吉利并购沃尔沃创新

吉利并购沃尔沃2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。吉利并购沃尔沃，成为至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购。Ⅰ吉利收购沃尔沃的原因：⑴

吉利战略转型对技术和品牌的诉求。①渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。②提升品牌。吉利在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。⑵民营企业走出去的一种方式

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。⑶

学习系统的市场营销规模

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。吉利并购沃尔沃属于横向跨国并购。从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。吉利在并购支付方式中选择了现金对价，一方面福特公司急需钱，不愿意或不能接受不在本国交易的股票，另一方面吉利也可以利用这种方式击败竞争对手。因此，根据其支付方式，吉利属于直接并购。Ⅱ

整个并购计划中，吉利控股至少需要18亿美元。而2009年吉利汽车的销售收入为140亿港元，税后利润11.8亿港元，按2009年利润计算，吉利汽车要累积15年的利润才能买下沃尔沃。因此可以预期吉利控股的并购资金大部分来自外部资金。①并购前融资准备

2009年高盛旗下GSCP的PE基金通过认购可转换债券和认股权证投资吉利，吉利汽车获取3.3亿美元的资金。②特殊目的公司融资吉利控股组建了“上海吉利兆圆国际投资有限公司”，承担并购融资的主体工作，2010年8月2日，吉利以15万美元完成并购交割，11亿美元来自融资平台，2亿来自中国建设银行伦敦分行，另有2亿美元为福特卖方投资③并购后项目基地融资吉利估算，初期运营资本在5亿到10亿美元。对并购后的整合资金，吉利的策略是“哪里投资，未来基地就落户哪里”，通过沃尔沃中国工厂选址撬动地方政府资本。运作中，有30亿元成都市政府的资金，而作为交换，国产沃尔沃可能需要在成都，大庆和上海嘉定建立工厂。Ⅲ进一步查阅资料，了解吉利并购沃尔沃谈判中各方采用的策略，以及谈判最终成功签约的原因。吉利方策略：（1）投石问路的策略应用在李书福想要收购沃尔沃的想法没有得到福特方面的重视后，他仍不死心，设法找机会和福特公司的首席执行官喝杯咖啡聊聊沃尔沃。李书福软磨硬泡的时间长了，福特公司的很多人都记住了这个中国民营企业家。（2）投其所好策略的应用洛希尔对这两家基金进行分析后，认为吉利仍存在优势，吉利做了充分准备，这些买家仓促上阵，准备显然不够，要在金融危机下筹集到如此巨大的资金，绝非易事。只有吉利是战略性的买家，福特不想找投机者，想一个长期负责的买家。（3）虚张声势策略的应用

2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考虑出售沃尔沃轿车。吉利迅速组建起正式的并购谈判团队，合作方都是在国际上比较知名的事务所。（4）施压策略的应用李书福和洛希尔不断向福特施加压力，理由是外界无端地骚扰会影响谈判协议。

（5）亲情策略的应用一次，在和沃尔沃公司的工会代表谈判时，对方给李书福提出了一道难题，问他能不能用三个词来说明为什么吉利是最适合的竞购者。他回答说:“我想说的三个词是ILOVEYOU。我爱你们，我爱沃尔沃这个品牌。运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工，保障员工的利益，是吉利的责任和义务。”福特方策略：（1）激将策略的应用

即使在与吉利控股达成框架性协议的同时，福特也并未将其他可能的买家的求购大门关死。福特给予了吉利控股的融资期限到2010年一季度，希望吉利控股先交付交易保证金，并且出具并购交易全款的资金担保。福特的时间是，预计最终交易在2010年第一季度达成协议，在第二季度完成整个并购交易。（2）规定时间策略的应用鉴于吉利迟迟拿不出融资结构，福特方面决定每2周开一次电话会，来督促吉利。

（3）吹毛求疵策略的应用到了2009年5月，沃尔沃方面出现了问题。瑞典一下官员公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，陈由于在文化和企业管理理念上存在巨大的问题，中国人并不是最佳的选择。（4）货比三家策略的应用到了最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家为皇冠的美国公司和一家为瑞典财团突然杀出，报价一度攀升至28亿美元。这两家财团的组织者分别曾在福特和沃尔沃担任高管。双方共同策略:（1）针锋相对策略的应用有关并购的基本协议在2009年12月底已经完成，但知识产权在双方的拉锯战中，还是留到了正式签约的前一周内搞定。（2）疲劳战略的应用为了尽快将知识产权的谈判敲定，项目组经常是白天忙其他事，在晚上7点至次日凌晨两三点间就开项目组的讨论会，讨论谈判应对方案。谈判内容主要围绕项目估值，知识产权、尽职调查。（3）双赢策略的应用有关知识产权最终达成协议，沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权，吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用大量的知识产权和包括沃尔沃安全与环保方面的知识产权。签约成功的原因：1、吉利在并购前准备工作做得很长充足，使得原本不被看好的一次并购能以实现。2、吉利找准了谈判的时机。在金融危机爆发后，欧美各地的经济环境恶劣，中国相对而言受到的影响较小，此时福特才开始考虑中国的收购方案。这时吉利再找到福特谈有关并购的事，福特才正真认真对待。3、吉利寻找了高水平的谈判团队成员，以及领导人准确地决策和高效的做事能力，使谈判顺利有序进行。4、吉利在适当的时候善于借助外界力量帮助实现目标。吉利不惜代价组建了强大的顾问团队，探案专业谈判事务的处理能力得到迅速提升，而且让福特感受到吉利的诚意和决心。吉利还通过沃尔沃工会建立起良好的关系来引导公众的舆论导向。并且争取到了政府的支持。5、吉利抱着双赢的观念，但始终坚持自己的原则底线，不妥协。在争取沃尔沃的先进核心技术的使用权方面，吉利始终坚持到福特答应为止。Ⅳ从国际经济合作的概念的角度，分析本案例中双方有哪些生产要素的国际直接流动和重新组合配置？Ⅴ本案例涉及哪些类型的国际经济合作？涉及哪些方式的国际经济合作？本案例涉及的国际经济合作类型：微观国际经济合作涉及的国际经济合作方式：国际技术合作、国际服务合作Ⅵ截至2015年，吉利并购沃尔沃后在技术研发、品牌塑造、国际市场销售、组织管理、企业文化整合等方面的效果怎么样？技术研发：吉利购入沃尔沃的同时享有技术使用权和部分技术所有权，能使用当中部分平台技术，对于以汽车行业内的技术水平提高有好处，国内的其他汽车企业也能通过技术转让得到好处。品牌塑造：品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作，最大限度降低互相干扰。沃尔沃品牌定位一直非常清晰，安全环保的价值内涵深入人心，精致工艺带来的品牌体验有口皆碑。基于这样的基础，吉利对沃尔沃怀揣梦想和敬意，希望在新的市场上，运营好沃尔沃品牌。

“安全、环保”是百年沃尔沃的品牌核心价值，在多年的传承中不能轻易撼动，而且坚信随着中国汽车消费者慢慢回归理性，坚信沃尔沃的“低调、奢华、环保”理念定会赢得中国市场的青睐。同时，针对市场的消费特点，在原来基础上，加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪车的价值基础，与时俱进，基本实现了平稳过渡。国际市场销售：借助沃尔沃的国际销售网络，进一步拓展吉利汽车其它品牌的销售，降低市场拓展的风险难度以及这方面的费用组织管理：沃尔沃最有价值的核心资产是人才。那些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌。如今李书福留下了人才，并且和沃尔沃的工会关系处理的不错，相互建立信任。企业文化整合：物质文化整合：对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。制度文化整合：建立适当的激励奖罚规范也是必要的，这是规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。吉利的关键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同