商学院团队管理202030

商学院团队管理人在一起叫聚会，心在一起叫团队。个人再厉害也永远干不过一个团队。这已充分的说明了组建和管理团队的重要性。德鲁克先生说：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。管理的核心价值是激第三章：制度管理活人，让人与事，人与资源结合的时候，产出最大化。如何建立一个高效的团队，从以下几个方面做分析和总结：第一章：建立信任第二章：招聘晋升管理培训制度职责分配制度团队规章制度财务管理制度价格统一标准制度第四章：目标管理第五章：有效管理第六章： 绩效管理（激励制度）第七章：期望管理第一章：建立信任团队管理的五大要素：信任，沟通、慎重、换位、快乐。信任是一个团队的基础。如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础，那么管理者的管理成本就会大大降低。相应地，如果团队没有很好的信任基础，管理者的管理成本就会大大增加。在建立团队信任的过程中，管理者起到了非常关键的作用。1.0:作为团队长，要想与团队建立信任，要注意把握以下三个方面：行言一致。请注意是“行言一致”，这里把“行”放在了“言”的前面。团队长是否能够行言一致，是团队成员所看重的。如果团队长自己都不能行言一致，那么团队成员就不会相信管理者所言所说。而且在大部分情况下，团队成员更关注团队长的行为。作为团队长要说到做到，不能只要求别人，不要求自己的实际行动。共赢思维，利他模式。团队长能否为团队考虑，把整个团队的共赢作为重要目标，决定了团队成员是否愿意为整个团队付出努力。试想一下，有谁愿意为一个只顾着自己利益的团队长得工作？又有谁会信任这样的团队长？既然你是一个团队的老大，那么你所为团队付出大于任何人，要以团队利益为大，个人利益为小。宁愿自己放弃一个顾客或者代理也要先为团队的事为先。公开透明。团队长在管理团队的过程中，应该采用公开透明的方式，整个团队都应该采用公开透明的方式进行互动，这样才能在团队中建立信任。信息和沟通的不透明、不公开，很多时候只会引来大家的猜忌，而不是信任。2.0:作为团队长应该如何与代理之间建立起信任的桥梁？：先要了解自己的代理，家庭，生活，爱好，工作等等，一般他能成为你的代理，至少是有初步的信任。了解的同时缺少不了沟通。可以通过朋友圈，微信聊天，电话等，当然涉及隐私的不要去打听，适得其反。每个人一般都相信在自己最需要的时候，你的出现帮助了她，这是信任的最坚实的基础。时刻关心代理动向非常有必要。比如：你的代理经常在群里很活跃，突然有几天不冒泡了，此时你是否应该去了解一下原因，有可能是家里碰到了什么难事，也有可能是因为某件事心情出现了问题，再去帮助开导解决问题。有的时候你的一句话也许能够帮助解决，以后的信任度就会越来越高。：换位思考，团队成员之间遇到问题要学会换位，如果这件事发生在你自己身上，你希望一个什么样的老大来帮助你。一定要多站在对方的立场考虑问题，再处理问题，会更加让人信服口服。比如：有的代理不看重财富，他看重的是自我价值的体现，那么你和他沟通的时候要关注的是他学习到了哪些知识，自我提升了什么，帮助了多少人创业等等。2.3：尊重和感恩，尊重团队成员，学会倾听他人的建议，多些关心少些责备，学会感恩，没有多少事别人应该帮你。一个分享课，别人都会花很多的时间和心血，尊重别人的劳动成果。可以从以下几个方面来2.3.1：团队新进人员写一份简单的自我介绍，是哪里人，什么工作，如何接触到净态的，自己的推荐人是谁。这样大家彼此之间相互了解。.2：进群后大家相互欢迎，推荐人发个小红包表示感谢和欢迎2.3.3：如果愿意可以发一张照片到群里大家可以多一些沟通，一些赞美，群里的氛围好，信任度也就会高。：群里多分享，好的方法分享出去，别人得到了好的方法会更加信任，尊重你，同时也是锻炼自己，团队长要多鼓励在群里相互分享。可以每天9点后开始分享和做一天的总结把遇到的有趣的，遇到的困难都可以提出来分享。：多沟通，能见面的代理见面聊，能打电话的不要通过微信，能语音的不要打文字。人与人之间见一面比100次电话都管用，特别是从没有见过面的代理。：节日，群里红包问候，不分大小，但是记得给红包要取一个合适的名字，也是增加感情的一种方法。第二章：招聘晋升管理第二章：招聘晋升管理1.0、招聘2.0授权3.0培训I4.0销售5.0晋升第三章：制度管理培训制度职责分配制度团队规章制度财务管理制度价格统一标准制度第四章：目标管理1.0目标管理的意义：有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么？ 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。” 目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，目标指导行动，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标!一个团队没有了目标，就像一群无头苍蝇很难体现在组织中的价值。所以，管理者一定要在带领团队的过程中坚持以目标为导向。2.0目标管理的定义：目标管理就是把团队的目标制定后，由团队长带领所有的团队代理一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成共同的目标工作的一种方法。目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。3.0目标设置3.1设置目标的过程中，团队长要注意三点:目合SMART原则。管理者按照SMART原则来为团队制定目标，容易让团队成员对于目标有一个清晰的认识，这样方便后期的执行。挖掘目标背后的意义，这一点往往是很多管理者所忽略的。量化的目标有诸多的好处，但是团队成员如果只是为一堆数字而工作，大家的动力很可能不足。因为人往往不会因冷冰冰的数字而产生动力，但是如果意识到了数字背后代表的意义，往往能产生为了意义而努力的动力。目标取得团队共识。只有整个团队都对目标形成了共识，整个团队才能在后期执行的过程中更加主动。能不能形成共识，在很大程度上，跟目标有没有意义有很大关系。作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。）目标的设置流程团队高层领导预定目标：2020年康盛莱公司制订的目标是完成销售额10个亿。这10个亿的目标是公司高层在2019年的销售数据和代理增长率为基数的基础上通过慎重评估后设定的。其次，公司领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。这10个亿的目标再分解给我们每个大站队，我们第五站队队长也是根据2019年的销售数据和代理的人数来设定的目标是：站队长再把目标分解给小站队，每个小站队再分解给每个董事代理。目标是从大目标再分解到小目标，前后相互联系和照应。重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系.一个团队需要找出几位愿意奉献，有能力的组员出来组织一个团队管理小组，每个小组成员根据分工制订相应的职责内容。工作不要重复，每个人工作分明，知道自己要做什么，哪些是自己必须要完成的内容详细见职责分工制度。确立下级代理的目标。首先下级代理明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级代理意见，帮助下级代理发展一致性和支持性。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。具体目标项目可以参照如下：团队目标a）团队业绩;b）团队代理人数c）团队分享会次数d）团队培训次数e）团队公益活动次数f）团队零售比赛次数g）团队扫码加粉比赛次数个人目标a）个人业绩b）个人线下推广次数c）个人回访顾客次数d）个人开分享课次数e）个人读书本数f）个人学习次数g）个人招代理人数h）个人上门服务次数i）个人加粉人数j）顾客转化率上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于团队长可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此团队长在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。5.0总结和评估达到预定的期限后，下级代理首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：①下级代理积极参加目标的制定和实现过程；②数据资料要充分，可以制订相关表格统计；③团队长对实现目标的手段要有相应的控制权力；④对实行目标管理的奖惩激励制度必须完善；⑤对团队成员要有信心。第五章：有效管理1.0有关管理的定义有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。、要做到有效管理，必须做好以下几点：管理指导的及时性①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出；②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案；③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他；④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。管理方法的可执行性①团队目标的制定，要具备完成的可能性；②团队的奖惩制度要能够在团队中推③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义；④杜绝团队会议假大空的风气；⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。管理方法的针对性①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药;②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法；③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理;④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。管理的可接受性①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效；②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性；③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。5）管理业绩和效果的明显性①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标；②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话；③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。第六章：绩效管理+激励1.0绩效管理定义通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。2、绩效管理方法绩效考核的准备首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。对团队成员的评估团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。对团队成员历史相关考核的回顾管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围;与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室，找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。把考评信息简洁准确的传递给团队成员把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。励团队成员年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。激励方式自我激励每个月初给自己定个月目标，目标完成月末奖励自己一套新衣服或一顿大餐或者两日游团队激励方式一个月加满1000人奖励代理1箱懒人神器，微信最先加满5000人的奖励懒人神器2箱参加团队活动比赛，比如引流，加粉，零售等各种团队比赛活动，对成绩优异者，给以试用装等物质奖励；对表现优秀的代理，由团队长或者推荐人公开表扬，赞美，发奖杯，奖状，多一次外出培训机会等精神奖励公司奖励级别晋升，比如进公司重点群，核心群，百万群，得到公司高层的培训和赋能，海外旅游等。第七章：期望管理当前，很多代理做一段时间就不动了，也不发圈，也不分享，过几天又改行了，做其他的产品或者平台了，自己认为这么好的平台，好的产品，我对他这么好，为什么不认真干了？有的团队长或者推荐人就摸不着头脑了。1.0为什么会出现这种状况?原因在哪里?问题的关键是，作为团队的领导或者推荐人缺乏对下级代理的了解，你知道你的团队成员，在想什么?想要什么吗?你知道他的期望是什么吗?对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。2.0、团队成员的期望是什么?所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的