主管的核心管理技能.精讲

主管的核心管理技能

--提升员工管理的绩效

高级培训师:狄振鹏北京利翔美智企管询问中心1北京利翔美智企管询问中心快乐团队舞当我们同在一起，在一起，当我们同在一起，其快乐无比。你对着我笑嘻嘻，我对着你笑哈哈，当我们同在一起，其快乐无比。2北京利翔美智企管询问中心让我相识您(BINGO图)喜欢打篮球穿红色衣服喜欢园艺会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢阅读喜欢喝绿茶会弹钢琴搭公交上班喜欢看足球经常上网会讲外语喜欢打麻将喜欢卡拉ok会弹吉他是单身贵族喜欢足球有抽烟到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣3北京利翔美智企管询问中心

问题：1、主管是怎么被提拔的？2、主管有没有被授以秘诀？3、主管知道该做什么不该做什么，那么知道原委该怎么做吗？4北京利翔美智企管询问中心

主管---主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心5北京利翔美智企管询问中心

主管主宰企业影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业拖垮企业的最重要的群体——主管6北京利翔美智企管询问中心美国《商业周刊》调查200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。70%的人认为企业目标由主管实现70%的500强CEO由主管晋升而来99年美国《财宝》调查:当年2/3的主管被淘汰。缘由是：处理坏消息占80%乏累症占51%，频临灭亡的大熊猫！人际关系占48%7北京利翔美智企管询问中心管理者的逆境：决策层指责太怜悯员工，不执行叮嘱；员工指责没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？8北京利翔美智企管询问中心

课程大纲一、主管的角色和实力发展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能四、员工激励和授权技巧9北京利翔美智企管询问中心一、主管的角色和实力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：获得：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能10北京利翔美智企管询问中心管理理论的发展：科学管理学派：改善工作程序，提高效率。人际关系学派：高效率工作来自好的人际关系。员工是社会人，有需求，要激励。系统理论：企业整体因素有人、组织结构、技术和环境等，分封闭系统和开放系统。权变理论：据当前实际状况而应变。11北京利翔美智企管询问中心

管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题支配、沟通、协调限制进度和质量员工做什么：快乐的做事12北京利翔美智企管询问中心

主管存在的价值集合员工团队的力气达成果效。主管的价值不在于专业、实力、素养，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值。13北京利翔美智企管询问中心

主管—不是你做了什么，而是你的员工做了什么！保龄球的服饰、姿态不代表分数！14北京利翔美智企管询问中心2、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者15北京利翔美智企管询问中心主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范者：言传身教的榜样建设者：创建游戏规则、支持者培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师16北京利翔美智企管询问中心管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做支配组织者决策者监督执行者17北京利翔美智企管询问中心3、管理技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力18北京利翔美智企管询问中心管理人员的技巧技术概括人际高层管理者中层管理者低层管理者19北京利翔美智企管询问中心提示：1、宠爱你是软性，如性格、谈吐等敬重你是硬性，照实力、阅历等2、提拔你成为主管的专业实力、正阻碍着你成为一名好主管。20北京利翔美智企管询问中心结论：培育了一名烂主管，丢失了一名好员工21北京利翔美智企管询问中心二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源转化过程成果主管22北京利翔美智企管询问中心开放系统:转化过程主管资源成果环境23北京利翔美智企管询问中心案例分析：

沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?假如你是他，该怎么办？结论:____________24北京利翔美智企管询问中心2、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期盼）25北京利翔美智企管询问中心工作表现局限性社会标定心理定势实力性格须要看法26北京利翔美智企管询问中心主管与下属的关系:管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？量表:你对员工的看法

27北京利翔美智企管询问中心

主动的人性假设

X理论Y理论----------------------------他们厌烦工作他们视工作如游戏必需强迫、威逼激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，主动向上

28北京利翔美智企管询问中心

管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度29北京利翔美智企管询问中心

词汇的选择含义词汇含义词汇

合作、团队工作

你（他）们指责、对立、分割、排斥我们开放、商讨和可能

包括、留有余地

有力的承诺将会可变性有时主观可变更不会价值、学习教训限制、叮嘱应当

但是

试试

总是，从不

不能

错误对前内容的取消、折扣不成功的籍口不行变性惭愧、内疚客观难变更30北京利翔美智企管询问中心组织和群体：组织：满足工作内的须要，规范、角色。群体：工作外的须要中性的不与之对抗不放弃管理（绩效）不使之受压力过大

31北京利翔美智企管询问中心实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽视工作?32北京利翔美智企管询问中心问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处理员工问题的标准是什么？33北京利翔美智企管询问中心三、管理的五项职能：控制计划组织人事指挥34北京利翔美智企管询问中心管理的层级和职能高层中层支配组织人事指挥限制

低层我们日常工作比例与之吻合吗？35北京利翔美智企管询问中心1、支配—制定实现目标的路途图为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术支配36北京利翔美智企管询问中心2、组织——合理支配工作任务任务——分工——职务职务内容--任务权力责任强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换37北京利翔美智企管询问中心把类似的职务归成部门职能产品、服务客户区域38北京利翔美智企管询问中心3、人事——人力资源规划人力支配--

现有人力将来人力

解决方案解决方案：聘请、重调、职务分析、培训

39北京利翔美智企管询问中心彼德定律任务实力40北京利翔美智企管询问中心绩效管理:一项由干脆主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：☆实力☆能位匹配☆激励☆企业文化41北京利翔美智企管询问中心绩效管理的三个过程：计划

P沟通C评估A指标、支配的依据是什么？走动管理、重视并关注评估、分类、整理存档42北京利翔美智企管询问中心

绩效面谈沟通：首先要达成问题共识：明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失假如不停止，对员工本身的影响正确的行为可以有哪些？43北京利翔美智企管询问中心

绩效面谈沟通步骤：1、达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一样的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励44北京利翔美智企管询问中心

模拟演练：王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，工作的主动性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明确定与他做一次绩效沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。45北京利翔美智企管询问中心量表：你能正确评估员工的表现吗？46北京利翔美智企管询问中心4、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：行为模式：须要→动机→行为→目标

内容型过程型故事：老板的厨师47北京利翔美智企管询问中心马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）48北京利翔美智企管询问中心激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素49北京利翔美智企管询问中心激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论50北京利翔美智企管询问中心(2)领导：——经理人与领导者——良好的领导的品德★敬重人格、擅长激励、以身作则★决策才能、精明坚决、事业成就★精于求新、内部沟通、培育下属、组织实力51北京利翔美智企管询问中心

领导者的含义：领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创建力。领导是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。52北京利翔美智企管询问中心领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的实力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为53北京利翔美智企管询问中心

唐朝济州修城墙：十丈分为50段，每段二尺长，每个工匠负责一段，雇10名工匠，自己杂役10人，编为一班。一丈内有五个班，配一名监工指挥。整齐开工，整齐休息。劳动竞赛，优胜嘉奖。54北京利翔美智企管询问中心领导行为四分图高抓组织低关心人低抓组织低关心人高抓组织高关心人低抓组织高关心人关心人抓组织55北京利翔美智企管询问中心

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产

12345678956北京利翔美智企管询问中心量表测评：领导风格和有效性57北京利翔美智企管询问中心情境领导、权变理论：领导风格参与式教化式授权式领导式

M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织58北京利翔美智企管询问中心5、限制—设置标准限制运行限制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行59北京利翔美智企管询问中心限制类型：预备限制同步限制反馈限制要点限制☆财务限制☆经营限制（生产、销售、开发）☆人力资源限制

60北京利翔美智企管询问中心囚犯的困惑甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）61北京利翔美智企管询问中心管理游戏：红与黑最终的结果是赚钱还是亏钱？为什么呢？这对于我们的管理工作有什么启示？62北京利翔美智企管询问中心四、员工激励和授权海豚的训练动物明星历险记老板的厨师63北京利翔美智企管询问中心1、期望领导法：员工绩效=F（管理者期盼)期盼什么工作表现合作看法64北京利翔美智企管询问中心

期望领导法:技能志愿病猫老兵明星新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：65北京利翔美智企管询问中心（2）从合作看法，工作表现两方面对员工做具体期盼，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期盼，并得到认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。期望领导法:66北京利翔美智企管询问中心2、主动的人性假设：以人为本敬重人性制度保障企业文化67北京利翔美智企管询问中心

激励三步曲：定义工作绩效须要激励的员工(达到绩效)激励的促进激励的保健68北京利翔美智企管询问中心

有效激励系统特征：简明具体可以实现可估量69北京利翔美智企管询问中心建立有效激励系统步骤（1）制定高的工作绩效标准（2）建立起精确、可行的工作绩效评估系统（3）训练对工作绩效的评估技巧及与各级管理者上传下达的沟通艺术（4）制订一个范围更宽的提高工作绩效的指标，使激励系统更具有可行性（5）将嘉奖与工作绩效紧密相联70北京利翔美智企管询问中心

3、有效的激励技巧：（1）百分俱乐部：美国戴蒙德国际工厂运用。超过绩效即得分，分无差错获20分，全鄞获25分等获100分者加入百分俱乐部，实惠待遇，茄克衫超过100分会获额外礼物奖金达500分者获赠送股份及更高嘉奖71北京利翔美智企管询问中心（2）听取下属建议：激励供应建议，改善绩效。以开明看法接纳看法，并表示感谢。在选择地接受建议，不行当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚垦地告知他们你会细致考虑。让员工知道你很重视他们的建议。拒绝建议时措词委婉，处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议72北京利翔美智企管询问中心擅长倾听员工的心声：调动员工主动性的最有效的方法：歼灭盲区，反馈沟通。同理心建立，心心相印。心理反射定律：你怎么对待员工，

员工怎么对待你。73北京利翔美智企管询问中心问题：1、你多久没有与员工谈心了？2、你通常在什么时间，什么地点，用什么形式与员工沟通？3、员工在你面前是你说还是他说？你听还是他听？74北京利翔美智企管询问中心（3）与员工共享成果（4）三明治式的指责（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美确定和激励75北京利翔美智企管询问中心成功的自我激励

—三级光明思维一级光明思维：世界有黑暗也有光明二级光明思维：黑暗可以转化为光明三级光明思维：无论黑暗或光明都能充溢我的人生76北京利翔美智企管询问中心激励的方法目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩处激励敬重激励信息激励77北京利翔美智企管询问中心

激励小技巧：亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立刻表扬确定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的爱好常常走走，打打招呼奇异小礼品78北京利翔美智企管询问中心

激励失败的误区：员工完成了任务，却奖赏了上司或别人期望员工样样在行，十全十美不与员工接触，认为找麻烦不激励创意思索，公开表示只有高层管理者才有好观念忽视员工和激发员工潜能强调支配、组织协作会形成果效，忽视人的重要性79北京利翔美智企管询问中心

员工的潜能有多大？你能够想象吗？10秒钟能鼓多少次掌？80北京利翔美智企管询问中心

游戏：写一封赞美信给你的伙伴，以恳切之心表达自己的欣赏，并交给他。81北京利翔美智企管询问中心

量表你擅长调动员工的主动性吗？思考：你准备如何激励你的下属？请写出五条措施。82北京利翔美智企管询问中心4、有效授权

问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不行或缺的重要吗？为什么？ASA课程训练83北京利翔美智企管询问中心《三国志》：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，

“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。——为什么呢？历史的反思：84北京利翔美智企管询问中心授权的障碍分析：•不愿授权•权力主义者•不够条理•担忧失去限制•自己不容代替•不宠爱下属超越•不接受异已•工作主义倾向•不信任别人•技术专家心态•授权太滥•自己做理更快85北京利翔美智企管询问中心授权趋势之一：组织结构的优化：•金字塔型组织变为园形网络组织•组织处于动态、变革的环境中•管理幅度由垂直型向扁平型发展

金字塔圆形网络86北京利翔美智企管询问中心授权趋势之二：

管理角色的变迁三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

总裁办决策电子机械化学金融总裁办集团经营委员会87北京利翔美智企管询问中心三星管理变革的启示：

管理者的职责是什么？

管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理——不是“做事”的方法

而是“让人做事”的艺术88北京利翔美智企管询问中心授权趋势之三：现在的员工与10年前的员工有太多不同：•更富有特性和表现愿望，不再按部就班•追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨•渴望被敬重，高薪留不住被轻视•为小团队的共同目标奋斗，厌烦浩大组织•宠爱合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境•自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标•更富创建力和创新意识89北京利翔美智企管询问中心自我评估：我须要授权吗？是否1、我是否百务缠身，常常加班？2、我是否无暇考虑组织发展战略？3、我是否信任只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难信任别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来担当责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去限制？8、我避开授权，是因为这样做太奢侈时间？90北京利翔美智企管询问中心授权不是什么：•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是授责•授权代理职务•授权不是助理•授权不是分工ASA课程训练91北京利翔美智企管询问中心什么可以被授权1）日常工作和活动2）须要技术实力去解决的问题3）某些特定领域中的确定4）监管某一项目5）收集事实资料6）准备报告7）以代表身份出席会议92北京利翔美智企管询问中心什么不能被授权1）支配2）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突4）发展培育下属5）在部门中维护纪律和规章制度6）任务的最终职责7）没有合适的下级能担当的工作93北京利翔美智企管询问中心授权三要素：

•工作指派：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。•权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成工作的须要，不足或过度都不行取。•责任创建：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任。

94北京利翔美智企管询问中心授权的十大要点：（1）主管人员心态的自我调适（2）引导各级主管明白授权的必要性（3）创建授权气氛（4）自上而下协调一样的授权（5）训导授权者95北京利翔美智企管询问中心授权的十大要点：

（6）让授权者明白该达成的结果（7）主管应了解部属的实力（8）事先确立绩效评估的标准（9）赐予部属制订决策的充分权力（10）主管赐予适时的帮助96北京利翔美智企管询问中心

授权的过程：

授权是一个领导者把权利授予下属的组织过程，它通常包括以下步骤：(关节点）