如何降低icu患者谵妄发生率课件

汇报人：

树兰医院ICU如何降低ICU患者谵妄发生率

主要内容品管圈概述品管圈创建品管圈活动

品管圈实战应用4123

品管圈概述

QCC的目标工作现场成为品管中心自动自发自我启发

全员参与全员发言相互启发尊重人性，建立愉快的现场发挥员工潜能，提升组织竞争力提升现场水准提高品质意识提高问题意识提高改善意识提升员工士气[ImageInfo]-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.品管圈的精神品管圈的方法品管圈的目标QCC的意义对组织

对管理对员工

获得自身发展的机会，增长知识，增强创造性获得参与机会，改善合作关系获得物质奖励、自我发展机会改善服务质量降低成本激励员工士气促进组织与员工沟通鼓励员工自己解决问题，减轻工作负担确保工作高效开展2023/2/77创建QCC品管圈的成立：编组的形式以班组长为圈长编成品管圈以部门主管、技术骨干为圈长[ImageInfo]-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.2023/2/710品管圈的成立：圈名和圈徽的确定圈员共同决定圈名最好选择富有持久性及象征工作性质和意义的名字部门名字：急诊圈、门诊圈、OR圈部门属性：南丁格尔圈、小护士圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈品管圈活动主题：降低差错圈、满意圈文字的反义词：等会圈、药到病除圈圈名类型精灵圈圈徽及意义彩虹圈大雁圈布衣圈众

益

圈滴水圈广济圈品管圈圈徽圈名及圈徽意义说明圈名意义与单位的关系表达对于此活动的期盼语词的意思（分开、合并）圈徽的意义与圈名间的关系图形型态的意义（整体、个别）图形颜色的意义工作内容品管圈的成立：品管圈的登记圈名圈长圈员所属单位品管圈的成立：品管圈活动原则小组活动选题活动计划表(甘特图)人员职责

QCC活动原则2023/2/719品管圈圈会圈会的任务圈会的方式与时间开圈会的时机圈会的准备圈会的进行方法会议记录2023/2/721品管圈的主要活动以圈长为中心并由所属全员参加，以自主活动的方式组成现场永久性的活动小组。品管圈活动作为全面品质管理的一环，在现场实行品质管理的活动。全员研究各种改善手法、自我启发的小组活动。通过定期或不定期圈会，自动自发地处理现场问题，活用品管及改善手法，进行对自己工作现场的管理及改善活动。定期进行医院/科室/班组等的成果发表会。QCC活动步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状保握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果QCC开展步骤1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最佳方案4.制订对策5.对策实施6.检查效果7.标准化8.总结和下一步打算达到目标否是PDCA问题解决型—自定目标课题达成型—创新型主题的书写格式动词（正向或负向）：提高名词（改善的本体）：住院病人衡量指标：静脉穿刺成功率动词（正向或负向）：降低名词（改善的本体）：住院病人衡量指标：费用差错率品管圈选题课题达成型改善步骤

关系程度问题解决型改善步骤以前未曾有过经验，欲顺利完成首次面临的工作714欲解决原来一级在实施中的工作问题欲大幅度突破现况414欲维持或提升现况水平标杆性品质的创造1014欲确保当前水平、当前品质欲提前完成即将到来的任务1014防止再发生已出现的问题通过方案、创意的研究和实施可达成目标1314通过明确与消除问题的原因，问题可获得解决判定结果合计分数判定结果说明：1、采取3阶评分法（关系程度）：不相关：0分，相关：1分，极相关：2分2、分数为全体圈员打分的总和QC-STORY判定表QC-STORY判定表主题评价上级政策可行性迫切性圈能力

总分顺序选定1、降低高危导管的感染率334.712.1412.8522减少肠内营养造成腹泻的例数1.291.863.291.297.7343、降低EICU声音分贝1.863.293.292.7111.1534、降低高危导管可留置时间内的意外拔管率5553181主题选定评价说明分数上级政策可行性迫切性圈能力1没听说过不可行半年后再说需多部门配合3偶尔告知较可行下次解决需一个部门配合5常常提醒可行尽快解决自行能解决计划进度表

月份周次步骤2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月负责人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主题选定计划拟订现况把握目标设定解

析对策拟订实施与检讨效果确认标

准

化检讨改进成果发表30％40％20％10％计划进度表现状调查现状调查改善前高危导管可留置时间内意外拔管率查检表现状调查目标设定改善前高危导管拔管率为9.87%目标值=5.13%改善幅度=48.02%设定理由目标值=现况值-改善值

=现况值-（现况值X圈能力X改善重点）

=9.87-（9.87X0.6X0.8）

=5.13高危导管可留置时间内意外拔管率

降幅48.02%9.87%5.13%目标设定问题↓原因↓要因↓真因←头脑风暴、鱼骨图、系统图←表决(记名式团体技巧)←查检柏拉图→解析因果图(鱼骨图)因果图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要改善问題，那么就画几张因果图)人员材料流程环境机器主要问题中原因小原因大原因原因性系统图关联图0，-3+2，-3+1，-3+2+2，-2+1，-2+1，-1+3-1，+4+1，-1+2，-4+1箭头只进不出是问题，箭头只出不进是主因，箭头有进有出是中间因素空肠营养管意外拔管真因验证

项目原因要因合计（人次）累计百分比（%）持续使用中发生堵管冲管不规范240.0灌注药物后发生堵管冲管不规范160.0治疗间歇期后发现堵管封管不规范180.0输注管脱开未及时发现护理人员责任心缺乏1100.0合计5100.0解析对策拟定针对要因（真因）来思考改善对策评价改善对策(可行,经济,效益性)对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行

工作分配对策拟订后,需获得上级核准方可执行对策拟订评分表问题点原因对策拟定采纳负责人总分评价可行性效益性经济性（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数：人，总分分以上判定为采行对策）对策拟定对策性系统图对策拟定执行整改方案转动P-D-C-A调查对其他工作或其他部门有无副作用对策实施对策名称

主要因

问题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：

对策执行情形对问题点改善效果PDCA对策实施效果确认效果确认无形效果有形效果目标达成100%±10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明改善前后结果以柏拉图或其他图形（柱状图、推移图）比较可计算效益(金额)文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳)C.每项目均衡发展是较好的QCC活动成果评价表活动主题：组名：单位：活动期别：评价项目评价内容评分得分活动状况1．现状调查是否清楚？重点把握度如何？012342．原因解析彻底性、正确性3．对策实施的计划性、可行性4．集会出勤率5．成果报告条理性有形成果6．组员参与的活性化程度7．目标达成率高低8．节省工时、资金多少？9．不良率的降低无形成果10．员工质量意识的提高11．员工向心力的提高12．组长管理能力的提高程度总分：评审员签名：改善前、中、后效果比较目标达成率目标达成率=（改善后－改善前）/（目标值－改善前）×100％=（3.89％－9.87％）/（5.13％－9.87％）×100％

=126.16%项目改善前改善中改善后查检时间10.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%8.69%3.89%效果确认—有形成果下降60.59%效果确认意外拔管率（%）幸福感解决问题能力责任心沟通协调自信心团队凝聚力积极性品管手法1.71.71.82.01.0