2023年信息系统项目管理师案例分析及参考答案版

2023-2023年信息系统项目管理师考试案例分析及答案

目录2023年上半年 12023年下半年 52023年下半年 122023年下半年 172023年上半年 212023年下半年 252023年上半年 292023年下半年 332023年上半年 372023年下半年 412023年上半年 462023年下半年 512023年上半年 552023年下半年 632023年上半年 682023年下半年 742023年上半年 802023年下半年 862023年上半年试题一（25分）阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。【问题1】（4分）请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的也许因素。【问题2】（9分）请用200字以内的文字，说明你认为M事先应当怎么做才干让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问题3】（12分）请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。试题二（25分）阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3。【说明】在一个正在实行的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所结识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表达希望可以进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题1】（5分）请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】（10分）请用300字以内的文字，说明上述情况也许会导致什么样的后果？【问题3】（10分）请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。试题三（25分）阅读以下叙述，从协议管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3。【说明】假设某项目的重要工作已经基本完毕，经核对项目的“未完毕任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队不久妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并事实上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才干验收，才干结项，才干得到最后一批款项。【问题1】（9分）请用200字左右的文字，分析发生这件事情也许的因素？【问题2】（7分）请用200字以内的文字，说明现在张斌应当怎么办？【问题3】（9分）请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？【参考答案】试题一[问题1]

（每答对1点得1分）

1、小张缺少足够的项目管理能力和经验。

2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。

4、高级项目经理对小张的工作缺少事先培训和全程的跟踪和监控。

[问题2]

（每答对1点得3分，最多9分）

1、事先要制订岗位的规定、职责和选人的标准，并选择合适的人选。

2、高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，假如小张的负荷的确过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

3、要事前沟通、对小张明确规定、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。

4、上级应当注意平时对人员的培养和监控。

[问题3]

1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：（每答对1点得1分）

（1）管理类岗位，如项目经理；

（2）工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实行人员；

（3）行业专家；

（4）辅助类，如文档管理员、秘书等。

2、结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分派矩阵）。（2分）

（2）建设项目团队。（每答对1点得1分）

①

提高项目团队成员的个人绩效。

②提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队。（每答对1点得1分）

①

跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；

②协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；

③项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

④评估团队成员的绩效。试题二[问题1]

上述情景中存在的重要问题有：

1、对用户的规定未进行记录；

2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；

3、在修改过程中没有注意进行版本管理；

4、修改完毕后未进行验证；

5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。

[问题2]

由于上述问题的存在也许导致如下后果：

1、缺少对变更请求的记录也许会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。

2、缺少对变更请求的分析也许会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

3、在修改过程中不注意版本管理，一方面也许会导致当变更失败时无法进行复原，导致成本损耗和进度迟延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

4、修改完毕后不进行验证则难以确认变更是否正的确现，为变更付出的工作量也无法得到认可。

5、未与项目干系人进行沟通也许会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

[问题3]

变更管理的基本流程是：

1、

变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

2、变更评估。对变更的影响范围、严重限度、经济和技术可行性进行系统分析。

3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实行变更。

4、变更实行。由管理者指定的工作人员在受控状态下实行变更。

5、

变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，拟定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的规定。

6、

沟通存档。将变更后的内容告知也许会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。试题三[问题1]

（1）协议中缺少以下内容：

·项目目的中关于产品功能和交付物组成的清楚描述。

·项目验收标准、验收环节和方法（或流程）。

·对客户的售后服务承诺。

（2）项目实行过程控制中出现的问题：

·在项目实行过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。

·没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户紧张没有后续报务保证。

（4）合作氛围不良，客户存在某种限度的抵触情绪，双方缺少信任感，客户对项目质量信心局限性，怕承担责任，因此不愿签字。

[问题2]

根据项目现状，需要采用补救措施，加强沟通以解决问题。

（1）就项目验收标准和客户达成共识，拟定哪些重要工作完毕即可通过验收。

（2）就项目验收环节和方法与客户达成共识。

（3）就项目已经完毕的限度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。

[问题3]

（1）项目协议中要规定项目成果的正式验收标准、验收环节、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。

·加强变更控制。涉及制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实行、记录、确认等工作。

·加强项目沟通管理。涉及及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设立对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

·加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（涉及进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实行和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

2023年下半年试题一（25分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。通过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。协议中规定，6月28日之前系统必须投入试运营。在协议签定后，销售部将此协议移交给了软件开发部，进行项目的实行。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目组尚有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参与项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目进度计划，简朴描述如下：1.应用子系统1)1月5日～2月5日需求分析2)2月6日～3月26日系统设计和软件设计3)3月27日～5月10日编码4)5月11日～5月30日系统内部测试2.综合布线2月20日～4月20日完毕调研和布线3.网络子系统4月21日～5月21日设备安装、联调4.系统内部调试、验收1)6月1日～6月20日试运营2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很也许完不成系统设计。【问题1】（4分）请用150字以内的文字，分析问题发生的也许因素。【问题2】（9分）请用200字以内的文字，建议小丁应当如何做以保证项目整体进度不迟延。【问题3】（12分）请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。试题二（25分）阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。【问题1】（8分）请计算成本偏差(CV)、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。【问题2】（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。【问题3】（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采用哪些调整措施？

试题三（25分）阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通局限性。老张非常希望可以通过自己的努力来改善这一状况，因此他规定项目组成员无论如何每周都必须准时参与例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。不久项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺少效果等等，并且由于在例会上意见相左，很多成员开始互相争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。【问题1】（5分）针对上述情况，请分析问题产生的也许因素。【问题2】（15分）针对上述情况，你认为应当如何提高项目例会的效率。【问题3】（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采用哪些措施来促进有效沟通【参考答案】试题一【问题1】(4分)

1、销售部没有及时让软件开发部参与项目初期工作，需求分析耗时过长。

2、项目经理经验局限性，进度估算不准确。

3、项目资源配置局限性，缺少专门的系统分析和设计入员。

4、工作安排没有充足运用分派的项目资源，资源有闲置。

5、在安排进度时也许未考虑法定节假日的因素。

（每答出一项给1分，最高4分）

【问题2】(9分)

1、向职能经理申请增长特定资源，特别是要增长系统分析设计入员。

2、临时加班/赶工，尽也许补救耽误的时间，或提高资源的运用效率。

3、将部分阶段的工作改为并行进行。如完毕一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到所有设计都完毕才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。

4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。

5、

加强沟通。争取客户可以对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。

6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有也许还可采用外包和缩减范围等办法，但是不建议在本案例中采用。

（每答出一项给1.5分，最高9分）

【问题3】(12分)

进度/时间管理的过程：（每项1.5分，其中答对一项活动及其定义，得1分，适当扩展得0.5分）。

活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的辨认以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、具体层次、专家判断等，重要输出是项目活动清单。

活动排序。活动排序也称为工作排序，即拟定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、拟定依赖关系等，重要输出是项目计划网络图。

活动资源估算。活动资源估算涉及决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每同样资源应当用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案拟定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，重要输出是活动资源需求。

活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完毕整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，重要输出是定量的活动历时估算结果。

制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完毕的日期。制定进度计划的工具和技术有关键途径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，重要输出是项目进度计划。

进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目可以准时完毕。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，重要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。

资源对进度的影响：（3分）

在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（CrashPoint），当活动的历时已达成自身的压缩点之后，增长再多的资源也无法进一步缩短活动历时。试题二【问题1】（每算对1个参数得2分，要有计算过程和单位）

CV=EV-AC=54-68=-14万

SV=EV-PV=54-64=-10万

CPI=EV／AC=54/68=0.794

SPI=EV／PV=54/64=0.843

【问题2】（5分）

【问题3】（12分）（每种情况全答对得3分，部分答对者斟情给分）

四幅图可采用的措施

试题分析：这是一道关于挣值管理的计算题，关键在于掌握有关名词和计算公式、挣值曲线图的画法及各种不同情况的应对措施。

【问题1】

挣值技术是将已完毕工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完毕工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。

挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目拟定这些重要数值，即：

·计划值(PtannedValue，PV)。PV是到既定的时间点前计划完毕工作的预算成本。

·挣值(EamedValue，EV)。EV是在既定的时间点前实际竣工工作的预算成本。

·实际成本(Actualcost，AC)。AC是在既定的时间点前实际完毕工作发生的实际

总成本。

综合使用PV、EV、AC值可以衡量在某一给定期间点是否按原计划完毕了工作。

最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完毕工作量的增长，CV

和SV的偏差值随着项目接近竣工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目

朝竣工方向不断减少的可接受偏差值。

·成本偏差(CostVariance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：

CV-EV-AC

·进度偏差(ScheduleVariance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：

SV=EV-PV

CV和SV可以转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。

·成本执行（绩效）指数（CostPerformance

Index．CPI）。CPI等于EV和AC的

比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：

CPI=EV/AC

CPI值若小于1则表达实际成本超过预算，CPI值若大于1则表达实际成本低于

预算。

·进度执行（绩效）指标(Sche/dulePerformanceIndex，SPI)。除进度状态外，SPI预测竣工日期。有时和CPI结合使用来预测项目竣工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：

SPI=EV/PV

SPI值若小于l则表达实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表达实际进度提

前于计划进度。

【问题2】

挣值曲线图就是在一个平面直角座标上，用三根曲线分别把PV、EV、AC分别表达出来即可。当然在图上需附上相关的简朴座标刻度与字母符号标记。

【问题3】

针对四种挣值曲线图，须具有分析每一种图代表项目处在何种状况以及应当采用哪些应对调整措施的能力，在采用调整措施时要兼顾进度、成本与效率，试题三【问题1】(5分)

1、缺少对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。

2、缺少完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺少控制，导致会议效率低下，缺少效果。

3、会议没有产生记录。

4、会议没有引发相应的行动。

5、沟通方式单一。

6、没有进行冲突管理。

（每答对1点给1分，最高5分）

【问题2】(15分)

(1)

事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，拟定例会的时间，参与人员范围及一般议程等等。

(2)

放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，一方面要明确会议是否必须举行，还是可以通过其它方式进行沟通。

(3)

明确会议的目的和盼望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并拟定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个拟定的解决方案。

(4)

发布会议告知。在会议告知中要明确：会议目的、时间、地点、参与人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参与，因此需要根据会议的目的来拟定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。

(5)

在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。

(6)

可以借助视频设备。对于有异地成员参与或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达成更好效果。

(7)

明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。

(8)

会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确负责人和完毕时间。

(9)

会议要有纪要。假如将工作的结果、完毕时间、负责人都记录在案，则有助于督促和检查工作的完毕情况。

(10)

做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参与的会议更要如此。

（以上每项答出黑体部份给1分，能扩展说明加0.5分）

【问题3】(5分)

1、一方面应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设立不同的沟通方式。

3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。

4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责贯彻。

5、可以引入一些标准的沟通模板。

6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。

（每答对1点给1分，最高5分）

2023年下半年试题一阅读下述关于协议管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个公司管理信息系统建设项目的管理。

在该项目协议中，简朴地列出了几条项目承建方应完毕的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实行过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更规定，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更规定，并且有时这些规定是互相矛盾的。面对这些变更规定，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用协议的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更规定不能简朴地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。假如不改变这种状况，项目完毕看来要遥遥无期。[问题1]（5分）

针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的也许因素。

[问题2]（15分）

假如你是小李，你如何在协议谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。

[问题3]（5分）

请用150字左右的文字，说明协议的作用，具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系。试题二阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更规定也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，并且项目工作和产品版本越来越混乱。[问题1]（5分）

请用200字以内的文字，分析出现这种情况的因素。

[问题2]（10分）

请用300字以内的文字，说明配置管理的重要工作并作简要解释。

[问题3]（10分）

请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采用哪些补救措施。试题三阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

小张是负责某项目的项目经理。通过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完毕，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。通过度析，小张得到了一张表白工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：

[问题1]（15分）

请根据上表完毕此项目的前导图（单代号网络图），表白各活动之间的逻辑关系，并指出关键途径和项目工期。节点用以下样图标记。图例：

ES：最早开始时间EF：最早结束时间

LS：最迟开始时间LF：最迟完毕时间

DU：工作历时ID：工作代号

[问题2]（6分）

请分别计算工作B、C和E的浮动时间。

[问题3]（4分）

为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键途径，并计算工期。【参考答案】试题一[问题1]

（每答出一点得1分，最多5分）

（1）协议没有订好，没有就具体完毕的工作形成明确清楚的条款。

（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。

（3）缺少变更的接受/拒绝准则。

（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺少足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。

（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。

（6）缺少项目全生命周期的范围控制。

（7）缺少客户/用户参与。

[问题2]

在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段做出相应的解决方案。

1．协议谈判阶段(3分）

（1）取得明确的工作说明书或更细化的协议条款。

（2）在协议中明确双方的权利和义务，特别是关于变更问题。

（3）采用措施，保证协议签约双方对协议的理解是一致的。

2．计划阶段（3分）

（1）编制项目范围说明书。

（2）创建项目的工作分解结构。

（3）制定项目的范围管理计划。

3．执行阶段（3分）

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。

（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。

（3）建立整体变更控制的规程并执行。

（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。

4．项目全生命周期范围变更管理（1分）

（1）在项目管理体系中应当包含一套严格、实用、高效的变更程序。

（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的解决。

[问题3]

协议法规定，协议是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。协议是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供协议指定的产品和服务，而买方则有义务支付协议规定的价款。（2分）

具体的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。具体的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的重要目的，使团队能进行更具体的规划，指导团队在项目实行期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。（2分）

协议是制定项目范围说明书的依据。（1分）

试题二[问题1]

（每答出一点得1分，最多5分）

（1）缺少项目整体管理，特别是整体问题分析。

（2）缺少整体变更控制规程。

（3）缺少项目干系人之间的沟通。

（4）缺少配置管理。

（5）缺少整体版本管理。

（6）缺少单元接口测试和集成测试。

[问题2]（每答出一个要点得1分，适度扩展每点得0.5分，最多10分）

（1）制定配置管理计划。拟定方针，分派资源，明确责任，计划培训，拟定干系人，制定配置辨认准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

（2）配置项辨认。辨认配置项，分派惟一标记，拟定配置项特性，记录配置项进入时间，拟定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设立。

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文献，使基线可用。

（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。

（6）变更控制。涉及变更的记录、分析、批准、实行、验证、沟通和存档。

（7）配置状态记录。记录配置项的各种状态。

（8）配置审计。涉及功能配置审计和物理配置审计。

[问题3]

（每答出一点得2分，最多10分）

（1）针对目前系统建立或调整基线。

（2）梳理变更脉络，拟定统一的最终需求和设计。

（3）梳理配置项及其历史版本。

（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。

（5）根据分析结果由相关干系人拟定整体变更计划并实行。

（6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。

（7）加强整体版本管理。试题三[问题1](1)

（画出完整图形得8分）

关键途径为ACDGH（4分），工期为48天（3分）。

[问题2]

（算出每个参数得2分）

活动B的浮动时间为6天，活动C的浮动时间为0天，活动E的浮动时间为5天。

[问题3]

关键途径变为ACDFH（2分），工期为43天（2分）。

试题分析：[问题1]

（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如下项目活动网络图。

（2）由于本题比较简朴，我们可以列出图中所有途径，并计算其时间跨度。

因此，关键途径为ACDGH，工期为48天。

[问题2]

活动的浮动时间也就是总时差，其计算公式为：

浮动时间=活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间

=活动的最迟开始时间-活动的最早开始时间

因此，活动B的浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E的浮动时间为18-13=5；23-18=5。

[问题3]

活动G的历时变为8天，则重新计算各途径的时间跨度如下：因此，关键途径变为ACDFH，工期为43天。2023年下半年试题一阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕获项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实行的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实行工作带来了很大困难，本次鲍某积极为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作涉及钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2023年8月4日开始。该项目规定在2023年12月29日完毕，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2023年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前可以提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达成客户对进度的规定。拟订的协议中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得协议，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，一方面赢得协议再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿协议，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实行不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采用了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实行部负责项目的实行。[问题1]（12分）

在制订进度计划时，鲍某也许会采用哪些措施使制订的进度计划满足客户的规定？

[问题2]（8分）

实行项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改善其项目的组织方式？如何改善其项目管理的流程？如何减少管理外地项目的成本？

[问题3]（5分）

在项目实行过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？试题二阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2023年5月8日启动，至2023年8月1日竣工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的竣工日期也顺延到2023年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不断地保证，又不断地延误。

你们在实行自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，导致了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

……

听到客户的意见，鲍某很气愤，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完毕的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。[问题1]（12分）

请简要叙述发生上述情况的也许因素有哪些？

[问题2]（8分）

针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题3]（5分）

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？试题三阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源特别是人力资源必须从甲方单位内部获得，由于假如把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的批准，一方面规定分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完毕90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。[问题1]（8分）

请简要说明发生上述情况的也许因素。

[问题2]（8分）

简要叙述假如项目经理希望继续推动该项目，应如何进行？

[问题3]（9分）

请简要叙述如何解决多个项目之间的资源冲突。【参考答案】试题一[问题一]（每答出一项得2分，最多12分）

1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。

2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键途径长度。

3、增长资源，或者使用经验丰富的员工。

4、子任务并行、内部流程优化。

5、尽也许地调配非关键途径上的资源到关键途径上的任务。

6、优化外包、采购等环节并全程监控。

[问题二]（每答出一项得2分）

1、目前系统集成商B实行项目的组织方式是职能式的。

2、系统集成商B实行项目的组织方式应当改善为矩阵式。

3、最佳的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实行阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实行与售后服务之间的技术交底。

4、委托、分包给本地有相应资质的集成商，或在本地招人。假如材料或服务在本地获得可减少成本，则尽量在本地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

[问题三]（每答出一项得1分，四项全答出得5分）

1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实行情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。

2、参与周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。

3、参与也许发生变更的前期评审工作。

4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。试题二[问题一]（每答出一项得2分，最多12分）

1、B公司自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。

2、系统集成商B没有或很少与客户进行直接沟通。

3、没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

4、总承包商与分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

6、客户自己自身的因素如资金、管理水平。

7、也许本项目的监理工作没有到位

[问题二]（每答出一项得2分，最多8分）

1、承建方要结识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目的：把项目搞好。

2、双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”。

3、中间成果的评审

4、周期性的沟通

5、突发事件的协调

[问题三]（每答出一项得1分，最多5分）

1、干系人分析—调研各集成商的沟通需求。

2、发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。

3、对共用的资源的可用性进行分析，引入资源日历。

4、解决冲突，涉及干系人对项目盼望之间的冲突、资源冲突等。

5、建立健全项目管理制度并监管其执行。

6、采用项目管理信息系统。试题三[问题一]

（每答出一项得2分，最多8分）

1、也许是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。

3、项目经理忽视了单位内也许的竞争性项目的出现所带来的风险。

4、也许是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

5、也许是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

[问题二]

1、假如经评估后，认为项目可为，就应写出充足准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导报告、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，假如项目下马会导致的损失等，以得到及时的和满足规定的资源支持。（3分）

2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。假如单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。（3分）

3、假如只剩下不到10%的工作，应说服本来的团队加班赶工以期完毕项目。（2分）

[问题三]（每答出一项得2分，最多9分）

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分派的原则。

2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和公司整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

3、外包。

4、必要时，增长资源。

5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

2023年上半年试题一阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

希赛公司是一家中小型系统集成公司，在2023年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，希赛公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参与的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文献评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后希赛公司中标并和客户签订了协议。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实行部门，由他们具体负责项目的执行与验收。

实行部门接手项目后，鲍某被任命为实行项目经理，负责项目的实行和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，重要有：方案漏掉一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增长了实行难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合规定的情况。

而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】（10

分）

针对说明中所描述的现象，分析希赛公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。

【问题2】（10分）

针对希赛公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。

【问题3】（5分）

针对希赛公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就希赛公司项目管理工作的连续改善提出意见和建议（300字以内）

。试题二阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

希赛公司是一家系统集成商，章某是希赛公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某不久找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。本来由于希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增长，李某在项目团队管理方面碰到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员历来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某报告项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】（10分）

请分析项目中出现这些情况的也许因素（200字以内）。

【问题2】（10分）

你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（300字以内）。

【问题

3】（5分）

请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具有哪些知识与技能？（300字以内）试题三阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

希赛公司

2023

年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2023

年11

月举办某大型国际会议，因此公安局规定人口管理系统一定要在

2023年7月1

日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过

2

个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着此外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期规定紧、他能调用的人手少。

该人口管理系统项目属于升级项目。本来的系统为希赛公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统规定是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局规定该新系统一方面把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局规定新系统可以支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在

2023

年

7

月

1

日之前完毕项目是不也许的。

【问题1】（10分）

请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？

【问题2】（10分）

请说明强某可以采用哪些方法来压缩工期，以使项目可以在

2023

年

7

月

1

日之前交付（300字以内）？

【问题3】（5分）

请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以保证项目可以按期交付（300字以内）？

【问题1】（10分）

请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？

【问题2】（10分）

请说明强某可以采用哪些方法来压缩工期，以使项目可以在

2023

年

7

月

1

日之前交付（300字以内）？

【问题3】（5分）

请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以保证项目可以按期交付（300字以内）？

【参考答案】试题一【问题1】（每答出一项得2分）

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实行部门。

（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。

（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。

【问题2】（每答出一项得2分）

（1）改善项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。

（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实行项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，辨认变更中的利益相关方并加强沟通。

（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

【问题3】（每答出一项得1分）

（1）建立公司级的项目管理体系和工作规范。

（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。

（5）引入合适的项目管理工具平台，提高项目管理工作效率。试题二【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）李某缺少担任项目经理所需的足够的能力和经验。

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。

（3）章某对李某的“传帮带”做得不够或不到位。

（4）公司对项目经理的工作缺少指导和监督。

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。

（6）缺少有效的项目绩效管理机制。

【问题2】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。

（2）参与小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，特别是在项目管理方面。

（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作规定。

（5）加强对子项目的平常监管，要项目经理以身作则。

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和防止措施。

【问题3】

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作涉及了项目的计划、组织、协调、领导和控制。（2分）

（2）项目经理应同时具有管理能力和一定的专业技能，涉及广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；丰富的经历与经验；良好的协调能力：良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。（3分）试题三【问题1】（每答出一项得2.5分）

（1）明拟定义项目的工作分解结构。

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”。

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算。

（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。

【问题2】（每答出一项得2分）

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完毕关键需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清楚定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的限度。

（4）明确目的、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。

（5）必要时进行赶工。

【问题3】（每答出一项得1分）

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。

（3）拟定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采用纠正和防止措施，并进行有效变更管理。

（5）使用有效的项目管理工具，提高项目管理的工作效率。

2023年下半年试题一阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

希赛公司钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务规定，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，准时保质保量完毕任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实行期间，为了激励士气，经常请大家会餐。由于希赛公司单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实行现场，因施工人员技术但是关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目的大体达成了规定，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。[问题1]（6分）

请概括出希赛公司钱某在人力资源管理方面存在的问题。

[问题2]（12分）

针对本案例，项目经理钱某应当用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的

Y

型管理风格有效地管理项目？

[问题3]（7分）

请用

200

字以内文字叙述钱某的单位及钱某应当如何解决新技术开发与项目管理之间的关系。试题二阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

希赛信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁公司集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由希赛信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实行。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

张工制订了具体的测试计划用来管理项目的质量。在项目实行过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。[问题1]（6分）

客户对项目质量没有信心的因素也许是什么？

[问题2]（10分）

一般地，项目质量管理计划应当涉及哪些内容？

[问题3]（9分）

张工应当如何实行项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？试题三阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

[说明]

去年终希赛公司大型公司集团的财务处通过度析发现，员工手机通话量的80%是在公司内部员工之间进行的，而90%的公司内部通话者之间的距离不到1000米。假如能引入一项新技术减少或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相称大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商

A

公司，反映了集团的需求。A

公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某通过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改善的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动辨认“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。通过初步实验，发现通话效果很好，由于是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种便宜手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷规定接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是本地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。[问题1]（10分）

导致这样局面的也许因素是什么？章某在实行“无线通”时也许碰到的风险有哪些？

[问题2]（7分）

针对本案例，章某应当在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？

[问题3]（8分）

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，也许采用的措施。【参考答案】试题一[问题1]（6分）

（1）奖励政策没有得到领导的批准；

（2）虽然勉强通过验收，但项目工期也许迟延、成本超支、质量不尽如人意，项目也许存在其他让单位领导或客户不满意的地方；

（3）项目管理至少是成本管理混乱；

（4）Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合；

（5）钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。

（每答出一项得2分，最多6分）

[问题2]（12分）

针对本案例，项目经理钱某用哪些措施进行团队建设？

（每答出一项黑体部分内容得1分，能扩展说明的得0.5分，最多9分）

（1）一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之忧，并帮助他们解决问题。

（2）培训。培训个人和团队，以分别提高两者的绩效

（3）团队建设活动。每一次的集体活动都是一次团队建设活动，团队建设活动更多地体现在团队的平常工作中，也可以通过专门的团队建设活动来进行。

（4）共同的行为准则。越早建立清楚的准则，越能减少误解，提高生产率。

（5）尽量集中办公。假如条件不允许集中办公，则可以通过大会、虚拟技术等方式填补。

（6）恰当的奖励与表彰措施。如尽量采用赢—赢的奖励与表彰措施，尽量少用输—赢的奖励与表彰措施。如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目？

（每答出一项得1分，最多3分）

（1）Y型的管理风格，仅仅假定员工是积极的会努力工作的还不够，还要与切实可行的规章制度相结合才行。

（2）加强对项目团队成员的教育。

（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。

[问题3]（7分）

（1）一方面应当在组织一级通过设立研发部的形式解决新技术开发与项目管理之间的问题。也就是新技术在研发部完毕研发，然后再应用到项目中。

假如新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目协议额一定比例以上，如30%以上，则：

（2）把新技术的掌握作为一个单独项目先行开发，然后再把新技术应用到项目中。假如新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目协议额一定比例以下，如30%以下，则在项目内：

（3）应先掌握新技术

（4）或通过招聘掌握该新技术的人员

（5）或通过采购新技术

然后再应用到项目中。

（上面黑体字，每答出一项得2分，最多7分。）

试题二[问题1]（6分）

（1）张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划。

（2）质量出自计划，而不仅仅是检查。

答对上面每一项得3分。

[问题2]（10分）

（1）编制依据；

（2）质量宗旨与质量目的；

（3）质量责任与人员分工；

（4）项目的各个过程及其依据的标准；

（5）质量控制的方法与重点；

（6）验收标准。

答对上面每一项得2分，最多10分。

[问题3]（9分）

张工应当一方面制定项目的质量管理计划，然后在项目的实行过程中，进行质量控制，每隔一定期间如阶段末实行质量计划中拟定的、系统的质量活动例如审计或同行审查，以评价项目的整体绩效，保证项目为了满足项目干系人的盼望实行了所有必须过程。（3分）

项目的质量控制与质量保证的区别与联系如下：（6分）

质量保证一般是每隔一定期间如阶段末进行的，重要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的因素。

质量计划是质量保证和质量控制的共同依据，达成质量规定是质量保证与质量控制的共同目的。一定期间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作涉及质量控制和质量改善。试题三[问题1]

也许因素如下：（1）没有进行系统的可行性分析，没有进行多方案比较。

（2）调研不充足，没有调研大规模应用的案例。

（3）没有调研国家政策是否允许。

上面每条答对一项得2分，最多5分。

李某在实行“无线通”时也许碰到的风险有：

（1）技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。

（2）政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。

（3）市场风险，系统运营也有风险，因设备供应商也许倒闭而产生。

上面每条答对一项得2分，最多5分。

[问题2]

信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下，其中黑体部分为基本内容：

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，拟定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）拟定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，拟定项目的规模、目的、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（涉及硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和也许的更新情况）。

（4）拟定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：拟定项目的总体和具体目的、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

（5）项目实行进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。

（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：涉及现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

（8）经济和社会效益分析（效果评价）。

（9）合作／协作方式。

上面黑体字，每答对一项得1.5分，最多7分。使用同义词的，每条也给1.5分。

[问题3]

（1）停止放号，系统的运营只局限在本公司办公场合

（2）同时征询是否有政策限制。

（3）增长无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改善技术方案。

（4）假如目前的技术方案改善后，也不被接受。考虑其他方案。

每答对一项得3分，最多8分。

2023年上半年试题一阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

2023年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，协议额为5000万元，所有工期预计6个月。

该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。

总工程师老方把本来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。由于项目的验收日期是协议里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合规定，就签了字。

在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比协议的技术规格规定更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。

在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的报告并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：

系统演示出的功能与协议的技术规格规定不一致，最后的验收应以协议的技术规格规定为准。

进度比规定落后2周，应加快进度赶上计划。

…...【问题1】（8

分）

你认为导致该项目的上面所述问题的因素是什么？

【问题2】（7分）

项目经理小刘应当如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监控过程）？

【问题3】（10分）

项目经理小刘应当如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？试题二阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的公司管理软件实行重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参与过该软件的开发，重要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完毕M本来开发过的核心模块。

M从属于研发部，由于他在平常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。【问题1】（6分）

从项目管理的角度，请简要分析导致小刘为难的重要因素。

【问题2】（9分）

请简要叙述面对上述困境应如何妥善解决。

【问题3】（10分）

请简要说明该公司和项目经理应采用哪些措施以避免类似情况的发生。试题三阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的公司，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完毕与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲规定对“JK型产品的P1组件更换为此外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式告知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，由于他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还规定把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个规定，而未向项目经理说明具体情况。【问题1】（8分）

请分析上案例中A公司在管理中重要存在哪些问题导致客户非常不满。

【问题2】（5

分）

请简要叙述需求管理流程的重要内容。

【问题3】（12分）

请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何解决。【参考答案】试题一【问题1】（每答出一项得2分，最多8分）

也许因素如下：

1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有进一步地评审。

2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有进一步切实的检查。

3、BXT公司的问题：用人不妥，不应选新毕业生做质量保证。

4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。

5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。

【问题2】

WBS的制订过程如下：