第6章现代管理过程(领导)

第一节领导的含义第二节

领导者

第三节几种常见的领导理论第四节领导者应具备的素质本章主要内容第六章领导的职能第五节领导与用人实务1第六章领导

掌握领导的定义与作用理解领导者与管理者的区别掌握领导特质理论、行为理论、权变理论的基本观点理解领导者应具备的基本素质理解合理的领导班子/团队的要求/特征2案例导入领导的作用福特“野马”之父拯救克莱斯勒

李·亚科卡艾柯卡

3企业家的传奇——艾柯卡艾柯卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。20世纪80年代末期的艾柯卡是一个代表“美国梦”的商界英雄，他是从一个意大利移民的后裔到成功地拯救克莱斯勒的传奇人物，是汽车界的神话，也是美国人民心目中的民族英雄。4传奇之一：福特总裁一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，艾柯卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。艾柯卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。5无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。在1978年10月15日，艾柯卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将艾柯卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。

6传奇之二：克莱斯勒公司总裁当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。艾柯卡最终决定挽救这艘没落之舟,出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。

7传奇之三：成功挽救没落之舟他走访了克莱斯勒所有的工厂，与工人进行面对面的沟通，而且从不含糊其辞，似是而非。他经常告诫下属：“不论你多有才华，但是在业绩表上，我最不乐意听到的一句话就是：“他不能与同事和睦相处。”他果断地关闭了20个工厂，裁掉了7.4万名工人，解聘了35位副总裁中的33位。员工接受了12亿美元的减薪，上游的厂商3次同意延迟收款，管理阶层同意减薪10%，而他做这些的基础是把自己的工资减为1美元。

8采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，1984年，自他离开福特仅仅6年时间，他又登上巅峰，不仅使克莱斯勒起死回生，还领导该公司创下比60年利润总和还要多的神奇业绩。9李·亚科卡带领克莱斯勒走出困境带给我们的启示是什么？领导者应该发挥什么样的作用？课堂讨论10第一节领导的含义

一、领导的含义二、领导的特点三、领导的作用11你对领导的定义？领导者的权力（威信）来自何方？如何树立自己的威信？课堂讨论12一、领导的含义172

1、名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。2、动词领导：是指（领导职能），是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导员工为实现组织目标的活动过程。制度权领导的目的是实现企业目标133、领导权力的来源【补充】1）权力的实质与来源

权力是指一个人藉以影响另一个人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，以达到目标的能力．2）权力的五种来源：制度权（行政性权力）法定权奖赏权强制权（惩罚权）个人化权力专长权感召权144、领导的本质：领导职能是与人的因素密切关联，指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。155、领导的含义该职能需要职权，权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威16二、领导的特点173案例：P70（一）领导是一个社会组织系统

领导者被领导者环境（二）领导是一个动态的行为过程（三）领导是高层次的管理（方针，原则问题）（四）权威性主导地位权威主体服从客观存在17三、领导的作用173（一）指挥；指明方向+行动（二）协调；（三）激励：激励员工的工作热情思想协调目标协调权力协调利益协调信息协调18第二节领导者

【趣味阅读】鹦鹉价格与领导一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。19【趣味阅读】鹦鹉价格与领导管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。20一、领导者的含义175所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。21二、领导者的类型176从制度权力的集中度集权式领导者和民主式领导者从创新纬度维持型领导者和创新型领导者创新型领导者魅力型领导者变革型领导者战略领导者2223三、领导者与管理者177思考：所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？24

1.领导者与管理者的联系

领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；活动与能力要求的相似性：人才、综合能力领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性25领导者管理者思维着眼点创新素质要求权力基础2、领导者与管理者的区别对象区别点侧重未来侧重当前追求改革、创新着眼局部注重维持现状讲能力，重策划讲经验，重执行偏重使用专长权和个性权更多使用职位权着眼全局17826第三节领导理论180一、领导的特质理论二、领导行为理论三、领导的权变理论27一、领导的特质理论特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。

28一）领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的.291、斯托格第（Stogdill）的

领导个人因素论传统领导特质理论代表领导者天生特质有5项体质特征如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征如适应性、进取心、独立性、自信等6项工作特征如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征如合作、正直、诚实等302、美国管理学家吉沙利的观点：

8种个性特征与5种激励特征个性特征

激励特征

●才智●对工作稳定的需求●首创精神●对金钱奖励的需求●监督能力●对指挥别人的权利需求●判断力●人际交往的需求●自立●职业成就的需求●自信心●性别●成熟程度31吉沙利：特征与激励

重要性个性特征

非常重要

监察能力事业、成就才智自我实现自信决断能力

中等重要

对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度

最不重要性别32李小琳张茵33孙亚芳董明珠34二）对领导特质的评价

1、带给我们的启示：好的领导者应该具备共性—良好的思想素质过硬的业务素质与业务技能道德2、不足之处：它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用。35二、领导行为/风格理论180研究重心：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。代表理论：（一）领导方式理论（二）管理方格理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。36（一）领导风格理论主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。37勒温的领导风格理论180勒温是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：1）专制型2）民主型3）放任型专制型民主型放任型权力分配决策方式领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己作出，不重视下属成员的意见让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论做出决策，领导者加以指导、鼓励和协助团队成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与对待下属方式领导者介入到具体工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标为员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题影响力以权力、地位等因素强制性地影响被领导者以能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导对被领导者缺乏影响力对员工评价和反馈方式采取“个人化”的方式，根据个人的情感对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式根据客观事实对员工进行评价。将反馈作为对员工训练的机会不对员工的工作进行评价和反馈39（1）专权型（2）民主型（3）放任型你认为哪种管理方式更为有效？课堂讨论40（二）管理方格理论18391.99.987655.543211.19.1123456789关心人低高低高关心生产41一）布莱克和穆顿划分的“管理方式”(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿主动思考，解决问题。42(9.9)为团队型，领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气.(1.1)为贫乏型，领导者付出最小的努力完成工作,对职工和生产都极不关心，效果最差。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。努力保持和谐和妥协，以免故此失彼。43二）管理方格理论的不足仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。没有实质性的证据证明在所有情况下，９.９型的领导方式都是最佳的44案例A：任厂长某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。1.任厂长的领导风格属于（）。A.9.1任务型B.1.9乡村俱乐部型C.9.9团队型某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已2.严厂长的领导风格属于（）。A.9.1任务型B.1.9乡村俱乐部型C.9.9团队型赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。3.赵厂长的领导风格属于（）。A.9.1任务型B.1.9乡村俱乐部型C.9.9团队型4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（）A.任厂长B.严厂长C.赵厂长5.严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（）。A.集权与分权相结合的原则B.统一指挥原则C.例外原则6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。A.直线职权B.参谋职权C.职能职权三、领导的权变理论/情景论领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。代表性的领导权变理论：一）菲德勒的权变领导模型S=f(L,F,E)

52菲德勒的权变领导模型

观点：菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）

两种领导方式：关系导向型、任务导向型三种环境因素：上下级关系、任务结构、职位权力八种情境类型5354LPC调查分值按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2～2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在2.3～4.0之间，领导人处于中间状态。如果得分在4.1～5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；55菲德勒的权变领导模型好坏明确

不明确不明确明确

强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效的领导方式

关系导向型(高LPC)56费德勒模型的结论在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。57如果领导方式与环境不相匹配怎么办？替换领导者以适应情景:先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；改变情景以适应领导者:先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境58（二）领导生命周期理论1871、影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度，被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。2、根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类型：指导、推销、参与、授权。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。3、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的合适的领导方式依次是：指导、推销、参与和授权。59指导高任务低关系推销高任务高关系参与高关系低任务授权低关系低任务不成熟成熟M1M2M3M4任务行为关系行为高高低下属的成熟度领导方式生命周期模型60领导生命周期理论参与式说服式授权式命令式领导模式高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系工作行为行为关系有能力意愿没能力也不愿意R4有能力不愿意R3没能力但有意愿R2R1高适中低S3S2S4S161（三）途径－目标理论185由罗伯特•豪斯(RobertJ.House)提出。要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。62该理论将领导者行为分为四种类型。1、指导型：让下属指导他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。2、参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。3、支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持。4、成就导向型：设定富有调战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。63路径－目标理论环境因素结果领导行为下属因素64第四节领导者应具备的素质什么样的人适合当领导者？一个合理的领导班子应该是怎么样的？65领导集体的构成年龄结构知识结构能力结构性格结构Yes！66人的年龄与智力有一定的定量关系67

年龄智力10-1718-2930-4950-6970-89知觉10095937646记忆95100928355比较和判断力721001008767动作及反应速度8810097927167第五节领导艺术一、什么是领导艺术？

1、是高超的领导技巧

，是对领导方法出神入化的运用。有位美国企业主叫查尔斯，有一天中午去他的钢铁厂，看到几个工人正在抽烟，而他们的头上正好有一块大招牌，上写“禁止吸烟”。查尔斯是否怒气冲冲地指着牌子吼叫：“你们不识字吗?那里写着什么?”但他没有那样做。他朝那些人走去，递给每人一根雪茄，说：“各位，如果你们能到外面抽这些雪茄，我真是感激不尽。”他们立刻知道违反了一项制度。并且立即改了错误。指出别人的错误，好比拔牙时先打一针麻醉剂一样。病人仍然要受拔牙之苦，但麻醉却能消除和减轻痛苦。要指出错误，先赞扬对方，并且也找出点自己的错；这样才不伤别人的自尊心。要爱护一个人，并使其改错，最主要的让人家保住面子。其实这也是领导艺术?68领导艺术：运用之妙，存乎一心2、领导艺术的基本特征是什么？一是创造性，即充分发挥主观能动性。

二是灵活性，即善于随机应变。精言妙语——以品格、魅力立领导之威；以情绪、智慧缓解管理压力；变革是现代领导艺术的灵魂。

693、领导艺术

★决策艺术；授权艺术；用人艺术；激励艺术；集中精力抓主要环节的艺术；领导变革艺术70二、可借鉴的原则每个领导者在工作中都可能遇到下面棘手的问题：一是如何支配工作时间？二是怎样摆脱日常事务？如何才能成为一名称职的、优秀的领导者？71一）做本质工作、充分合理授权明确职责因事择人，视能授权授权要留责分权而不放任授权要适度72二）善于同下属交谈，倾听下属的意见

73三）争取众人的信任和合作

74四）有效统筹时间做时间的主人关注重要事务提高会议效率正确把握时机营造良好氛围75领导忌语你们这些人，什么事也办不成！我就是一言堂，你想一言堂还没人听呢！我是支持你的，其他领导那里你再做做工作。谁同意的你去找谁！你不要老是给领导添麻烦！你怎么老是给领导条毛病！你是我选调的，我当然要给你说话。我说行就行，我说不行就不行！我是领导，你就得听我的！76领导好当，你来当嘛！你早就该提拔了，我多次给你说了话！难道你比领导还高明？你行你来当领导嘛！你眼里还有我这个领导吗？你提什么意见？我就是这种态度！是我说了算，还是你说了算？商量什么，我一把手有权决定这个事！群众有意见，又能把我怎么样？要不是我为你说话，这件事是办不成的。77韦尔奇是通用电气（GE）掌舵人，他的领导艺术已经成为世界管理界的一个热门话题，20年前他刚刚掌舵的时候其公司是美国的第十大公司，也不错，但在20年之后，已成了全世界的头号组织。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式等诸多方面都进行了卓有成效的变革。他的领导艺术和管理方法已经成为全世界学习的楷模怎样当好组织领导者，韦尔奇用他特有的创新精神。他提出了四条领导的新标准：78韦尔奇领导艺术与GE成功之道78有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。

这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。7979韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队