。表1-5公司物业管理业务收支状况（2002年）单位项目***小区华瑞大厦蛟湖住宅区***科技园综合服务中心合计管理人员数量(人人）12533730收入（万元）3551893567211857支出（万元）3121665256195781收支差（万元）4323-17111676附注：表中数据来自***物业内部统计资料。三、企业的管理现状***物业现设有办公室、财务部、品质管理部、项目拓展部、市场部（下属房屋租赁中心、综合服务中心及房屋中介中心）以及物业管理部（下属***小区、蛟湖小区、***科技工业园、华瑞大厦、天鹅工业区、振兴商业城等多个管理处）。房屋租赁中心的主要职能是负责公司自有物业的出租和经营，综合服务中心的主要职能是向外拓展清洁绿化、电梯、工程业务，房屋中介中心的职能是承接房地产中介业务。公司实行目标管理责任制，总经理与各管理处负责人签订了《目标管理责任书》，通过管理指标和经济指标对下属各物业管理处进行控制和监管。公司建立了一整套与目标责任书相配套的考评办法，品质部门和财务部门对各管理处进行定期全面考核，每半年根据责任书予以奖罚。公司的质量方针是“热诚服务、优质高效、开拓创新、追求卓越”；质量目标是：“为顾客营造一个优雅、宁静、舒适、安全的工作和生活环境”。质量方针的具体内容是：热诚服务—要求每位员工热情、诚恳对待顾客，将友情和温暖融入服务之中；优质高效—实施标准化、规范化的管理，提供高效率、高质量的服务；开拓创新—不断开拓服务领域，创新服务手段和服务内容；追求卓越—追求完美、不断发展、创立***物业品牌。公司现有员工322人，其中管理人员96人，约占总数的30%；一线劳务工（维修工、保安员、清洁绿化工）226人，约占总数的70%。在现有管理人员中，大中专以上学历38人，约占总数的40%；初级以上技术职称有23人，约占24%。35岁以下的员工均为97年之后到的公司，员工平均年龄41岁。公司共有离退休人员26人，3.7个在职人员供养一个离退休人员。从专业分布的情况上来看，初级职称以上的工程技术类人员有13人、经济师类人员有7人、会计师类人员10人。另有多人具有会计资格上岗证。公司的人才流动情况不容忽视。自公司于93年成立以来，从集团或关系单位安排来的员工除极个别的员工因下海经商离开公司外均在此“安享晚年”。而最近几年陆续引进的人才，或因不公平的待遇、或因错综复杂的人际关系等等已十去八九。公司曾设有人力资源主管1名，2001年改设为培训主任1人，负责公司人力资源的管理。公司的干部提拔制度、员工的考核制度、奖惩制度还不完善或者说只是一纸空文。公司一线劳务工招聘、使用、选拔、奖惩则基本实现了公平、公正、公开的原则，人员多数从劳务市场上招聘而来，好则奖，差则罚，培训体系也相对完善有效。但工作绩效则和他们的主管人员质素紧密相关。所以，企业对员工的培训体系还应进一步完善，充分认识培训员工是企业品牌策略必不可少的环节，把对管理人员的培训作为一件重要工作来抓。尽快提高管理人员的素质。1.2***物业在行业中的地位深圳市正式注册登记的物业管理企业近千家，国家一级物业管理资质企业20多家，深圳甲级物业管理资质企业100多家，乙级物业管理资质企业200多家[31]。***物业是这近千家物业管理企业中的一家乙级物业管理资质企业。***物业管理公司究竟与行业的优秀企业有多大的差距呢？笔者收集了中海、万科、金地这三家物业管理行业佼佼者的一些资料与***物业进行比较。可以看出，与有着十年以上物业管理经验的中海、万科、金地这三家企业相比，***物业无论在管理规模上还是创新能力上的差距都十分明显。十年磨一剑，***物业自1997年真正开展物业管理业务来已有近6年的时间。在市场竞争中，企业不进则退。***物业在物业管理行业中的尴尬处境不仅有企业本身发展速度缓慢的原因，还有行业快速发展导致的强者更强、弱者更弱的规律在起作用。表1-6***物业与中海、万科、金地之比较***物业中海物业万科物业金地物业成立时间1993年5月1991年1月1992年1月1993年3月企业资质深圳乙级国家一级国家一级国家一级企业性质国有全资外资上市股份公司上市股份公司ISO9002认认证时间1998年1996年1996年1996年物业管理总面积43万m21900万m2800万m21400万m2管理的物业类型住宅区、工业区、旅旅游区住宅区、别墅区、写写字楼、商场场、工业区住宅区、写字楼、商商场、别墅区区、工业区住宅区、写字楼、商商场、别墅区区、工业区企业理念热诚服务、优质高高效、开拓创新、追求卓越让您和您的子孙后后代永远满意意全心全意全为您服务创造价值、多元化经营情况清洁绿化、电梯维维修保养、工工程施工、房房屋中介专业清洗、电梯工工程、楼宇智智能化工程、物物业管理软件件开发、家庭庭装修、连锁锁超市汽车美容、房屋租租赁代理无对行业有影响的主主要创新举措措无酒店式管理（服务务设计、菜单单服务）、氛氛围化管理、楼楼宇管理智能能化、成立中中海艺术团、开开发独立知识识产权产品-专用清洁剂剂业主管理委员会模模式（1991）、酒店式式管理模式（1995）、无人化化管理（1997）、季度管管理报告制度度（1999）、个性化化管理服务（1999）、邻里守守望管理模式式（2001）人性化物业管理、个个性化服务、隐隐性管理、社社区环境文化化、绿色生态态家园、管理理处主任职业业化1.3***物业品牌存在的问题依靠***集团划拨物业资源而生存的***物业，其生存状态毫无疑问地取决于***集团的发展态势和重视程度。长期以来，***集团存在大大小小靠物业租赁及物业管理业务生存的企业多达近十家。受制于管理规模，集团内众多的物业管理企业中迟迟没有产生有市场号召力的品牌企业。企业品牌意识淡薄，缺少系统、明确可行的品牌发展策略在***物业长达十年、历经七届领导班子的历史上，从未有一任领导正式提出、探讨过企业品牌发展策略的问题。即使在第五届班子的领导下，***物业开展了一些有助于提升企业品牌的具体工作，但品牌意识仍未深入人心，品牌策略并不系统和明确。所以，在***物业的发展史上，才有***物业代管集团所属的一些老大难企业、才有***物业接管一些亏损物业管理项目、才有***物业兴师动众搞所谓的“多元化-清洁绿化、电梯维修保养、房屋中介、机电工程施工”、才有***物业的两项主业物业租赁和物业管理没有真正获得发展的结果。企业应明确自身的发展战略，集中精力做好物业经营、物业管理两项主业。二、体制严重制约了企业的创新和发展***物业虽然也取得了ISO9002质量体系认证证书，建立了涵盖公司各个业务环节的管理制度。但在实际的操作和执行当中，不按章办事的现象比比皆是。企业制定的监督约束机制往往在最后走了样。2002年8月，***小区接二连三地发生入室偷盗的事件。按公司有关规定，责任人将被处以一定金额的处罚。但就是这样一件事实清楚、处理依据充足的事件却不了了之。归根结底，国企体制才是造成这类现象的根源。多一事不如少一事、得过且过的思想非常普遍。受国企体制制约，企业经营、管理状况难有实质改进，企业品牌之路步履维艰。企业负担过重、经营成本居高不下从表1-1-4中可以看出，企业的总体收入呈上升趋势，但费用也呈上升趋势，利润总额最多不过80万，少则十几万。收入增加主要原因是***集团划拨的经营性物业的增多，物业管理规模的扩大带来的增量收入在总收入中所占比例不大。而费用增加的主要原因是员工平均工资待遇偏高、员工人数不必要增加造成的。四、企业人力资源匮乏、培训力度不足***物业前身为集团公司的行政部，所拥有的人员多为从事后勤工作的老员工，如工会人员、司机和食堂的管理、服务人员等，员工文化程度普遍不高。老员工在***物业形成了一股不容忽视的势力，对于可能给他们带来冲击的新人（尤其是能干事、愿干事的员工）想方设法进行排挤，混日子的人反而容易得到接纳。***物业自1993年成立以来，从***集团或关系单位安排来的员工多在此“安享晚年”。企业本身既缺少高素质的人才，而要想从公司之外引进人才又要面临层层关隘，想要的进不来、不需要的挡不住，仅有的几个人才的流失情况却很严重。97、98年陆续引进的6个专业人才，或因对企业前景不看好、或因不公平的待遇、或因错综复杂的人际关系就已离开了5个。公司虽然设立了一名培训主任，却没有发挥其作用。员工培训缺少统一规划、实施和监管，随意性很大。与此同时，公司员工的业务知识却十分贫乏，部分中层干部甚至连一些基本的业务知识都不了解：管理处主任不知道业主委员会的成立程序、财务部经理不清楚管理佣金的计提办法。优秀企业管理人才和技术人才的匮乏严重影响了***物业创品牌的能力。五、物业管理规模小、资质低，企业竞争力弱因自身管理规模不够，***物业1998年在东拼西凑的基础上勉强申报了一个深圳市乙级物业管理资质。但在深圳市场上，乙级资质企业几乎难有出头之日。深圳市正式注册登记的物业管理企业有近千家，国家一级物业管理资质企业20多家，深圳甲级物业管理资质企业100多家，乙级物业管理资质企业200多家。物业管理规模是评定资质的重要硬性指标。在***物业的管理项目中，除了在2000年通过招投标接管了一个市场项目外，其他均为自建自管或***系统内兄弟单位的项目。而集团内存在大大小小的物业管理公司或机构十几个，人为地分解了集团自有物业的管理规模，公司丧失了物业管理行业公认的、最重要的优势—规模优势。从2001年至今的两年多时间里，***物业接触过十几个物业管理招投标项目，或因企业资质太低、或因物业管理水平不高而没能再有项目拓展成功。企业品牌的市场竞争力低下是显而易见的了。六、集团物业管理事业部的职能难以落实，整合集团物业资源的工作迟迟不能进行***集团在***物业的基础上成立物业管理事业部就有整合集团物业管理资源、创立***物业品牌的目的。但由于前文所提及的种种原因，物业管理事业部的职能难以正常发挥作用，整合工作一直不能展开，导致了***物业品牌的创立停滞不前，与竞争对手的差距越来越大。***物业作为***集团的一份子，在***集团的不同发展阶段被赋予了不同的使命。***集团曾拥有的房地产开发潜力及已有的物业管理资源本可以支持***物业发展成一个国家一级物业管理资质的企业。事实上，***集团高层领导也看到了这一点。但遗憾的是，***集团高层领导以及***物业领导班子的频繁无序的更迭严重破坏了物业品牌策略实施的一贯性，以致***物业反复出现起步、发展、停顿、再起步、再发展、再停顿的过程。而总体来看，***物业的管理水平、市场竞争能力、市场拓展业绩并没有随着时间的前行而取得多少进展，甚至在最近几年还出现倒退的迹象，***物业品牌尚未形成。在制约形成***物业品牌的原因中，既有***集团和***物业内部的因素，还有新兴产业在发展过程中的某些特点对***物业所产生的影响因素。***物业难以形成品牌的原因分析本章从企业内外两方面分析影响***物业创品牌的原因。2.1企业外部的因素分析2.1.1物业管理项目招投标的资质要求1996年10月24日，深圳市出台了物业管理资质证书管理规定，把物业管理企业分为甲级、乙级、丙级三种。甲级资质的单位，可以管理各类楼宇物业并按甲级标准收取管理服务费；乙级资质的单位，可以管理30层以下的各类楼宇物业并按乙级标准收取管理服务费；丙级资质的单位，可以管理9层以下的楼宇物业(涉外住宅区、别墅小区除外)并按丙级标准收取管理服务费。表2-1深圳物业管理资质的部分标准[16]层万荣比2000年1月1日，建设部颁布实施物业管理企业资质管理试行办法，把物业管理企业划分为一级、二级、三级三个资质等级和临时资质。一级企业可参加全国范围内物业管理项目的投标、议标；二级企业只限参加全国范围内30万平方米以下物业管理项目的投标、议标；三级企业只限参加本省（自治区、直辖市）区域内15万平方米以下物业管理项目的投标、议标。表2-2国家物业管理资质的部分标准[17]万按计总及荣比国家资质的实施提高了一流企业的门槛，也给予了一流企业可以参加全国范围内项目的招标、议标的权利，同时限定其他企业参与更大范围的项目招、投标。这在加速培育国内大型物业管理集团进程的同时，也给***物业这一类的中下游企业带来更大的生存难度。***物业于98年获得了深圳市乙级物业管理企业的资质，原本只需累积到60万平方米管理面积就可申报深圳甲级，现在就是累积到80万平方米也只能申报国家二级企业，申报一级则需要管理面积200万平方米。而在参与市场竞争时，乙级资质几乎不能带来任何的优势。一方面，乙级资质限制了企业参与市场竞争的范畴；另一方面，乙级资质也使得企业在参与市场竞争时先天不足。和众多国家一级、二级企业或深圳甲级企业排在一起进行竞争的话，消费者很自然地就把***物业给淘汰了。因此，提升企业的物业管理资质是***物业创品牌的必由之路。2.1.2国内物业管理行业特点的影响物业管理行业是与人民群众工作、生活紧密相关的行业。政府对物业管理行业的监管十分细致，不仅明确提出物业管理收费指导标准，要求企业按资质及物业的实际情况等依法收费，还明确规定了物业管理企业只能提取不超过费用10%的管理佣金。收费标准、管理佣金的限制决定了物业管理行业是一个微利行业。但由于物业管理行业的准入门槛很低，一两栋楼、三五个人都可以成立一个物业管理公司，且物业管理企业的运转不需要很多的资金，日常开支更多地来源于收取的管理服务费等等。所以，造成了行业内只要有一个物业管理项目就会成立一家物业管理公司的现象，开发单位自建自管的模式仍处于主导地位，物业管理市场化的程度不高[12]。国内物业管理行业的这些特点更增加了***物业拓展新项目市场的难度。新楼盘要么是开发单位自己管理，要么经过众多的物业管理企业竞争后被名牌物业管理企业拿走管理权；而在拓展二手市场项目时，业主委员会代表及普通业主比较关注的是管理单位的资质、规模和声誉等，做一些定性的分析、比较，通常难以考量管理单位的实际管理服务质量和性价比。这一部分的市场也多被高资质的名牌物业管理企业所把持。业主做这样的选择不仅是出于对名牌物业企业的信任，也有当选聘的物业管理企业实际工作不理想时业主代表容易开脱责任的考虑。因此，***物业要想尽快上规模、上档次，依靠接管***集团自身开发出来的物业管理项目更为现实一些。在企业达到一定的规模和资质后，依靠企业品牌，才能更有效地拓展市场。2.1.3顾客讨价还价的能力下面从物业管理服务的顾客是否非常集中、服务产品是否标准化、顾客转换成本是否低、顾客是否完全了解服务产品的信息等影响顾客讨价还价能力的因素着手分析物业管理服务顾客的讨价还价能力[8]。物业管理服务是针针对某一区域域的众多物业业产权人、使使用人而提供供的。因此，相相对于物业管管理企业来说说，顾客非常常集中，失去去这些顾客后后再要找回来来非常困难。物业管理行业经过过二十多年的的发展，在一一些名牌企业业的带领下，物物业管理企业业所提供的物物业管理服务务日趋标准化化。在同一个个物业管理项项目的竞争中中，不同的企企业所提出的的物业管理服服务质量标准准的承诺大同同小异，收费费标准也相差差无几。因此此，相对顾客客而言，行业业的服务产品品趋于标准化化，不同企业业间最大的差差异在于其以以往的声誉和和现时的资质质等级。对于物业管理服务务的顾客来说说，法律给了了他们绝对的的选择权。物物业业主可以以通过业主委委员会和业主主大会自由表表达对物业管管理企业的选选择权。在此此过程中，业业主所需付出出的成本多是是考察候选企企业的时间，其其他的直接成成本几乎没有有。当然，业业内也出现过过业主代表在在选聘物业管管理企业时遭遭现任管理单单位人身攻击击的恶性案例例。这可作为为顾客转换成成本中的不可可预计部分。因因此，可以认认为物业管理理服务的顾客客转换成本极极低，顾客很很清楚转换后后能带来比现现时更多的利利益，且在转转换过程中还还可能给操作作者带来即时时的收益。从没有哪个行业的的经营单位象象物业管理企企业一样必须须在消费者面面前公开自己己的经营数据据。深圳市物物业管理条例例实施细则规规定：住宅区区管理服务费费的收支账目目，由管委会会主任和住宅宅区管理处主主任签字并加加盖公章后每每3个月至少张张榜公布1次；年度账账目公布应由由管委会主任任和物业管理理公司法定代代表人签字并并加盖公章后后公布。公共共设施专用基基金增值部分分的支出必须须经业主大会会批准，由管管委会主任、物物业管理公司司法定代表人人共同签字方方可支出；专专用基金的收收支账目，由由管委会、物物业管理公司司每3个月至少张张榜公布1次。住宅维维修基金的使使用则须报业业主管理委员员会审议决定定后实施；住住宅维修基金金的管理、使使用情况应每每3个月至少向向业主张榜公公布1次，并接受受有关部门和和业主的监督督、质询。这这些规定使物物业管理服务务的消费者充充分了解了物物业管理企业业的产品信息息，如提供服服务的过程、成成本和价格等等。物业管理理企业在服务务对象的面前前几乎没有一一点商业秘密密。因此，物业管理服服务行业的顾顾客占据了极极为有利的地地位，具备很很强的讨价还还价能力。事事实上也是如如此。在****物业参与与的几次市场场项目竞争中中，顾客对物物业管理企业业的运作程序序、经营状况况和具体数据据不比企业知知道得少，企企业只能尽量量让利于顾客客，同时还要要承诺实现较较高的服务水水准，以期打打动顾客。只只有极少数名名牌物业管理理企业还能与与顾客做一些些讨价还价的的努力。行业业内普遍存在在的压低报价价、胡乱承诺诺的恶性竞争争现象一半源源自从业者的的短视心态，一一半源自顾客客超强的讨价价还价能力。只只有品牌企业业才能具有与与顾客讨价还还价的能力。2.1.4物业管管理专业化的的影响专业化是生产力发发展到一定水水平，社会化化分工到一定定程度的产物物，也是物业业管理规模化化、市场化的的必然结果。未未来的物业管管理项目将由由更多的专业业性公司来完完成，而不是是由一个物业业管理公司来来统包统揽。物物业管理的专专业化可以实实现社会资源源的最优配置置。***物业的管理理规模为43万平方米，属属中等偏小型型物业管理企企业。公司的的各个管理处处大多实行的的仍是“小而全”的经营管理理模式，直接接开展各项物物业管理服务务工作，如清清洁绿化、保保安服务、机机电（电梯）维维修保养。虽虽然目前市场场上物业管理理的专业化公公司还不很成成熟，清洁绿绿化公司由于于人员工资过过低、人员流流动过快影响响了物业管理理的服务质量量；保安公司司又被政府部部门垄断经营营，难以实现现市场自动调调节的作用；；机电维修保保养（电梯除除外）的专业业公司几乎没没有。但是，适适当地外包部部分物业管理理业务对提高高企业的整体体效益还是很很有好处。2000年，华瑞大大厦自接管之之日起就把清清洁绿化业务务外包给专业业服务公司管管理。一般情情况下，以清清洁绿化服务务人员为基数数计算，自己己组队管理清清洁绿化的平平均成本约为为1500元/人.月，而分包包后仅需1100--1200元/人.月，经济效效益显而易见见。同时还减减轻了管理处处的管理负担担，可以集中中精力更好地地解决安全、机机电管理等方方面的问题。2002年，公司司领导在没有有认真调研的的基础上，不不顾员工的反反对，冒然决决定发展清洁洁绿化、机电电（电梯）维维修保养业务务，要求各管管理处把相关关业务统一交交由公司的综综合服务中心心管理。公司司为此花费了了大量的人力力、物力和财财力。且不说说公司内部的的服务与被服服务业务能否否正常有效地地进行（事实实上，在具体体操作过程中中，各管理处处的相关服务务质量受到不不同程度的冲冲击，相关部部门为推卸责责任而扯皮甚甚至互相攻击击的事时有发发生），与已已经经过激烈烈的市场竞争争、有着灵活活经营机制的的民营专业服服务企业相比比，***物业居居高不下的人人工成本、管管理成本和不不适合市场竞竞争的国企体体制就注定了了它的成败命命运。更何况况***物业的的根基-物业管理业业务还处于发发育阶段，需需要公司投入入更多的资源源来扶持。对于已实现规模化化经营的物业业管理企业来来说，由于掌掌握了大量的的物业资源，在在寻求专业服服务分包方时时具有较强的的讨价还价能能力，更有利利其降低企业业经营成本，获获取更高的经经济效益，并并进一步增加加了它的市场场竞争力。相对于规模化经营营的物业管理理企业来说，***物业实施专业化分工方式的错误和预期目标的落空加重了企业的负担，恶化了本来就不容乐观的财务状况，与名牌企业的差距进一步加大。2.1.5新技术术的应用由于物业管理行业业是新兴产业业，最近几年年虽然发展较较快，从业人人员大多来自自相关行业如如房地产业、建建筑施工业以以及劳动技能能较低的群体体。行业的低低收入造成了了专业技术、管管理人才的流流失，难以吸吸引精英人士士加盟。这也也使得物业管管理行业的新新技术运用发发展缓慢。而而真正意义上上的物业管理理不仅仅是保保洁和保安，还还有智能化管理理和运用新技技术的节能管管理等。国外外物业管理公公司及国内的的名牌物业管管理企业较多多地采用了高高新技术进行行管理，一则则减少了诸如如保安的简单单劳动，二则则工作的精度度得到加强。如中海在所管辖的区域使用了智能一卡通的管理系统[35]、万科则较多地采用了智能门禁系统、监控系统[36]。目前，***物业业缺乏应用一一切新技术以以加强企业品品牌影响力的的意识。实际际上，新技术术对各行各业业品牌的影响响有着巨大的的作用。受重重视程度、资资金以及技术术人才短缺的的影响，在应应用新技术以以提高企业声声誉方面，****物业远远远落后业内内的名牌企业业。2.1.6入世后后对***物业的的影响虽然我国是以发展展中国家身份份加入WTO的，服务业业有3-5年的过渡期期，但境外企企业早已通过过物业顾问的的方式染指国国内高档物业业管理市场。更多有实力的境外物业管理公司进入中国，对推动国内物业管理发展有好处，这就如同２０年前境外酒店管理公司的进入，培养了大批的国内酒店管理公司和人才；但一些不规范或弱小的物业管理公司的生存空间越来越少。对***物业而言，面临的挑战远远大于机遇[25]。首先，原本不足的优秀物业管理人才将流入外企。因为境外物业管理企业都已意识到，本地化的员工更能理解中国居民的需求，更能帮助企业将一流的科技和其成功的经验和中国文化融为一体，为其在中国的发展奠定基础。因此，加入WTO后，外资物业管理企业将会以其雄厚的经济实力、优厚的待遇，直接挖走在国内物管企业供职的人才。其次，物业管理市场竞争进一步加剧。虽然境外物管企业瞄准的是国内高档物业管理项目，但整体“狼多肉少”的局面将使***物业的市场拓展空间越发狭小。再者，加入WTO以后，国内的民营企业将有一个更公平的竞争环境，可以和国有企业站在同一条起跑线上，真正实现公平竞争。***物业靠在国企这杆大旗下混日子的时候不多了。留给***物业创品牌的时间也不会太久了。2.2企业内部的的因素分析2.2.1****集团的战略略按照***集团对对***物业的的战略要求来来分，****物业十年来来经过了三个个发展阶段：：第一阶段，19993-19996年。***物业成成立目的是代代表集团公司司行使物业经经营管理权，管管理、经营因因各种原因收收回的属集团团公司的物业业财产和企业业。此阶段，***物业接管、处理了文锦生活服务公司、***劳动服务公司、华城资产管理处、***广告公司、华鹰实业公司、融谷实业公司六家企业。这些公司或经营不善或资不抵债无法继续生存和发展，现已全部清盘歇业了。由于***集团原有的房地产开发企业（深房、深土地）先后脱离，***的房地产开发业务基本停滞不前，所以***物业在物业管理业务上没有得到集团的任何支持，集团也没有要求***物业发展物业管理业务。***物业只是作为集团公司的一个垃圾筐，收集着一些别人不要的单位和资产。第二阶段，19996-20000年。***集团产产业结构调整整，提倡企业业走专业化发发展的道路，原原隶属于总部部的***物业公公司作为三级级公司划拨给给***房地产产开发公司管管理。****物业正式改改名为“深圳市****物业管理有有限公司”，增加了“物业管理”的营业资质质，***物业开开始在物业经经营之外开辟辟专业物业管管理业务。****集团重重新启动房地地产开发业务务，***物业也也迎来一个发发展机遇。在在接管****房地产开发发的项目的基基础上，****物业开始始了有条不紊紊的自我完善善，完成了ISO90002的认证、****小区创国国优、创办内内部刊物、拓拓展外部市场场等工作。第三阶段，20000年到现在，****集团为为加强对下属属企业的监管管力度，把****物业公公司改为由集集团直管的物物业管理事业业部，推行收收支两条线的的财务管理制制度，为整合合集团物业资资源做准备。由由于***集团领领导班子完全全不能协同作作战，制定的的战略无法贯贯彻实施。****物业的的物业管理业业务在这一阶阶段处于停滞滞甚至倒退的的状态，新引引进的人才陆陆续离开、外外接项目丢失失、整合集团团物业管理资资源的工作无无法开展，****物业创创品牌的努力力又一次遭到到来自内部的的打击。2.2.2****集团的房地地产开发水平平***房地产公司司成立于1995年5月，实际开开发的项目只只有一个****小区（分分三期完成，总总建筑面积为为1356777平方米）。***小区作作为集团职工工的福利住宅宅区，决定了了其物业的档档次有限。而而***集团的的土地储备被被陆续变卖套套现后，房地地产公司的开开发规模也难难以扩大了。由由于物业管理理企业所管理理的项目档次次和规模是决决定企业品牌牌的重要影响响因素，因此此，在****房地产开发发还没有规模模、没有档次次的情况下，***物业的品牌也就很难树立起来。就拿物业管理行业内几家名牌企业来说，万科开发的项目多是精品楼盘，金地物业也是靠金地集团开发的精品楼盘之“金地海景花园”而声誉鹊起的，中海更是有四不接原则“二手楼盘不接、开发商信誉不好的不接、多层不接、内地全委项目不接”，其目的也是为了保证楼盘的质素，确保延续“高档物业特征、优质服务标志”的品牌风格。因此，***房地产开发水平不高直接约束了***物业品牌形象的提升。2.2.3****物业的经营营管理水平在***物业发展的的第一个阶段段（1993年-1996年），公司司领导班子多多是文化程度度不高、从事事行政后勤工工作或党群工工作的老同志志，对现代企企业的管理知知识先天不足足。在这个阶阶段，企业的的经营行为没没有明确的目目的性，也没没有建立规范范的管理制度度。管理企业业更大程度上上靠的是管理理者的经验，经经营业务靠的的是***集团划划拨的资源。第第五届班子接接管***物业时时，企业的主主要业务就是是物业租赁，而而所有的规章章制度不足一一页纸。低下下的管理水平平和等、靠、要要的心态导致致***物业的的各项业务没没有实质性的的发展。虽然第五届班子大大力推行规范范化管理，制制定了一系列列的管理规章章制度，但在在一个习惯了了散漫式管理理的企业中，员员工尤其是中中层干部的观观念需要时间间和事实来加加以扭转。再再加上第五届届班子学历虽虽高，却存在在年轻、缺乏乏足够的管理理国企的经验验，在推进改改革的过程中中，应对不同同意见的方式式方法比较生生硬，引起员员工一定的抵抵触情绪。这这体现在员工工执行制度时时流于形式，做做表面文章。目前，由于公司只只有一位副总总经理主持工工作，缺少必必要的监管、制制约体系，公公司的经营管管理暂时处于于不正常的状状态，企业管管理水平也呈呈下滑态势。比比如说，公司司建立的ISO90002质量保证体体系被其无端端中断，理由由是ISO90002已经落伍了了，现在有的的是先进的管管理模式；宣宣称要引进“企业计分制”，但连他自自己也说不清清那是什么样样的制度。在在他眼里，企企业管理变成成是一件赶时时髦的事情了了。尤其是在在他主持工作作期间，公司司的业务虽没没有什么发展展，部门却增增加了不少。这这除了加大了了企业的费用用成本之外，还还搅乱了公司司之前尚属正正常的管理秩秩序，部门间间的职能越发发纠缠不清，如如物业管理处处和清洁绿化化队、租赁经经营部和房屋屋中介中心经经常因部门职职责的重叠而而引起纷争。特特别是在处理理一些责任事事故的时候，不不按章办事，置置公司规章制制度于无物。混混乱的管理连连最基层的员员工都深表不不满。如何能能凝聚队伍的的战斗力，发发展企业的事事业？2.2.4人力资资源缺乏的影影响物业管理从业人员员素质低下的的原因有四点点：一是物管管企业一部分分由房管所或或单位房管部部门转制而来来，作为后勤勤部门，房管管所等单位一一向被视为“老弱病残”的“收容站”。二是由房房地产公司派派生出来的物物业管理公司司，一开