第二章人力资源战略与规划

第二章人力资源战略与规划

第一节人力资源概述第二节人力资源规划的一般过程第三节人力资源需求预测第四节人力资源供给预测第五节人力资源规划的评估与编制制作：常祖明“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜少算,而况于无算乎?”

庙算—在庙堂召开“作战会议”

企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题“选将、量敌、度地、料卒、远近、险易，计于庙堂也”“车到山前必有路船到桥头自然直”???中国企业的梦想——是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素——企业是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题引导案例手忙脚乱的人力资源经理p541．背景：A公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题引导案例手忙脚乱的人力资源经理2．问题：

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，公司总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题引导案例手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题引导案例手忙脚乱的人力资源经理3.讨论：

你认为这家公司的人力资源工作存在什么问题？

企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题一、企业发展战略与人力资源战略（一）企业战略

企业发展战略是企业发展愿景的体现，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高纲领。企业发展战略的三个层次

8第一节企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题企业战略规划事业部战略规划职能战略规划业务？竞争优势？实现？也称总体战略、事业战略、职能战略（二）人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划。根据人力资源管理方式的不同，分为：企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题一、企业发展战略与人力资源战略人力资源规划是企业为了实现企业战略和目标——目的评价企业现有人力资源的优势和劣势——要求分析企业内外部的各种因素及其对企业劳动力市场的影响——基础预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施——内容使企业能够及时获得所需要的人才（质量和数量）——目标1]同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长（双赢）——宗旨二、人力资源规划的概念P57企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题简单而言，人力资源规划就是确定企业什么时间需要人？——时间需要多少人？——数量需要什么样的人？——质量和结构广义：企业所有人力资源规划，包括战略规划和战术计划。狭义：特指企业人员规划。长期（＞5年）中期（1-5年）短期（＜1年）企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题二、人力资源规划的概念P57企业所拥有的人力资源有多少？企业的有效人力资源有多少？

企业有效人力资源＝企业人力资源×企业人力资源的适用率(各种能力的适用情况)×企业人力资源发挥率(各种适用能力的使用情况)×企业人力资源有效率(各种适用能力使用的有效率)员工职业选择对企业有效人力资源的影响？企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题我性格内向/外向，适合什么工作？哪些职业正好匹配我的性格？以我的个性从事什么行业好？我性格中的优势和劣势是什么？我是不是该继续现在从事的职业？性格因素和职业选择之间到底存在什么样的关联呢？

MBTI职业性格测试完整版/mbti/dati.asp霍兰德职业兴趣量表(完整专业版)

/holland/index.html三、企业经营战略与人力资源规划美国管理学家弗雷德.R.戴维把企业战略概括为13类。企业各战略类型对应的人力资源规划特点如下表：一体化战略

前向一体化：控制销售商

——特许经营、加盟店——充分利用原有人力资源

后向一体化：控制供应商——以现有人力资源为主横向一体化：控制竞争者——围绕更大的组织所需要的人力资源进行企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、企业经营战略与人力资源规划加强型战略

市场渗透：提高现有产品/服务的市场份额

——成本领先、差异化、集中化——加大销售人力资源的开发

市场开发：为现有产品/服务开辟新市场——增加开辟新市场的人才产品开发：改造或研发新产品——建立超强的研发队伍企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、企业经营战略与人力资源规划多元经营战略

集中化：增加与原业务相关的新产品

——开发优秀的管理队伍

混合式：增加与原业务不相关的新产品——开发高素质的管理人才横向：为现有客户增加原产品的上下游产品——保持现有人力资源体系特点企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、企业经营战略与人力资源规划防御性战略

——合资经营、收缩、剥离、清算——应围绕如何保留具有竞争力的队伍，以保证企业未来发展的需要。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题企业人力资源规划必须与不同层次的企业计划相联系

四、企业人力资源规划与企业计划关系P60企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题长期计划企业未来总需求中管理人员的需求企业外部因素中的人口变动未来企业内部雇员数量经营计划雇员供应量雇员未来需求量预算层次根据预算制定具体人力资源行动方案退休年龄延长五、人力资源规划的内容P61总体规划；人力资源现状分析；人力资源供求预测；人力资源素质规划；人员配备计划；人员晋升和补充计划；人员培训开发计划；薪酬福利计划；退休解聘计划；风险应对计划。

企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题六、人力资源规划的作用P62企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题（一）为企业经营发展对人力资源的动态需求提供保证；企业生产经营领域、规模的增大人力资源需求的增大（二）有助于企业保持人员的稳定；企业生产经营活动、组织结构变化人员数量和结构变化（三）能使企业有效地控制人工成本；预测中长期的人工成本有计划的逐步调整人员的分布（四）可以为企业的人事决策提供依据和指导。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础将来的人才需求外聘内聘提前培养第二节人力资源规划的程序P64需求预测、供应预测、供需综合平衡一、收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息二、分析企业现有的人力资源状况1.个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；2.录用资料，包括合同签订时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；3.教育资料，包括受教育的程度、专业领域和各类培训证书等；4.工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期以及对下次加薪日期和量的预测；5.工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告和历次评价的原始资料等；企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题

6.工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、是否受过处分及处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；

7.服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；8.工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及其经常性与否，抱怨内容等；9.安全与事故资料，包括因公受伤和非因公受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；10.工作或职务情况；11.工作环境情况；12.工作或职务的历史资料等。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题

1.市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；2.产品和服务的要求；3.人员稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失；4.培训和教育(与公司变化的需求相关)；5.为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；6.工作时间；7.预测活动的变化；8.各部门可用的财务预算。三、对人力资源需求进行预测企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题四、人力资源供给预测内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况确定未来所能提供的人员数量和质量；对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员的供给状况。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题五、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划

通过总计划与各项具体的业务计划，分别提出各种具体的调整供求的政策措施，使未来企业对人力资源的需求得到满足。

六、执行人力资源战略规划和实施监控企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题七、评估人力资源战略规划评估时要对以下几个因素进行比较：1.实际招聘人数与预测的人员需求量比较；2.劳动生产率的实际水平与预测水平比较；3.实际的与预测的人员流动率的比较；4.实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；5.实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；6.劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；7.行动方案的受益与成本的比较。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题第三节人力资源需求预测企业人力资源供求预测的目的为了认识人力资源发展的规律和人力资源发展与企业发展之间的联系为企业人力资源发展决策提供选择方案和决策依据为企业人力资源规划、人力资源开发和管理服务一、人力资源需求预测的概念是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行事前估计。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题二、影响人力资源需求的因素

企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题案例：企业经营活动的变化对人力资源需求的影响某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”二、影响人力资源需求的因素

影响人力资源需求的因素主要有：1.技术、设备条件的变化。先进的技术设备替代了低质量的人力资源2.企业规模的变化。原有业务范围的扩大或缩小、新业务的增加3.企业经营方向的变化。例：波音与洛克希德竞争军用运输机失败转民用

4.外部因素包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题案例：联想并购IBM的人力资源问题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题一、并购过程：

1.

2003年底，联想着手评估收购IBM

PCD的可能性。a)

聘请麦肯锡作为战略顾问。

麦肯锡：世界著名的管理咨询公司b)

聘请高盛为并购顾问。

高盛：世界著名的投资、咨询、金融公司。c)

聘请安永、普华永道作为财务顾问。

安永：国际四大会计事务所之一普华永道：国际四大会计事务所之一d)

聘请奥美作为公关顾问。

奥美：全球最大的传播集团之一案例：联想并购IBM的人力资源问题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题2.

2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判。3.

2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。

4.

2005年1月26日，美国外国投资委员会（CFIUS）以危害美国国家安全为由，对并购进行调查。

5.

2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会（CFIUS）已结束了对并购案的审查，批准联想收购IBM

PCD。

6.

2005年5月1日，联想宣布完成对IBM

PCD的收购。

此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。案例：联想并购IBM的人力资源问题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题二、并购案中HR所面临的问题：

1.

高管人事变动对企业的冲击。

任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen

Ward）出任联想CEO及董事会董事。2.

并购后整合了大批原IBM

PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收IBM

PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。

案例：联想并购IBM的人力资源问题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题二、并购案中HR所面临的问题：

3.

联想IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。

4.

联想员工多为中国人，而IBM

PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异产生冲撞。

5.

两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。

案例：联想并购IBM的人力资源问题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、总结国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM

PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。

从联想宣布完成了对IBM

PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。案例：联想并购IBM的人力资源问题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、总结跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：

1.

高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。

2.

注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。

（一）主观判断法1.经验推断法；适用于短期预测，自下而上或自上而下2.团体预测法；集思广益

德尔菲法不需要集中讨论、预测质量高、时间长

名义团体法需要大家参与、决策要求不高、时间较短步骤：介绍问题—个人决策—收集信息—小组讨论—形成决策三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题德尔菲法应用案例：某公司新产品销售量预测某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量15007509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均数345500725390550775415570770德尔菲法应用案例：某公司新产品销售量预测平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题2023/2/640第二章人力资源战略与规划德尔菲法应用案例：某公司新产品销售量预测

加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题2023/2/641第二章人力资源战略与规划德尔菲法应用案例：某公司新产品销售量预测中位数预测：用中位数计算，将第三次判断按预测值高低排列如下：最低销售量：300370400500550最可能销售量：410500600700750最高销售量：6006106507508009001250中间项的计算公式为：将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题2023/2/642第二章人力资源战略与规划德尔菲法的优点：（1）可以加快预测速度和节约预测费用。（2）可以获得各种不同但有价值的观点和意见。（3）适用于长期预测和对新产品的预测，在历史资料不足或不可测因素较多时尤为适用。德尔菲法的缺点：（1）对于分地区的顾客群或产品的预测则可能不可靠。（2）责任比较分散。（3）专家的意见有时可能不完整或不切合实际。三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题2023/2/643第二章人力资源战略与规划（二）定量分析预测法1.总体预测法；假定企业经营活动和雇佣人数成正比2.工作负荷法；未来总工作量/未来每人工作量=未来人力所需员工数

3.趋势预测法；假设过去人力的增减趋势不变，一切内外影响因素不变，可将过去的趋势线延长，预测未来的数值。

4.多元回归预测法；找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出将来的数值。5.转换比率分析法。组织需要的关键技能的员工数量（总产量/人均生产率）—其他辅助岗位员工数量（关键岗位：辅助岗位）三、人力资源需求预测的方法企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题第四节人力资源供给预测

一、人力资源的供给预测的概念指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源的供给包括内部供给和外部供给。1.外部供给的分析。影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。2.内部供给的分析。

（1）现有人力资源的分析。年龄结构（2）人员流动的分析。包括人员由企业流出和人员在企业内部的流动两种。（3）人员质量的分析。

生产效率的变化。显性和隐性。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题就业意识企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题二、人力资源供给预测的方法P75主要是针对内部供给预测而言的1.技能清单：反应员工工作能力特征的列表

2.人员替换：对员工调动或晋升的可能性作出判断X—甲现在的职位A—甲还能从事的职务3个月—甲适应A职务的时间B—甲还能晋升的职务1年—甲适应B职务的时间甲3个月后不一定由X职位转向A职位？

企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题甲（X）A/3个月B/1年2023/2/647第二章人力资源战略与规划企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题人员替换图实例二、人力资源供给预测的方法P75主要是针对内部供给预测而言的3.人力资源“水池”模型p77

在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。该模型从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题人力资源“水池”模型二、人力资源供给预测的方法P754.马尔科夫模型p78用来预测等时间间隔点上（一般为1年）各类人员分别状况的一种动态预测方法。基本思想：找过过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。例：某企业有四类职位，从低到高是A、B、C、D，各类人员的分布情况如下表，请预测一下未来人员的分布情况。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题课本P79表2.11印刷错误第五节人力资源规划的评估与编制

一、人力资源供求失衡的调整对策

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配

对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：1.进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。2.对人员进行有针对性的专门培训，是他们能够从事空缺职位的工作。3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题

（一）供给大于需求1.企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。2.永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。—卡特彼勒青州公司3.鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。—“内退”4.冻结招聘。5.缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资。—卡特彼勒青州公司6.对富余员工实施培训。裁员、减薪、降级，员工受伤程度高企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题

（三）供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：1.从外部雇用人员，包括返聘退休人员，志愿者、借调人员—青州花博会2.提高现有员工的工作效率，如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等。3.延长工作时间，让员工加班加点。4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。5.可以将企业的有些业务进行外包。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题二、人力资源需求与供给的平衡分析企业人力资源的需求和供给平衡需要在对企业人力资源的现状分析和人力资源的升迁、平调及补充预测的基础上，利用人员核查方法进行综合平衡的分析。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、人力资源规划的评估分析

（一）人力资源损耗分析外部因素：更高薪金和福利的诱惑、更好的发展机会等跳槽内部的因素：工作压力、规章制度的约束、妇女怀孕问题的解决、加班次数和假期的安排等。

女职工多的企事业单位，如学校、医院企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题（二）人力资源利用分析

1．员工年龄结构分析2．缺勤分析访谈、问卷调查3．职业发展机会分析4．裁员政策分析企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题三、人力资源规划的评估分析

（三）人力资源流动分析

常见的人力资源流动比率包括：1.员工离职率。从分析人力损耗指数中得出。

2.人力稳定指数。反映的是在新招聘的企业员工中留下来的员工所占的比率。企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题

3.服务期间分析。其方法主要是观察并详细记录职工的离任情况，搜集有关资料作横向或竖向的分析。4.留任率。

三、人力资源规划的评估分析

（四）人力资源预算分析

人力资源预算分析强调的是对整个预算结果的监督和审核。预算分析的重点主要包括以下一些问题。1.要雇佣、培训、调动的人数?2.员工的娱乐、社会和体育活动需要多少资金?3.退休职工的养老金额是多少?4.劳资谈判会和集体谈判的费用是多少?企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本章思考题

5.员工意外事故、生病、住院的治疗费用?

6.管理人员、技术人员和其他职员的基本工资是多少?7.可能的加班费用是多少?8.需要什么场地、设备和其他资源来完成日常的人力资源管理职能?9.诸如办公、广告、差旅、电报、电话的预算费用是多少?四、人力资源规划的编写编写人力资源规划的一般步骤如下图所示：企业战略与人力资源规划人力资源规划的程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评估与编制本章小结本