赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT教学内容

《赋能》

——打造(dǎzào)应对不确定性的敏捷团队第一页，共19页。复杂的世界、变化(biànhuà)的挑战，你的团队是否做好了准备？深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的领导(lǐnɡdǎo)、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？如何打破(dǎpò)深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验，告诉你打造超强团队的秘诀。第二页，共19页。黄金法则

来自实战(shízhàn)和鲜血的总结

斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导(lǐnɡdǎo)下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。第三页，共19页。无处不在的“深井病”某些城市(chéngshì)因下大雪而交通瘫痪。——因上级领导没指示，就不去行动。限定球员在划定区域内踢足球。——眼睛齐刷刷地盯着场外教练(jiàoliàn)指挥。美国军队的系统(xìtǒng)和恐怖分子的系统(xìtǒng)。——机械式深井组织VS分布式的网状结构第四页，共19页。追根溯源(zhuīgēnsùyuán)：还原论（Reductionism）所谓还原，是一种把复杂的系统（或现象(xiànxiàng)）层层分解为其组成部分的过程。还原论（又称分割论）认为，万物均可通过分割成部分的途径了解其本质；复杂系统可以通过它各个组成部分的行为及其相互作用来加以解释。泰勒：观察我们的公司、社会组织架构，是一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”。还原论的时代即将过去，如同“马其诺防线”一样，“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。第五页，共19页。“KPI”和“3F-E-A”

——还原论的极致(jízhì)表现 在现代(xiàndài)企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准(biāozhǔn)流程。F-Find（找到）E-Exploit（利用）A-Analyze（分析）F-Fix（锁定）F-Finish（终结）第六页，共19页。从复杂(fùzá)到错综复杂(fùzá)：蝴蝶效应爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能否在美国德州掀起一场龙卷风。第一次输入：.506127第二次输入：.506如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理(ɡànɡɡǎnyuánlǐ)”等同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知。第七页，共19页。“VUCA”时代(shídài)：黑天鹅事件频发Volatility（易变性）Uncertainty（不确定性）Complexity（错综复杂(cuòzōngfùzá)性）Ambiguity（模糊性）一夜爆红的小事&影响世界的大事。第八页，共19页。互信和共享目标(mùbiāo)

还原论方法or为生物态思维1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。——机组资源管理，简称CRM。（CrewResourceManagement）凭出色的团队应急能力(nénglì)成功迫降。第九页，共19页。海豹(hǎibào)突击队：不要英雄，要泳伴。并非单打独斗的超级战士。——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。蚁穴(yǐxué)，灵活的生物态团队。——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成各自职责。第十页，共19页。突破(tūpò)深井：化繁为简米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。破除MECE的迷思。MECE的全称是MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive，即“相互独立(dúlì)，完全穷尽”。战后所获敌军资料没有及时处理。——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是整个团队。第十一页，共19页。小团队构成(gòuchéng)大团队僵化(jiānghuà)的深井灵活(línɡhuó)的深井灵活的大团队第十二页，共19页。信息(xìnxī)共享：变革的基石美国登月计划VS欧洲登月计划。——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。7000人同时在线的会议。——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出色的技能。——同泄露一些秘密(mìmì)相比，作战失败才是更大的损伤。第十三页，共19页。“嵌入(qiànrù)”：信息沟通的纽带做法：与目标任务相关部门的人员互派。要求：小团队互相独立，又有交叉。原则：借调人员必须(bìxū)是精英，且被领导熟悉和信任。第十四页，共19页。如何赋能

让团队中每个人都有成为(chéngwéi)领导者的可能赋能，应对不确定性的关键。——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个(mǒuɡè)目标的决定，在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。赋能，共享意识是赋能的基础。——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。赋能，像园丁一样去领导。——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。第十五页，共19页。结束语赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打破深井并非一朝一夕之功。组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变(zhuǎnbiàn)思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在各种各样的不确定之中，所向披靡。“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现，追求