质量-六西格玛项目的实施流程与改进方法讲课稿

六西格玛项目(xiàngmù)的实施流程与改进方法第一页，共82页。六西格玛的产生和发展六西格玛的组织结构与培训(péixùn)六西格玛项目的选择六西格玛项目的实施流程与改进方法第二页，共82页。1、6σ管理模式产生(chǎnshēng)背景和现实意义一、6sigma基础知识第三页，共82页。从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生了巨大的变化，特别是随着(suízhe)环境的变化，管理方式也发生了剧变。手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。信息时代（90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关注顾客的利益。6σ管理模式产生(chǎnshēng)背景和现实意义环境(huánjìng)的剧变第四页，共82页。通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽，世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与挑战并存；（10倍速时代(shídài)）市场竞争全球化，国家化；顾客需求多样化。机会(jīhuì)与挑战第五页，共82页。跨国集团大量涌现；企业多元化，多样化发展成为趋势；组织结构扁平化，强调更快的反映速度；精益生产(shēngchǎn)；（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）更加重视服务，关注顾客价值；与供应商建立战略合作伙伴关系。管理(guǎnlǐ)方式的变革第六页，共82页。企业必须具有竞争力才能够生存。更好的产品(chǎnpǐn)更好的质量更具有竞争力的价格更周到的服务）为什么要做6sigma？生存(shēngcún)！第七页，共82页。科学决策完美的质量带来巨大的收益优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度(sùdù)可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。为什么要做6sigma？发展(fāzhǎn)！第八页，共82页。从90年代中期开始，6Sigma理念在欧美的大企业中得到迅速发展(fāzhǎn)，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业，纷纷通过开展6Sigma活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。谁在做6sigma？

第九页，共82页。2、理解(lǐjiě)6sigma的三层含义6sigma决不仅仅是一个(yīɡè)3.4ppm的概念，它是一种管理理念。至今没有人给6sigma一个(yīɡè)完整的定义，在归纳6sigma的三层含义之前，我们来看看6sigma到底都有那些内容。一、6sigma基础知识第十页，共82页。6sigma－－度量(dùliàng)统计学意义上的标准差σ：通过(tōngguò)样本的散布情况来衡量系统的稳定性。例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的产品合格率。例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3σ工厂的产品。例如：一个具有5σ设计能力的产品能够(nénggòu)比3σ产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。第十一页，共82页。6sigma－－标杆(biāogān)摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ（零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5σ多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6σ工作(gōngzuò)是不成功的。去年公司在制订6σ目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为6σ，国内领先水平5σ。管理学上有一种设定目标的方法就是(jiùshì)“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。第十二页，共82页。6sigma－－方法(fāngfǎ)“一种基于事实和数据(shùjù)的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”强调(qiángdiào)数据和事实－－决策

强调顾客满意度－－收益第十三页，共82页。6sigma－－愿景

质量水平(shuǐpíng)每年改进68％

产品缺陷率3.4ppm

企业收益每X年提高XX倍

财务收益每年6500万元。

顾客满意率达到90％第十四页，共82页。6sigma－－哲学(zhéxué)和战略将6σ上升到哲学，主要体现在公司(ɡōnɡsī)的层面上，更多地表现为公司(ɡōnɡsī)的战略和企业文化。

通过实施6σ，达到行业领先地位（战略(zhànlüè)）；

领导重视，全员参与的质量改进（文化）；以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；

通过6σ，改善企业运作效率（战略(zhànlüè)）提高企业的收益，减少浪费（战略(zhànlüè)）第十五页，共82页。6sigma的三层含义(hányì)提高质量的方法持续(chíxù)改进的过程推进企业文化的转变第十六页，共82页。提高质量的方法(fāngfǎ)6sigma是基于统计技术的质量改进项目,是一套改善(gǎishàn)过程控制的严格的方法体系。

显著的收入(shōurù)增长：更简洁的流程：真正关注客户需求：改进员工满意度。对于基层员工来讲，6sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。第十七页，共82页。持续改进(gǎijìn)的过程6sigma提供基于过程的方法(fāngfǎ)来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。6sigma不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展(kāizhǎn)，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。第十八页，共82页。推进企业文化(wénhuà)的转变6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将改造公司的文化。6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供(tígōng)保证。第十九页，共82页。6σ普及(pǔjí)培训教材二、6sigma组织(zǔzhī)构架及推行第二十页，共82页。6sigma－－工具(gōngjù)6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药6σ管理法中强调的是基于(jīyú)事实，基于(jīyú)数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。SPC、QCC活动的工具(gōngjù)（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等第二十一页，共82页。2.1 六西格玛概述(ɡàishù)2.1.1六西格玛方法的出现与推广保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产品和服务的能力西格玛（σ）：表示标准偏差值，用来度量任何使工作(gōngzuò)尽善尽美的工作(gōngzuò)方法和流程的性能。西格玛越高，工作(gōngzuò)方法和流程的缺陷越少。六西格玛：最高境界的完美水平第二十二页，共82页。1个西格玛：100万中有70多万个失误(shīwù)2个西格玛：100万中有30多万个失误(shīwù)3个西格玛：100万中有6万多个失误(shīwù)4个西格玛：100万中有6千多个失误(shīwù)6个西格玛：100万中仅有3.4个失误(shīwù)第二十三页，共82页。摩托罗拉推行(tuīxíng)六西格玛进程1986年西格玛方法引入到摩托罗拉1987年制定西格玛目标1988年获全美质量大奖1991年引入“黑带创意”1992年每2年减少缺陷10倍1998年公司新生1999年行为准则、优秀(yōuxiù)业绩、平衡计分卡2002年西格玛业务改进第二十四页，共82页。通用电气的西格玛管理(guǎnlǐ)1995年大力推行六西格玛管理1998年通过六西格玛节约7.5亿美元，1999年达10.5亿美元1998六西格玛产生(chǎnshēng)净收益7.5亿美元，1999年超过15亿美元第二十五页，共82页。2.1.2六西格玛的基本概念1.六西格玛的基本定义ThomasPyzdek：六西格玛管理是一种全新(quánxīn)的管理企业的方法，六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。第二十六页，共82页。六西格玛的定义(dìngyì)RonaldSnee：寻求(xúnqiú)同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。第二十七页，共82页。六西格玛的定义(dìngyì)通用电气公司：六西格玛是一种规定极为严格的过程，帮助我们注重于开发并提供几近完美的产品(chǎnpǐn)和服务。第二十八页，共82页。让顾客满意和提供完美的产品(chǎnpǐn)和服务。第二十九页，共82页。2.六西格玛的统计学意义(yìyì)设计公差等于工序的波动幅度为3，设计平均值等于工序平均值，工序能力比率为1，则预期(yùqī)零件合格率为99.73％设计公差33第三十页，共82页。6含义(hányì)：次品率为百万分之2设计公差66第三十一页，共82页。六西格玛含义(hányì)工序(gōngxù)的实际平均值不等于设计的平均值设计(shèjì)公差第三十二页，共82页。3.六西格玛的相关(xiāngguān)概念DFSSDMAIC控制图表(túbiǎo)缺陷测量怕累托图表(túbiǎo)过程映射根本原因分析第三十三页，共82页。3.六西格玛的相关(xiāngguān)概念统计过程控制树状图表黑带控制CTQ客户需求、期望缺陷绿带荣誉(róngyù)黑带偏差第三十四页，共82页。2.1.3六西格玛质量(zhìliàng)文化1.客户：使客户满意2.过程：由外及内的思维(sīwéi)方式3.员工：领导层的承诺第三十五页，共82页。ZTE的决心－2002年公司(ɡōnɡsī)质量策划将6σ作为一项正式战略全面展开。在2001年工作的基础上，系统学习GE公司6σ管理理论和方法，结合公司实际(shíjì)，全面引进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化)采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6σ管理。（公司主管的态度）聚焦顾客；研究竞争对手,超越竞争对手；供应商的参与。（目标和愿景）第三十六页，共82页。ZTE的决心－2002年公司质量(zhìliàng)策划（续）培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类6σ质量培训的目标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司(ɡōnɡsī)各层面传达新的质量观和价值观。（文化）以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是重点，核心是与竞争对手的比较；（关注顾客满意）以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标，每年改进率定为50-68%（第一年为68%），质量成本占销售额的比率减半；平均每个6σ项目年收益达4万元。（愿景、目标）各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）第三十七页，共82页。2.1.4六西格玛的组织(zǔzhī)管理1.六西格玛项目的管理层级结构质量领导者－黑带冠军部门(bùmén)领导者－黑带大师（MBB）项目领导者－黑带（BB）项目的参与者－绿带（GB）第三十八页，共82页。6σ组织(zǔzhī)机构6σ领导者公司(ɡōnɡsī)最高层Champions冠军(guànjūn)Master

BlackBelts黑带大师(全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职)全员参与的推行队伍第三十九页，共82页。Champion冠军监督和指导整个6s活动(huódòng)制定目标选择黑带大师和黑带形成无边界(biānjiè)团队，提高6σ的能力BB黑带选择并指导团队成员培训(péixùn)团队成员6s的使用工具MBB黑带大师教授黑带关于6s的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带6σ组织机构第四十页，共82页。成为(chéngwéi)绿带的步骤 绿带会用6工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领导项目的计划(jìhuà)和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。

6σ组织(zǔzhī)机构第四十一页，共82页。中兴公司6σ的领导(lǐnɡdǎo)机构公司(ɡōnɡsī)6σ管理委员会公司6σ系统(xìtǒng)策划组事业部/中心6σ推进工作组制定6σ工作的方针政策负责推进本单位的6σ工作的方针政策负责公司的6σ策划，根据公司KPI制定分解计划，对事业部、中心6σ工作的监督和指导第四十二页，共82页。中兴公司6σ

团队6Sigma领导者公司(ɡōnɡsī)最高层Champions倡导者Master

BlackBelts黑带大师(dàshī)(全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限(jièxiàn)以推动6Sigma使之渗透到公司的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职)全员参与的推行队伍白带（参与者）专职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目第四十三页，共82页。中兴公司6σ目标(mùbiāo)2002年项目(xiàngmù)要求：保持按ISO9001标准建立的质量体系的有效运行，以设计质量，与顾客有关的过程控制为重点，以6σ项目为主要运作方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的突破(tūpò)和转变、建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。第四十四页，共82页。中兴公司6σ管理(guǎnlǐ)要求1、6s实施管理办法（试行）2、黑带、绿带培训(péixùn)及资格认证管理办法3、6s考核及项目成果奖励办法（等待发布）4、6s项目经济效益核算管理暂行办法（试行）第四十五页，共82页。6s实施(shíshī)管理办法（试行）主要内容：1、组织及职责(zhízé)2、6s资格等级3、项目管理第四十六页，共82页。2.六西格玛的组织(zǔzhī)培训（1）不同成员的培训内容（2）组织(zǔzhī)培训的要点强调手动式学习实例与实际联系积累知识多种学习方式第四十七页，共82页。（3）编制六西格玛培训课程表6管理法导论6的领导与发起6操作工具和步骤领导变革6改进的基本技巧培训协作和小组(xiǎozǔ)领导技巧高级6管理工具程序管理的原则和技巧第四十八页，共82页。3.黑带的选任(xuǎnrèn)标准通过黑带知识体系测试完成黑带培训课程有清晰合理的思维过程能够获得有形成果有能力向其他人解释六西格玛工具具备成为一个有效(yǒuxiào)变革促进者所必须的人际关系与领导技能第四十九页，共82页。2.1.5正确选择(xuǎnzé)六西格玛管理法项目1.项目选择要点领导、执行官的培训(péixùn)启动适当数量的项目适当地划定项目范围既关注效率，又关注顾客利益第五十页，共82页。正确(zhèngquè)选择六西格玛管理法项目2.项目选择的步骤为项目的思路选择信息来源（外部信息来源、内部(nèibù)信息来源）确定哪些项目具有实施六西格玛的资格设定项目选择标准回报或业务利润标准可行性标准：资源需求、可用的技能、复杂性、成功的可能性、支持措施对组织的影响：学习的益处、交叉职能的收获第五十一页，共82页。正确选择(xuǎnzé)六西格玛管理法项目3.制作方法陈述方案：项目小组(xiǎozǔ)所面对的问题、价值、大目标或期望值的文本化内容：对问题的陈述、方案的焦点、企业欲实现的大目标、评估活动的价值、方案参数与期望值第五十二页，共82页。2.2六西格玛的实施(shíshī)流程2.2.1辨别核心(héxīn)流程和关键顾客1.核心(héxīn)流程的内容核心(héxīn)流程与支持流程核心(héxīn)流程主要包括：吸引顾客的流程订货管理流程装货流程顾客服务流程开发新产品或服务的流程开票流程和收款流程第五十三页，共82页。六西格玛的实施(shíshī)流程辅助流程包括(bāokuò)取得资金的流程扩大公司资产的流程预算流程员工绩效评估流程和报酬流程招聘流程人力资源培训和开发流程基础设施建设流程信息系统流程职能部门和流程的管理流程第五十四页，共82页。六西格玛的实施(shíshī)流程2.辨别核心流程(liúchéng)和关键顾客关键输出物所对应的顾客才是关键顾客群绘制核心流程(liúchéng)图：供应商、输入物、流程(liúchéng)、输出物、顾客第五十五页，共82页。产品(chǎnpǐn)预测与需求预测发展商合同(hétong)收货和送货规划(guīhuà)产品运送和物流输入产品形式销售预测输出车间产品发展商合同第五十六页，共82页。3.辨别核心流程(liúchéng)和关键顾客的要点要以能够直接增加顾客价值的活动为中心要站在一个较高的层次上，扩大视野吸收不同成员，集思广益不要(bùyào)使流程的输入物和输出物太多不要(bùyào)认为公司的核心流程是固定不变的第五十七页，共82页。2．2．2定义顾客(gùkè)需求1．收集顾客数据，建立“顾客反馈”系统常规方法新方法调查定向、多层访谈或调查中心(zhōngxīn)小组顾客评分卡访谈数据库(源)正式化的投诉系统顾客“审计”、供应商“审计”市场调研质量功能分解采购者的项目第五十八页，共82页。定义顾客(gùkè)需求2．制定需求说明产品需求是指顾客要求最终产品或服务应该(yīnggāi)具有的特性或特征服务需求则是指企业对待顾客与顾客交往的标准需求说明是对产品和服务的绩效标准进行简洁而全面的描述第五十九页，共82页。定义顾客(gùkè)需求辨别产品和服务的状况，描述顾客的需求是什么识别顾客或顾客细分市场，描述接受产品的对象是谁复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料草拟(cǎonǐ)一份需求说明修改草稿直至最后定稿第六十页，共82页。定义顾客(gùkè)需求3．分析顾客需求把顾客需求划分成三类：不满意状态(zhuàngtài)或顾客的基本需求满意状态(zhuàngtài)或可变需求高兴状态(zhuàngtài)或潜在需求顾客的需求是不断变化的第六十一页，共82页。定义顾客(gùkè)需求4.定义顾客(gùkè)需求的要点收集和使用顾客(gùkè)信息和市场信息的体系等待服务需求和产品需求一视同仁写出清楚的、可评估的和相关的需求说明不要短时期要求员工行为绩效满足顾客(gùkè)需求不要把新的顾客(gùkè)转变为新的变化表跟踪评估公司针对顾客(gùkè)需求的绩效第六十二页，共82页。2．2．3评估公司当前(dāngqián)绩效1．评估相关链接先观察后评估连续评估量和离散评估量有因评估评估流程(liúchéng)评估偶发事件或低频率事件第六十三页，共82页。评估公司当前(dāngqián)绩效

选择(xuǎnzé)评估量对评估(pínɡɡū)量进行可操作性定义识别资料来源

准备收集资料和抽样计划

实施评估并修正评估结果

第六十四页，共82页。评估(pínɡɡū)公司当前绩效2．规划、评估企业的行为绩效(jìxiào)选择评估量：价值有用性、可行性价值有用性可行性与重要的顾客需求有关数据精确有值得关注的地方或潜在危机可以作为其他机构的基准对正在进行的评估有用数据可以获得先行时间要求获得数据的成本复杂性可能的障碍或担忧因素第六十五页，共82页。对评估(pínɡɡū)量进行可操作性定义识别资料来源准备收集资料和抽样计划实施评估(pínɡɡū)并修正评估(pínɡɡū)结果精确度、可重复性、可再生产性、稳定性第六十六页，共82页。评估公司(ɡōnɡsī)当前绩效3．评估绩效的要点根据企业现有的资源情况，确定评估活动的先后次序(cìxù)考虑使用各种用于评估服务流程和生产流程的方法持续改进评估措施停止没有必要或没有用处的评估活动不要使用现有的全部评估量形式不要忽视其他待选评估方案不要期待数据符合预定的假设第六十七页，共82页。2.2.4改进(gǎijìn)六西格玛当前流程改进六西格玛当前流程主要是采用DMAIC模型，定义(dìngyì)(Define)评估(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Contr01)第六十八页，共82页。改进六西格玛当前(dāngqián)流程1．D——定义改进活动的目标编写项目章程识别和倾听顾客的意见识别并用文件记录现有流程在定义阶段要注意如下几点编写问题说明要以事实为依据，具体要用章程规范问题、目标和参数的选取方向不要列出引起(yǐnqǐ)问题的可疑原因或对问题提出批评第六十九页，共82页。改进(gǎijìn)六西格玛当前流程2．M——评估现有体系根据对流程(liúchéng)或结果的评估，问题的焦点和范围是什么什么样的关键数据有助于缩小问题的范围?使之集中于主要因素的根本原因是什么第七十页，共82页。改进六西格玛当前(dāngqián)流程评估量的确定不同类型缺陷的数量缺陷与产出的比率。产出的偏差。订单和最后送货之间的出入(chūrù)。每个重大流程阶段的周期。订购、送货差异。部件库存的平均天数等第七十一页，共82页。改进(gǎijìn)六西格玛当前流程3．A——分析(fēnxī)体系修正(xiūzhèng)或拒绝假设b.提出原因假设（1个或多个）分析数据、流程确认并选择几个关键因素a.分析数据、流程第七十二页，共82页。改进六西格玛当前(dāngqián)流程数据分析，即利用评估量和有关数据来分辨问题模式、问题发展趋势或其他一些有关因素流程分析，即深入调查并领会工作开展(kāizhǎn)，辨别不一致的、不相关的或可能引起问题的某些领域第七十三页，共82