管理学前沿日本式管理

管理学前沿日本式管理日本式管理的文化基础日本的企业文化日本企业的组织结构日本企业的人事管理JIT日本企业家的领导艺术主要内容一.日本式管理的文化基础日本的宗教2.日本的地理环境3.团体精神4.团队精神的培养1.日本的宗教儒教神道佛教基督教儒教在日本的发展隋唐传入日本，从此孔孟之道在日本开始发挥作用。武士道精神则是受到孔子的“忠、勇、信、礼、廉、耻”思想的影响。朱熹开创的儒教新体系也传入日本将人伦关系绝对化，提倡绝对服从，禁止“犯上作乱”明治维新时期，利用孔子的思想把日本人凝聚在一起在自由民主运动高涨的同时，为了维护统治，日本制定了三条政策，要求在国民教育中恢复儒教教育，继续举行孔子祭奠活动，开展儒教研究活动。日本的神道神道是日本所固有的。日本人认为神存在于宇宙中，人们把自然神作为崇拜的对象。佛教在日本的发展佛教传入日本后发生了变化。日本的佛教徒可以吃肉、喝酒、结婚生子。2.日本的地理环境岛国可农用耕田占总面积的约1/4，自然资源匮乏。自然灾害频繁导致有危机感，对外依存度高。3.团体精神

生存的需要4.团队精神的培养

小学、中学、大学、企业日本式管理|企业文化二.日本的企业文化什么是企业文化？产生的原因企业文化的三个层次什么是企业文化？

企业文化是支配企业及其职员从事商品生产、商品经营和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，也就是价值观。这里的价值观不是统指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营中所持有的价值观念。日本式管理|企业文化

产生的原因a.随着科技产品发展，脑力劳动成分迅速扩大，管理者不能再把职员视为机器来对待，而要给职员思想、职能上的发展空间，要尊重职员的人格、感情和思想。b.为了在竞争中获胜，企业在提高劳动效率的同时，要求职员由更高的生产积极性，有符合时代需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。日本式管理|企业文化日本式管理|企业文化

企业文化的三个层次表层、中层、深层表层：外显部分，如厂歌、厂旗、产品形象等中层：上、下两层的过渡层，如企业的规章制度、组织结构等深层：职员心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为规则等。工厂的规章制度是对工人的最低要求，从事简单劳动还可以，但对技术含量高的产品生产来说就不够了。打骂所属职工的事件发生的原因：技术含量低劳动力市场过剩领导水平低管理企业靠企业文化，即：规章制度和道德规范企业文化的特征时代性人文性多样性可塑性系统性日本式管理|企业文化时代性企业文化产生在特定时代的大背景下，必然成为时代精神的反映。当代的企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品意识、灵活的经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识。日本式管理|企业文化人文性企业文化是围绕着人们如何共处、如何实现自我而建立的，是一种小群体中调整人际关系和人本身的一种人伦文化，因而具有人文性。日本式管理|企业文化多样性人类的文化是丰富多样的，这就决定了企业文化的多样性和特殊性。日本式管理|企业文化可塑性企业文化的形成不仅依靠久远的文化传统、历史经验还要依靠当时人们的能动创造。企业文化是由全体员工塑造而成。一种企业文化一旦形成，就具有相对稳定的特点。日本式管理|企业文化系统性企业文化是一个系统。企业文化的各要素以一定的结构组成一个整体，各自又有相对独立性。企业文化受到社会效益的制约。日本式管理|企业文化企业文化的功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能导向功能企业文化可以长期引导职员为达到企业目标而自觉努力。企业的导向功能主要从两方面来发挥作用：

直接引导职员的性格、心理和行为；通过整体的价值认同来引导职员。良好的企业文化使职员潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个确定的目标奋斗。凝聚功能企业文化融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的群体意识。职员通过自身的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的认同感和归属感，使职员把自己的思想、感情、行为和整个企业联系在一起，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能最有力的激励手段就是让被激励者觉得自己干得不错，发挥出自己的潜能。在一种“人人受尊重，个个被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。企业文化的建立是着眼于整个的文化建设和人的完善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。约束功能企业文化是无声的号令、无形的管制。企业需要严格的管理制度。硬性的厂规厂纪并不是企业文化的主要内容。企业文化的约束功能偏重于软约束。企业成员要自觉的以企业的根本利益而确定的行为规范和准则来约束自己。企业文化是社会文化的一部分。当大型企业的文化发展到一定程度，形成较为完整的规模时，必然要对社会产生影响。辐射功能日本经济体制的演变

封建社会1603-1868德川幕府时期（江户时代）统一国家，儒教统一思想，奠定日本经济集体协调的基础。闭关锁国，但对荷兰开放。1868明治维新，以工业化为目标。为达到该目标采取了以下政策：1.对农业实行“合理化”改造;2.实行经济机会自由化;3.由政府来创办工业基础的一些主要组成部分1930‘s极端国家主义和军国主义政府此时市场经济体制结构,是由财阀资本主义和军人独裁主义所支撑。

资本主义社会二战后：美国对日本实行非军事化和民主化。47年后：美国对日本政策由遏制改为扶植，逐步实现了向市场经济体制的过渡。日本企业文化的特色“和”的观念终身雇佣制年功序列工资制企业工会1.“和”的观念被运用到日本企业的管理中“和”是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让。它是日本高效能团队精神的基础。“和”的观念是对儒家思想的发展。日本企业强调“和、信、诚”，这使人们重视与他人的合作，并约束自己。日本企业实行的自主管理、全员管理、集体决策和共同负责，人与人的沟通，这些都与“和”的观念密不可分。亲密感、认同感、集体联谊活动以德治企业，吸收孔子的“礼治”、“德治”思想，以礼和德经营企业，提高人的道德素质，给职工进修的机会经营指南——《论语》。要有充分的理由使用人，人就不会有怨言。公司发展职工受益。如温泽荣一认为提高利润并非是不道德的，“富与贵，是人之所欲也”，要通过正当的手段获得利润，提出经济道德合一。丰田汽车的前身丰田织机的创始人丰田佐吉的座右铭为孟子的“天时不如地利，地利不如人和”，要主宰企业必须首先重视“人和”.2.终身雇佣制终身雇佣制二战后在日本全面推广，虽然这种制度不是国家法律规定，但是已经成为日本员工生活和工作的纲领。终身雇佣制的优点：

可以解除职员失业的后顾之忧，促使其对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利于提高生产率。有利于培养职员的集体主义精神。可以有计划、有步骤地对职员进行培训。迫使企业不断发展壮大，提高管理效率，以解决随技术进步和新人增加而导致的人力过剩的问题。3.年功序列工资制这种工资制是依据职员的学历、工龄、能力、效率等确定职员工资的制度，它是与终身雇佣制结合的，工资每隔一定的期间提一次，职位也每隔一定期间晋升一次。4.企业工会企业工会的作用是维护工会会员的利益，与资方商议职员福利、工资待遇、生产条件等问题。也可以缓解劳资关系的紧张。许多大公司在整个大的文化氛围的界定下，形成自己的企业文化体系，各具特色。如索尼、丰田、松下等。索尼：确定国际化的经营宗旨索尼公司成功的关键在于把公司的价值观和人们的心目中的信念紧紧地结合在一起，并凝聚成一股强大的合力。重视集体智慧，肯定个人价值。注重长期利益。认为管理成功的关键在于如何组织全体职工为共同的目标协调一致地努力工作。提供高福利待遇，组织集体活动。三.日本企业的组织结构金字塔式结构与家庭式管理董事长社长部长课长主任系长课员销售、制造、人事、研发、计划部长等董事长社长、副社长、专务各部层课长系长课员产生这种管理结构受到三方面的影响：

日本的伦理道德受中国儒家文化的影响较深，比较崇尚一级一级的管制制度。德国古典哲学影响下的思维方式使日本商企界比较注重形式上的完整和严谨。二战后美国生产方式与组织模式影响日本，美国人比较注重形式，因此对形式上的要求也特别严。美国的形式主义也为建立这种金字塔式的管理结构奠定基础。在日本这种金字塔式的管理结构是加以伪装的自上而下的管理。一般是部门负责人制定战术计划，基本计划是由最基层机构提出的，由部门负责人逐级上报、征求意见和同意。家庭式管理日本上层工商者坚持认为，在经营和发展中，公司应该象个大家庭。对雇员像母亲般的关爱，并将母亲般的爱转化为行动。关心雇员的发展前途，培养教育和尊重。给予高工资、福利，给家庭生活津贴，像母亲一样对待他们的喜欢怒悲乐。同时雇员像孝顺的一样忠实于“家”，忠实于“母亲”。日本公司的家庭式运行体制运转良好，其核心在于集团内的和谐，这是一种安全可靠的因素。在日本家庭式的运作方式确实有效地调动着员工的积极性和创造性。职业经营者

职业经营者出现的原因所有与经营的分离职业经营者的管理与企业的目的企业的社会责任日本企业的组织结构职能组织形式事业部组织形式动态组织形式矩阵组织形式废除课制职能组织形式企业内部管理涉及到人事部、开发部、制造部、计划部、销售部、财务部等，它将共同的或类似的活动专业化，成为各部门的职能。事业部组织形式事业部制按产品、地域或顾客的不同来建立组织，各事业部内部按职能划分，建立职能部门。事业部如同一个独立的公司是一个利益责任单位，事业部有内部资金，从生产到销售全部管理起来。事业部经营管理着独立的事业，具有独立的经营管理队伍。动态组织形式

产品·管理者制根据产品不同决定管理者（负责人），管理者复杂从产品的开发到销售的全部工作，可看成是水平化的工作，按研究、生产、销售等职能组织是垂直化的部门，这两个组织交叉构成一个矩阵组织形式。产品·管理者制产生的背景是研制并将产品推向市场比较难并费时，产品·管理者在市场调查部门、生产、财务、销售、宣传等职能部门的协助下，建立市场计划，制定完成计划的战略，提出新的概念等等。包括两类：产品·管理者制与项目·小组组织项目·小组组织将研究、计划、制造、销售等专门领域的不同的人组成一个小组。在开发复杂系统商品、建立新工厂、收购其它企业等时，这种组织是有效的。项目·小组制职能部门制的优缺点：长处：

小组成员了解小组要干什么，容易接受新方法和概念。避免了职能部门间的纠纷。短处：

小组是一个由各种专业的人组成的集体，负责人在处理人际关系和职务分工、信息交流等方面负担较重。项目过分大时，效率降低，项目组成员越多，组织的柔性就越差，成员的责任感就也减少。项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff项目协调执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式职能主管FunctionalManager执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理组织结构与项目的成功度建设性开发性合计职能负责结构7480154弱矩阵结构148150298平衡矩阵结构13597232强矩阵结构395158553项目负责结构16186247组织结构与项目的成功度技术发挥：职能结构与弱矩阵成功率50％以上，平衡矩阵70％，强矩阵与项目负责制80％。就成本：弱矩阵成功率小于25％，项目负责制大于50％。矩阵组织形式

矩阵组织放弃“一人一个老板的原则，或一元命令系统原则”，采用“一人二个老板或多元命令系统”。矩阵组织的代表例子是项目组与职能部门的矩阵。

废除课制一般的组织结构：社长—部长—课长。这里废除了课长这一层。废除课制的主要理由：去除课与课之间的壁垒，部长可以调整课与课之间的纠纷。领导职位的自由化。缩短信息传递路线。日本约70％废除了课制。四.日本企业的人事管理概念:人事管理是企业为实现固有目标而建立的各种合作体系,以企业人员为对象实施以有效利用劳动力为目的的各种政策。人事管理以一定的具体制度来实现其目的。

雇佣管理制度人事考核制度教育培训制度劳动时间管理制度工资管理制度福利保健制度人事管理的发展经历了四个阶段不承认工人人性的专制性劳务管理时期在某种程度上承认工人人性的亲权性劳务管理时期把工人看作平等对立的近代劳务管理时期把工人看作平等伙伴的现代劳务管理时期日本人事管理三大特点：终身雇佣、年功序列、企业工会终身雇佣被理解为以下惯例、制度

的复合体录用制度教育训练制度晋升制度升薪制度退职金制度退休制度终身雇佣运作的起点：新毕业生集中定期录用在日本企业中，购买的是一种潜在的劳动能力，而不是欧美那种当前特定的劳动力。企业中存在两种职业路线：管理职、专门职变向解雇：选择退休制

转职：解决工作岗位不足的手段，有技术的人也经常转职。单身赴任人事考核人事考核:使企业员工产生一定差距。包括：

能力考核：学习能力、计划能力、判断能力、交涉能力、领导能力

业绩考核：工作的量、工作的质

态度考核：对工作的自觉性、积极性、态度

3.教育培训制度大多数企业都实行广泛的内部教育训练。（1）对每年定期录用毕业生进行培训。（2）对现有员工的培训，提高业务能力和知识面。日本大企业重视的是培训“新雇员”和“管理者”。培训有函授教育、工作现场培训、离岗培训（参加会议、研修、留学等）几种。4.弹性工作时间制5.工资管理“多大年龄拿多少钱”6.福利福利可划分为:法定福利、法定外福利法定福利：法律规定由支出义务的福利，其中98%为保险费。包括：（1）保健年金保险（2）雇佣保险（3）工人灾害补偿保险等法定外福利：企业任意或基于与工会签订的劳动合同而实行的福利。包括：（1）住宅或住房补贴金（2）医疗保健（3）生活补贴（4）庆吊（5）文化、娱乐等设施及活动经费（6）退职金日本企业人事管理具有以下特点

在共同体需要长期稳定的人际关系这一意义上，终身雇佣是适用于共同体的形式。在人事考核中重视态度考核，挑选出与企业共同体内部社会步调一致的人。通过企业内部的训练、再生产出规格统一的企业人。建立起易于淡化公私区分时间的意识不会拒绝加班的企业风气。通过实行法定外福利，形成对企业的归属感。企业内部纠纷难以表面化，因而表面上有一种“劳资协调”的感觉。日本企业以人为本的管理理念美国管理学者鲍罗认为日本成功的真正原因：1.把人看作是组织的成员而不是雇员2.它们使用分工价值，而不用详细的程序和控制来指导工作3.它们是善于倾听意见的人4.它们把远大的理想观点用在企业策略上这就是以人为本精神的表现。日本的以人为本的精神日本在企业经营和生产中贯彻以人为本的精神，努力把企业每个职员变成企业的主人，使其有归属感。热爱自己的雇员是经营者之根本。一个优秀的企业领导，只有做到让企业全体职工认识到自己存在的价值，具备充分自信，注重鼓舞员工积极性及挖掘职工的工作潜能，即“重视人的开发和利用”，其事业才有所发展。而这，也是上光敏夫和幸之助的经营哲学。激励如何激发组织全体成员的积极性，使之自觉为组织作出更多贡献，是管理者的重大课题之一。在组织管理中，每个人都需要激励，其中包括自我激励、来自同事、群体、领导和组织方面的激励，以及同事之间的相互激励。日本企业激励职工的方法：工资保密鼓励入股设标贺喜提倡发明假人泄气同玩同乐增强雇员的危机感五.日本丰田公司的准时生产方式（JIT）准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。1.什么是准时生产方式2.JIT的基本思想JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在多品种中小批量生产的情况下，依靠规模生产来实现的方法已经行不通。JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量三个子目标3.JIT生产方式的基本手段

为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面：适时适量生产

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。弹性配置作业人数

在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。质量保证

质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：1.使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制；2.生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。4.JIT构造体系获取利润适时适量降低成本、彻底消除浪费JustinTime少人化自动化生产同步化生产批量极小化后工序领取缩短作业更换时间生产均衡化看板管理多面手标准作业设备配置弹性作业人数质量保证5.实现适时适量生产的具体手段

生产同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。制造工序的最后一道即总装配，总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

5.实现适时适量生产的具体手段

生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化

5.实现适时适量生产的管理工具—看板

看板与JIT的关系在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

看板的机能

生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

看板的种类看板在制品看板领取看板工序内看板信号看板工序间看板对外订货看板临时看板六.日本企业家的领导艺术在日本企业中，传统上追求的不仅是职务方面的能力，而且也包括职能以外的人际关系处理能力。日本企业的理想领导者是人际关系处理型领导者或协调领导者，这与儒家的思想基础紧密相连的。管理者需要从整体上具有对管理过程进行统一、综合的能力。这种能力就是作为统一功能以及综合功能的领导。即使各个不同的经营者以及管理者在同样的情况下进行管理，所取得的成果存在着很大的差别，而造成这种差别的就是被称为领导艺术的东西。分别介绍松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎等知名企业管理者的领导艺术。松下幸之助以人为本的理念松下幸之助堪称世界级管理大师，他提出“尊重人性”的管理理念以及“以人为中心”的管理体制。以人道精神为基础明确表示经营理念和使命感致力改善劳动条件和加强福利让雇员拥有梦想要有强烈培养人才的意愿担任教师的上司必须以身作则重要事情一定要再三叮嘱培养自动自发的雇员如何发掘人才上司如何赋予权限“松下十大管理要诀”盛田昭夫的经营思想盛田昭夫的独到的经营思想融合了东方传统的管理特色以及欧美的先进经验，是日本现代企业界最杰出的代表人物之一。在盛田昭夫的经营思想中，“人”处于核心地位。他认为建立起企业领导人与雇员之间健康的关系，使公司上下形成一个情感与共、和睦相处的大家庭，是企业成功的关键。盛田昭夫认为日本企业领导者应该更重视长时期的发展与价值。索尼在产品宣传、开发与研制以及售后服务等方面舍得投资。盛田昭夫注重发掘雇员的首创精神，他认为发挥独创性的首要一点是要为自己的事业设定一个明确而具体的目标。本田宗一郎与本田精神本田宗一郎被称为世界摩托车的霸主，是日本新一代日本企业家的杰出代表。本田反对家族式经营，始终抱着“企业是社会产物”的观念。尊重技术是本田宗一郎始终如一的态度，认为“技术应服务于人”，坚决维护用户的利益。在用人之道方面，他关怀人才，注重使用和奖励年轻人才，重视人的个性，同时允许失败，奖励探索。七.日本大学教育情况简介日本大学的教育体制日本大学分国立、县立或都立、私立大学。大学