浅谈国际工程施工管理要点

浅谈国际工程施工管理要点内容摘要：作者就自身的国际工程施工管理经验，浅谈国际工程施工管理的重点和需要注意的一些问题。其中详细介绍了合同、人力资源、计划、成本、索赔等主要工程施工管理环节。关键词：国际工程，FIDIC条款，管理总述：国际工程项目的管理是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，采用什么样的管理模式对项目的成败至关重要，因此必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现，而且在国际工程项目寿命周期内，其管理模式在概念阶段就必须确定。管理模式是一个较大范畴的概念，具体到实际运作中时，管理模式可以划分为许多小的类别，如质量管理模式、进度管理模式、成本管理模式等等。笔者从施工方的角度出发，就国际工程施工管理中的要点谈一点心得体会。所谓的国际工程是指，工程项目从咨询、投资、招标投标、承包、设备采购、培训到监理，各个阶段的参与者来自一个以上的国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。本文所谈到的国际工程是指在海外实施的，我方担任总承包商的角色，其余（包括业主、监理、专业分包、材料供应等）均为国外公司承担的建设工程。一、建设工程管理要点：对于国际建设工程，作为总承包商，也就是施工方，是工程项目的管理环节中重要的一部分，对该工程项目的成败与否起着关键的作用。工程项目管理中，合同——组织——成本——进度四个环节也可以说要素，是工程管理者必须要重视的。合同的签订与管理，为工程实施进程中所展开的各项事务提供了法律的保障；合理的组织人员、材料、机械设备等是完成合同任务的可靠保证；成本控制是盈利的前提；进度反映了工程计划全面执行的情况，应实时监控。在项目开工以前，作为承包商，即工程项目的管理者必须对工程施工所在地的自然条件和人文环境有明确客观地认识，和充分的思想准备。对将要实施工程的特点以及重点难点制定相应的对策。而这些都需要在开工前的施工组织设计中体现。管理者应对工程的概况、施工部署、当地的政治、经济、法律包括税收政策等方面有总体的把握。接着进入施工阶段，管理者需要做的就是遵照合同，管理施工中的各项事务，最终完成建设任务。二、建设工程管理经验与应用：承包商经过激烈的投标竞争，最后获得该工程的实施权，这时需要立即与雇主和工程师（监理工程师）签订合同，制定计划，同时开展项目的各项管理工作。以下就几个关键点对国内施工的管理模式在变通后应用于国际工程管理作相应的分析。=1\*GB4㈠、合同管理国际工程种类繁多,其特点千差万别,不能以统一的标准去衡量。但有一点是可以把握的,即无论发生在国内还是国外的国际工程,一切以合同为中心。如果偏离了这个中心,只能给工作带来被动,甚至失败。研究每一个合同的特点,就是研究以合同为中心所开展的一切工作,然后才能制定相应的对策,采取适当的措施,为争取合同、管好合同打下坚实的基础。在相对成熟的承包合同制下，投资基本得到控制，工期较有保障，各方均在合同约束下不得不加强管理，承包商尤其要竭力的控制成本以扩大盈利，工程的风险由各方比较合理的分担。这是合同签订的宗旨，也是FIDIC条款存在的意义。在这里不得不提到作为土木工程国际招投标所使用的通用合同条件，即FIDIC条款。在FIDIC条款下，对项目管理者、工程师及工程师代表、承包商的各自职责有明确的规定。但是作为通用条款，这只是合同的一部分，而不是全部。在与建设项目当地的管理者所签订的合同在大多数情况下会有专用条款，而这些条款适用于当地的法律、管理规定或传统习俗等。在某些时候，专业承包商可能与业主有直接的合同关系，所以不管是总承包商或者专业承包商，都应充分了解合同所规定的各项权利与义务。合同是双方共同签订的，合同的类型也不尽相同。承包商最关心的是也是合同的两个关键点“量的问题”和“价的问题”，后者也就是“支付款项”的问题，这个问题涉及到进度付款、保留金和最终付款的问题，这些支付条件决定着承包商是否有足够的现金流量用以支付施工期间的当前费用和开支。在这个问题上，合同可分为：固定总价合同、清单计价合同、成本加酬金计价合同三种。1、固定总价合同适用条件：（1）、合同工期较短（一般不超过1年）（2）、规模较中小型小、技术不太复杂的工程，承包方可以合理的预见施工实施过程中的风险。（3）、施工图设计符合要求，项目范围和工程量计算依据确切，无较大的设计变更，报价工程量和实际完成工程量无较大的差异。2、成本加酬金合同适用条件：（1）、双方具有高度的信任感，承包方在某些方面有独特的技术、特长和经验。（2）、工程内容及技术经济指标尚未确定，投标报价没有确定，发包方工期要求急迫，必须发包。3、清单计价合同：这是最广泛应用于国内工程项目的合同形式，根据以单价计价的施工总承包合同，总承包商每承担一个工作单元的施工，就应得到一笔固定金额的付款。为避免在实际完成工程量上产生争端，必须对工程的每个“工作单元”作出详细的规定。这种合同形式适用于大规模、比较复杂的建设工程。合同签订后，凡事要从合同规定的责权利出发去考虑，项目负责人应时时牢记合同管理贯穿项目始终的原则，即便是做具体工作的工程师也应把技术问题与合同条款联系起来考虑，以技术方案在合同上对经济效益的影响作为评价可行性的重要指标。在着手处理时及时做好记录，并按时按既定方式向有关部门通知并提供有关的资料表格。其中某一步骤的不完整或不合理规定都可能影响风险的分担和承包商全部权利的实现。这当中应避免可能由于因袭老经验和按习惯做法而忽视合同法律原则的情况。项目还要设置专人或小组负责合同管理，编制有关规程、手册，使合同管理程序化、制度化。利用已成熟的制度有效地进行合同管理，保证对合同的正确理解、对已完工程的正确计量、对额外工作的准确判断和对额外成本的索赔。=2\*GB4㈡计划管理不同于即兴表演，工程项目管理应使“即席决策”尽可能的减小。若工程项目负责人自信能力强，能“即席决策”，则势必造成生产效率低、经济上亏损、工程进度延误。所以工程进度计划作为工程进度的保证，应该事先制订。这一点在国内外工程中都同样得到了重视。无论是国内的建设工程或是国际的建筑工程，业主都需要承包商提供《进度计划》、《生产劳动力计划》、《生产材料计划》和《生产机械设备计划》，并根据计划选择最优的承包商。对于大规模、复杂的工程项目，网络计划法是一个很好的管理工具。网络法的一个很大的优点是很适合计算机工作。在国际工程中应用最多的是“Project”程序。用网络法能否取得成效的关键是在执行计划的过程中的检查与调整。应经常性地对每一道工序进行检查，特别是关键路线上的工序。进度、计划的贯彻执行必然会遇到各种干扰，因此必须采取动态的方法调整，调整的主要目标是实现预定的工期。=3\*GB4㈢人力资源管理国际工程承包企业贯彻实施“走出去”战略，参与国际竞争，其实质就是以工程承包为载体，通过人员的有效管理和优质服务，达到获得经济效益或社会效益的最终目的。在风云变幻、竞争激烈的国际市场中，人才的竞争对企业的影响将更加深远。单纯靠资本投入和机械设备等传统手段保持企业长期竞争力是远远不够的，竞争成败的关键最终取决于人才。在国外，一个项目从无到有，一个工程从开始到竣工，不仅仅是个生产过程，而且是一个国际商务过程、一个经营过程、一个建立和约关系到履约的法律过程。不仅仅需要生产技术人员，还需要国际商务人才或地区专家型人才、语言沟通人才、经营策划人才和法律事务人才。对于这些知识型人才，大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大，有的可能为了薪酬的提升，有的可能为了丰富自身的工作经历，有的可能为了更好地实现自身的价值，有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的可能只是为了改换一下工作环境等等，他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。对于目标各异的管理层人员，要充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，在工作之余适当安排周边观光旅行，努力安排培训机会，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；让他们学习掌握当地法律、法规、制度等，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，对于一线直接操作的作业人员，出于政治制度和经济利益的考虑，在劳动力资源丰富、成本很低的发展中国家，利用当地人员和当地劳务是提高竞争力、控制成本所必需的，也是国际承包公司扩展利润空间的一个方向。应有效地利用当地劳务人员，发挥当地人的语言、文化、社会关系、技术优势为企业发展服务。鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。=4\*GB4㈣成本分析在费用与成本控制方面，最重要的是建立一个计划费用与实际费用的比较系统，也就是成本分析。这种成本分析应该经常性地进行，而不是如国内很多工程一样只作竣工成本分析。竣工成本分析无疑是“马后炮”。在工程的初期甚至是合同签订以前，就应该考虑到成本问题。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面进行阐述。1、成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。包括工、料、机费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费、工地转移费的预测、成本失控的风险预测等等。2、成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本控制的一般原则有：=1\*GB2⑴节约原则，也就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。=2\*GB2⑵全面控制原则，首先应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。另外，项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。=3\*GB2⑶目标控制原则，设定切实可行的目标，要落实到部门、班组甚至个人；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。=4\*GB2⑷动态控制的原则，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。3、寻找有效途径，实现成本控制目标=1\*GB2⑴材料供应国际工程的材料供货通常首选当地原材料供应商，但两种情况下会选取第三国，甚至是好几个国家的材料供应商的建筑材料，第一是当地建筑材料资源匮乏，第二种情况是业主指定海外材料供应商。这时，要充分考虑各国原材料的价格及运费，关税以及汇率等问题对材料价格的影响选择最优的材料供应商。=2\*GB2⑵分包方面在充分考虑合同条款、业主以及监理态度上的，选择合适的分包商。在分包价格、主要子项价格、当地劳动力储备以及材料机械的配备等方面给予足够的重视是降低成本的一个途径，所以在成本分析中应该予以重视。=3\*GB2⑶风险的评估风险主要存在于汇率的波动，税收政策的变化、当地的政治情况等，合理的预测风险，分析风险可能对成本产生的影响，想办法避免风险都是很重要的。=5\*GB4㈤索赔工程索赔类似于国内工程的洽商与变更，是工程管理不可分割的一部分，是项目盈亏的关键。在FIDIC条款中，对索赔的时间与程序提出了明确的规定，将28天定为提出索赔的最后期限，并且要求承包方提交详细而周全的索赔文件。承包方应重视索赔文件的编制，在索赔文件中对事件的描述要客观公正，引用的合同条款以及法律条款要合理，论据要充分，采用的计算数据要客观准确。在进行索赔谈判时，承包商应据理力争，在不影响双方友好