第六章员工绩效考评

第六章员工绩效管理第一节绩效管理概述

白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并不能确认。

导入案例

今年，他干得特别出色，9月底已经完成了全年的销售任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，而同市另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况。白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议。几天后白铭辞职离去。思考：1、白铭辞职的主要原因是什么？2、公司如何杜绝此类现象发生1、工作绩效的含义：是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样）对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。任务绩效和周边绩效2、绩效的性质绩效的多因性公式：F=(S,O,M,E)技能环境机会绩效激励内因外因多维性:即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效动态性：即员工的绩效是会变化的案例：中国最富有的老师——新东方俞敏洪的两次失败兼谈技能、环境与机会问题

我生命中的两次重大失败一个人成长的过程，是一个不断在失败中寻找与把握机会的过程，没有失败就无所谓成功，没有遭遇过挫折和失败的人生是不丰富的人生，就像白开水，纯净却没有味道。一个人是否活得丰富，不能看他的年龄，而要看他生命的过程是否多彩，还要看他在体验生命的过程中能否把握住机会。下面我来讲述对我生命有转折意义的两次失败。第一次是我的高考。我在一篇文章中讲过我高考的故事，那时并没有远大的志向，作为一个农民的孩子，离开农村到城市生活就是我的梦想，而高考在当时是离开农村的惟一出路。但是由于知识基础薄弱等原因，我第一次高考失败得很惨，英语才得了33分；第二年我又考了一次，英语得了55分，依然是名落孙山；我坚持考了第3年，最终考进了北大。这里我想说明的是两点：第一点是坚持的重要，因为无视失败的坚持是成功的基础；第二点就是能力和目标成正比，能力增加了，人生目标自然就提高了。我一开始并没有想考北大，师范大专是我的最高目标，但高考分数上去了，自然就进了北大。这算是我第一次体会到失败和成功交织的滋味。案例：中国最富有的老师——新东方俞敏洪的两次失败兼谈技能、环境与机会问题

我的另一次刻骨铭心的失败是我的留学梦的破灭。上世纪80年代末，中国出现了留学热潮，我的很多同学和朋友都相继出国。我在家庭和社会的压力下也开始动心了。1988年我托福考了高分，但就在我全力以赴为出国而奋斗时，动荡的1989年导致美国对中国紧缩留学政策。以后的两年，中国赴美留学人数大减，再加上我在北大学习成绩并不算优秀，赴美留学的梦想在努力了3年半后付诸东流，一起逝去的还有我所有的积蓄。为了谋生，我到北大外面去兼课教书，因触犯北大的利益而被记过处分。为了挽救颜面我不得不离开北大，生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使我找到了新的机会。尽管留学失败，我却对出国考试和出国流程了如指掌；尽管没有面子在北大待下去，我反而因此对培训行业越来越熟悉。正是这些，帮助我抓住了个人生命中最大的一次机会：创办了北京新东方学校。一个人可以从生命的磨难和失败中成长，正像腐朽的土壤中可以生长鲜活的植物。土壤也许腐朽，但它可以为植物提供营养；失败固然可惜，但它可以磨炼我们的智慧和勇气，进而创造更多的机会。只有当我们能够以平和的心态面对失败和考验，我们才能成熟、收获。而那些失败和挫折，都将成为生命中的无价之宝，值得我们在记忆深处永远收藏。二、绩效考评与绩效管理绩效考评：对员工工作业绩与行为的测量过程。即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程。绩效考评的核心：绩效的认定。绩效考评的内容：德、能、勤、绩德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神(反应价值观和工作的态度）

能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验

勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率

绩：工作数量、质量、效益、成本

绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。基本思想：绩效的不断改进和完善。重心：绩效的提升组织绩效管理的关键点：绩效管理是一个系统过程；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；需要对公司的绩效进行衡量或评价；用评价所得的结果指导公司绩效的改进。绩效计划绩效沟通绩效反馈与应用绩效考核绩效管理系统图信息收集与处理绩效管理的起点1、确立需要考核的关键绩效领域确定部门业务的重点，影响部门业务的因素确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认2、确立绩效指标和绩效标准（1）绩效指标的确立绩效目标、时限、权重、关注过程和结果任务指标：工作的数量、质量、成本和时限周边绩效：员工的工作行为与态度等（2）绩效标准的确立指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准（一）绩效计划考核指标体系设计的原则——SMART原则

SMART原则：

●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混；

●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；

●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；

●有相关的（ResultOriented），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务；●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。

考核指标体系设计例：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：a)

及时收回货款b)

有效地使用时间c)

产品A一季度的销售量达到13000件d)

每两周更新一次市场数据e)

节约部门的开支f)

将部门的办公用品费用控制在5000元以下g)

扩大市场占有率h)

保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。1、计划跟进与调整通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计划的执行情况进行跟进。2、过程辅导与激励扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。（二）绩效沟通对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管理过程的核心环节。提供绩效评估的事实依据提供绩效改进的有利依据发现优秀绩效和不良绩效产生的原因具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法（三）绩效考评目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改进计划。最主要的方法：绩效面谈关键在于：1、在人力资源管理各环节中的用途2、制定绩效改进计划（四）绩效反馈与应用绩效管理的特点对于组织目标的设定及如何达成组织目标必须与员工达成共识；不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。绩效考评VS绩效管理是一套正式的结构化的制度，被称为“结果趋向的评估”；评估的内容是德、能、勤、绩；核心是绩效的认定；是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行提供前提和依据是以考评制度为基础的HRM子系统。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。管理的内容是绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。重心：绩效的提升引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度

“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

第二节绩效管理的实施1、直接上级考评95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2、同级同事考评优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，减少误差。3、被考评者本人自我考评这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4、直属下级考评对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。5、外界绩效专家或顾问6、计算机系统考评绩效评价软件系统、绩效评价网、电子绩效监控系统绩效评价软件系统：让管理人员对下属在全年中的表现加以记录，并以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成一份电子文档，对每一个部分的评价提供支持。比如有些产品以菜单的形式提供了10多种绩效评价维度，包括可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等。在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的绩效评价要素，也以菜单形式提供，如沟通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则会看到一个较为复杂的图形等级量表法，不过，这一评价系统中，图形等级量表法不是以数字形式表示的，而是采取行为锚定事例来加以区分。比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择。当管理人员选择了能够最有效地描述下属的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩效进行评价的文字范本。绩效评价网：可以让管理人员根据雇员的工作胜任能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力”这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力类型。电子化绩效监控系统：是计算机化绩效评价的一个最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员每天处理的计算机化数据的数量，进而对其工作绩效进行监控。在接受调查的雇员中，那些确切知道他们是什么时候被监控的人，往往比那些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。上级我下属客户同事其他自己正确理解360度绩效反馈的价值最重要的价值在于开发而非评价与本企业的文化战略相匹配明确实施360度绩效反馈的目的、目标员工工作行为的改善工作绩效的好坏？员工满意度？缺勤率？流动率？客户满意度？选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为对评价者进行培训如何填写反馈表如何有意识地避免主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望注重操作细节，逐步推进充分沟通，全员认同先用于开发，再用于评价匿名评价对评价结果进行检查考绩周期是一季、半年或一年半年一次较为适宜，两个半年考绩评分的平均值作为全年得分记录关键事件1、信度：一致性和稳定性2、效度：考绩所获信息与待测的真正工作绩效间的相关程度。3、影响因素：考评者的判断与被考评者的关系考绩标准与方法组织条件1、标准不清2、晕轮效应3、偏松或偏紧倾向4、趋中倾向5、近因效应6、评价者的个人成见7、文化上的“水土不服”思考：如何避免考核中的问题？1、绩效考核面谈的内容2、准备工作绩效考核面谈资料整理和分析给员工充分的准备时间选择面谈时间和地点地点特点适用范围办公室严肃、重要；犯有错误的人；性格外向、喜欢交际的人家中亲切、平等；

目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时路上随便；

性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；屡教不改公园林荫路平等、非正式；情绪低落、消沉的人3、进行绩效考核面谈不要直接指责员工谈话要直接而具体鼓励员工多说话强调积极地方面而不是消极的制定行动方案4、针对绩效的奖惩“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀”。“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”。“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”。考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析绩效面谈情景1

专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长像平常一样随意挥挥手：“坐，坐下来”。然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最好，王科长想起来了：“小张，对绩效考核结果有没有意见，没意见就在绩效考评表上签字吧”。绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。绩效面谈情景2

销售科长李科长找访销中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：“老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡献，最好，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。第三节绩效考评的方法第三节绩效考评的方法1、综合型对一位员工的所作作为的整体评价与鉴定,涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但也可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联。配对比较、评语法2、品质基础型衡量员工个性特性，回答员工“人”怎么样。内容是人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性内容。优点：简便易行，反映员工给人的总体印象缺点：难以具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往也与具体工作行为和效果无直接联系。配对比较法、强制分配法3、行为基础型集中在员工是否按照要求完成了相应的工作行为，工作过程中做了些什么。优点：考核方法更准确些，只要所考察的行为确实是重要的；提供有助于工作绩效的反馈信息。缺点：无法包括员工达成理想工作绩效的全部行为；主观判定成分很大。关键事件法、行为观察量表、行为锚定评分法、描述法。4、效果基础型考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测评的对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。缺点：难以单独准确反映个人的贡献；只测效果，便不问手段，只看结果，所测常具短期性、表面性；提供业绩反馈方面的作用不大。直接指标法、目标管理1、客观考绩法一是工作效益指标，如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。太注重工作效果，忽略被评者的工作行为、工作态度和工作技能；太注重短期效果，因而会牺牲长期指标2、主观考绩法这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业干部的各类员工，适用于难以量化的工作行为、工作行为和工作态度的考评。1、排序法指按被考评者绩效相对优劣程度，通过比较，确定每位被考评者的相对等级或名次的方法。（1）简单排序法考评者将所有被考评（或本部门）的员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。操作方法（最佳、最差；次优，次差）：（1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去；（2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面；（3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。（3）范例对比法评价项目：业务知识

标准人物：孙_____不单独使用，只是对通过其他方法得到的最终结果的分布比率提出一种原则性要求。通用电气绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身呈正态分布的部门和单位。）案例：某公司的年终绩效考核

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?思考题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。（1）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来（2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）；（3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。评估要素：工作效率评估要素：创新精神（B工作效率最高）（A创造性最高）清单包含一张关于行为陈述的列表，其中列举了代表需要被评价的各种个人特质或胜任能力的各项指标。评价者需要做的是指明哪些行为陈述准确的描述了被评价者的实际工作情况。被评价者最终的得分就等于核查单上的对钩数量。加权核查清单法，对每一个陈述条目给定了一个不同的权重，最后在计算总得分时要把权重因素考虑在内。工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。工作可靠，总能按时完成所布置的任务。与同事合作协调，相处融洽。掌握工作中一定方面的技能有困难。要求多少就干多少，但从不做额外奉献。脾气很好，从不与人争吵。有时控制不了自己，较易发火。工作中只需极少上级的监督指导。对上级的批评指导，能虚心接受。最简单、运用最普遍的绩效评价技术。图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等）以及需要考核的特质（执行能力、服从能力）或具体行为（按时完成任务、保证工作质量），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。图尺度等级评价法等级择一法主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充方法。举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。优点：（1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；（2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现；（3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。范例一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。范例一个消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法，与其考核法相结合应用，起到补充作用。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。在我国此法是一种传统的考核方法。书面绩效评价时，最后都采取描述性语言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价：（1）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价；（2）写下关键的绩效事例；（3）制定一份绩效改善计划。基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。结合了关键事件和等级评定法两者的优点。通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级评价工具）的优点结合了起来。即：量化等级+对应的关键事件。对宿舍老师的评价

举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表评估要素：课堂教学技巧定义：主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描述9使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采取让学生上来讲解、老师点评的方法。8鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时，使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚、容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳2讲课乏味、枯燥，照本宣科1经常讲错一些基本概念行为锚定等级评价法的优点：（1）对工作绩效的计量更为精确；（2）工作绩效评价标准更为明确；（3）具有良好的反馈功能；（4）各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高。（5）具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似。缺点：他可能导致偏见性的信息回忆，与行为锚定最为近似的行为最容易被回忆起来。它是行为锚定等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价法。行为观察法利用了许多行为来更为具体的界定构成有效绩效（或无效绩效）的所有必要行为；它并不要求到底哪一种行为最好的反映了员工的实际绩效，而要求对员工在每一种行为表现上的频率如何；最后将员工在所有绩效维度上的得分加总，求取平均值，得出员工的总体绩效评价结果。缺点：所需的信息可能超出大多数管理者能够加工或记住的信息范围。评价项目：工作的可靠性1．有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2．能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是

3．必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是

4．必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是

5．预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=0～13分很差14～16分

差17～19分

一般20～22分

好23～25分很好强调个人目标的制定、执行与组织目标的协调。要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。不过，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。确定组织目标提供绩效反馈确定部门目标在部门范围内讨论部门目标确定个人目标进行绩效评价（1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标；（2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标；（3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。（4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。（5）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较。（6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。运用MBO可能出现的问题：所制定的目标不够明确：不具有可衡量性是一个最主要问题，例如“更好地做好培训工作”，而“使4名下属在本年度得到提升”才是可以衡量的；目标管理法比较费时间：订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等，这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间，而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间；与下属共同制定目标的过程会变成“口舌战”：这就需要对职位和雇员能力有十分的了解。因为想要激励雇员达成工作绩效，就必须使目标本身不仅是公平的，而且是雇员能够达到的。你对下属人员的能力越了解，所制定的绩效标准就会越有信心。一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。常用的指标包括生产率、缺席率、员工流失率、顾客申诉次数、产品好坏比率、销售量、成本下降率和盈利增长率等。这种方法所看重的是工作结果，而非以工作过程为标准。第四节绩效考评的新趋势KPI（keyperformanceindicators）KPI是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和产出指标。绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。在设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。确定关键绩效指标的SMART法则Specific：指标必须是“具体的”，可理解的；Measurable：指标是可度量的，员工知道如何衡量他们的工作结果；Attainable：“可达到的”，“可实现的”；Realistic：现实的，员工绩效可证明与观察；Time-bound：“有时限的”，员工知道在什么时间完成。KPI的性能要求增值性：清晰描述绩效考核对象的增值工作产出产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提取绩效指标和标准等级性：区分各项增值产出的相对重要性等级可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性1.确定工作产出2.建立考核指标3.设定考核标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正修正明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定适用的指标类型利用SMART

原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息反馈确定工作产出的原则增值产出的原则：依据战略目标价值链客户导向的原则：谁是客户？客户满意结果优先的原则：结果优先，其次是行为设定权重的原则：依据重要性而不是花费的时间，能打粮食的行为还是绣拳花腿？确定工作产出的基本方法：客户关系示图法秘书经理财务部业务人员起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件接待来客财务所需数据相应票据差旅安排会议后勤其他日常服务营销部经理最终终客户专卖店礼品小组财务部生产厂家销售额利润促销方案礼品贺卡供货产品与价格信息促销活动与促销品的书问题解答与解决方案礼品设计方案礼品需求量销售数据相关票据产出直观：可以直观地、全面地了解个人或团队的工作产出，不易产生大的遗漏服务对象明确：界定工作产出，联系绩效与组织内外客户的关系，强化服务意识贡献者清晰：更清晰显示个体或团体对组织的贡献责任者明确：明确各部门个人的职责数量：如产量、销售额、利润、出勤率质量：破损率、独特性、准确性、方便性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：及时性、到市场的时间、供货周期常用的关键指标数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额质量：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：及时性、供货周期行为：胜任特征，关键行为事件。比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。1、平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能2、平衡记分卡的定义平衡计分卡(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。BSC方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略

KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.关键结果领域（KRA）：一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI

）财务维度（Financial）：获利能力指标顾客维度（Customer）：主要针对关键的顾客满意度、顾客保持率、新客户的获得、顾客获利能力情况和市场份额。主要衡量吸引和保持顾客的程度内部经营流程维度（InternalBusinessprocess）：对客户满意度和达到企业财务目标的内部经营进行计量，并形成企业内部价值链模型（创新—经营—售后服务）。学习和成长维度（Leaning&Growth）：只利用现有技术和能力是不够的，要不断学习和成长，为此，要对员工再培训和组织流程再造。对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平。对组织流程的计量主要是检验员工的合作和交流情况，可通过内部过程的改善率来衡量。财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标

内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划保证客户实现能力的提高内部提高才能保证财务成功客户实现才能保证财务成功保证内部管理的提高财务维度是最终目标顾客维度是关键内部业务流程是基础学习与成长是核心(+)学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)正面影响(+)(+)(+)财务类指标(+)财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……

财务指标税后利润单位销售费用资本收益……外部环境市场占有率客户满意率客户保有率内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率结果销售收入单位销售费用净利润业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度

长期指标平均TTM（净资产收益率）核心技术撑握员工满意度短期指标人均销售收入库存周转率