流程,经典收藏好东西讲课教案

运作管理(guǎnlǐ)系列讲座流程(liúchéng)管理南京大学管理(guǎnlǐ)工程研究院庞湛Email{silfamars@}Mobileffice:3597505第一页，共193页。Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往(wǎngwǎng)，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司(ɡōnɡsī)付款流程重组第二页，共193页。当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递(chuándì)，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决(jiějué)这个问题？第三页，共193页。Ford新流程(liúchéng)

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合(wěnhé)，如果吻合(wěnhé)就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

第四页，共193页。Ford公司流程重建(zhònɡjiàn)的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得(shǐde)付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得(shǐde)财务信息更加准确。

第五页，共193页。Ford公司(ɡōnɡsī)流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施(shíshī)就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。第六页，共193页。其他(qítā)的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；

柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；

欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

第七页，共193页。从两个(liǎnɡɡè)最常见的词谈起什么(shénme)是顾客？什么(shénme)是订单？顾客就是那些我们为之做事(zuòshì)的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。第八页，共193页。你清楚你所处(suǒchǔ)的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客(gùkè)止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？第九页，共193页。你知道顾客(gùkè)将会哪些要求吗？第一点，顾客(gùkè)要求要快（fast）。他会说"我马上要"。第二点，顾客(gùkè)要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。

第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。

第十页，共193页。顾客喜欢(xǐhuan)什么？你要做什么？——4P、4C还是…4P(鲍敦):Product（产品(chǎnpǐn)）、Price（价格）、

Place（地点，即分销，或曰渠道）

Promotion（促销）6P(Kotler)Power（权力(quánlì)）

PublicRelations(公共关系)。4C(劳朋特)Customer（顾客）

Cost（成本）Convenience（便利）Communication（沟通）第十一页，共193页。还有什么(shénme)？Time(时间)Quanlity（质量）

Cost（成本(chéngběn)）

Service（服务）第十二页，共193页。流程(liúchéng)在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么(nàme)，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么(nàme)流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。第十三页，共193页。为什么会这样(zhèyàng)呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生(zīshēng)地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称第十四页，共193页。什么是一个(yīɡè)流程呢？定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务(yèwù)行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独(dāndú)的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

第十五页，共193页。企业(qǐyè)的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动:包括计划、组织(zǔzhī)、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。第十六页，共193页。企业的作业(zuòyè)流程第十七页，共193页。流程的组成(zǔchénɡ)要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客(gùkè)，价值流程(liúchéng)的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程(liúchéng)的活动是互相关联的

动态性——流程(liúchéng)中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程(liúchéng)

机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值第十八页，共193页。什么(shénme)是流程管理（BPM）呢？认识(rènshi)流程建立(jiànlì)流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系第十九页，共193页。怎么(zěnme)理解“增值”？顾客(gùkè)愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客(gùkè)为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？第二十页，共193页。案例：美容美发行业(hángyè)的标准流程客户(kèhù)接待(jiēdài)进门需求无有分配技师服务买单送客出门第二十一页，共193页。流程管理的思想(sīxiǎng)原则组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分(huàfēn)，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。

要全才还是(háishi)专才？第二十二页，共193页。流程(liúchéng)管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

原来，从顾客填写保单(bǎodān)，到信用评估，承保，直到开局保单(bǎodān)需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；

MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？第二十三页，共193页。流程(liúchéng)管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立(shèlì)一个信职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：

削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个(yīɡè)人就“搞定”了!第二十四页，共193页。流程管理(guǎnlǐ)的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本

将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中

如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一(tǒngyī)管理。

如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一(tǒngyī)通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。

结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。第二十五页，共193页。流程管理的思想(sīxiǎng)原则把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；

如航空旅客登机流程，商务(shāngwù)仓和经济仓的登机流程。

单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；

第二十六页，共193页。流程管理(guǎnlǐ)与ISO9000体系冲突么？ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；

在优化的流程上建立规范；

规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进(gǎijìn)，然后在建立新的规范。第二十七页，共193页。BPR是怎样(zěnyàng)提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

第二十八页，共193页。BPR是怎样(zěnyàng)提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

第二十九页，共193页。BPR是怎样(zěnyàng)提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

第三十页，共193页。传统(chuántǒng)的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个(yīɡè)订单、开发一个(yīɡè)产品或回复一个(yīɡè)顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部(nèibù)的需求第三十一页，共193页。“是流程决定组织(zǔzhī)，而不是组织(zǔzhī)决定流程”强健(qiángjiàn)肥胖(féipàng)有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”第三十二页，共193页。供应链环境(huánjìng)下的流程——价值链（Porter）库存(kùcún)生产(shēngchǎn)制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：第三十三页，共193页。什么(shénme)是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而(cóngér)获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于(děngyú)抛弃从前；最大化不等于(děngyú)全部；最小化不等于(děngyú)放弃；跃进不等于(děngyú)突进，而应逐渐改变。第三十四页，共193页。为什么要实施(shíshī)BPR?企业面临不断(bùduàn)加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场(shìchǎng)的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段第三十五页，共193页。什么样的企业需要(xūyào)实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

第三十六页，共193页。读读《化为的冬天(dōngtiān)》！华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。第三十七页，共193页。读读《化为的冬天(dōngtiān)》！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

不盲目创新，才能缩小庞大的机关。

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。

面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”

第三十八页，共193页。通过关键流程再造(zàizào)提高企业总体管理和服务水平

总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续(chíxù)的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员(rényuán)掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标第三十九页，共193页。改进(gǎijìn)程度时间(shíjiān)新流程(liúchéng)开始时并不一定比现有流程(liúchéng)好，但有巨大的潜力。第四十页，共193页。如何(rúhé)实施BPR?BPR的核心(héxīn)——客户满意度客户(kèhù)满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式第四十一页，共193页。BPR的原则(yuánzé)以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度(xiàndù)实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围第四十二页，共193页。学习(xuéxí)五角星员工(yuángōng)供应商顾客(gùkè)标杆瞄准咨询顾问第四十三页，共193页。全新流程(liúchéng)的设计哪里(nǎli)做(Where)内容(nèiróng)(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)第四十四页，共193页。BPR的程序(chéngxù)和方法实施(shíshī)推广内部(nèibù)达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第四十五页，共193页。实施(shíshī)推广内部(nèibù)达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进(gǎijìn)第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状第四十六页，共193页。主要方法(fāngfǎ)：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍(zhàngài)建立信任优化下一步骤目的(mùdì)关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式第四十七页，共193页。主要方法(fāngfǎ)：2、构建问题，并解决问题陈述(chénshù)议题分解议题(yìtí)（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环第四十八页，共193页。Step1陈述(chénshù)议题清晰地阐述(chǎnshù)要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步(yībù)所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？第四十九页，共193页。Step2分解(fēnjiě)议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑(luójí)树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急(qīngzhònghuǎnjí)之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论第五十页，共193页。Step3消除(xiāochú)非关键议题陈述(chénshù)议题议题(yìtí)/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释第五十一页，共193页。Step4制定(zhìdìng)详细的工作计划工作计划的最佳做法提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体－具体分析、明确资料来源综合－同项目小组成员一起检测，尝试(chángshì)其它假设里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书第五十二页，共193页。Step5进行(jìnxíng)关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答(huídá)什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享(fēnxiǎnɡ)良计•预见困难•勇于创新第五十三页，共193页。Step6综合(zōnghé)结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题(wèntí)考虑企业的实际能力Step7整理(zhěnglǐ)可操作的文档提供创意发生改变第五十四页，共193页。实施(shíshī)推广内部(nèibù)达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进(gǎijìn)第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优化改进主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训第五十五页，共193页。第二阶段优化改进(gǎijìn)业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心(zhōngxīn)的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划(jìhuà)财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第五十六页，共193页。第二阶段优化改进——流程(liúchéng)重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果(xiàoguǒ)（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源(zīyuán)要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资第五十七页，共193页。一、关键(guānjiàn)业务流程产生(chǎnshēng)订单处理(chǔlǐ)订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程第五十八页，共193页。分析(fēnxī)流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进(gǎijìn)第五十九页，共193页。2、关键业绩指标(zhǐbiāo)（KPI）考核流程制定(zhìdìng)修改KPI设定目标，签订(qiāndìng)业绩合同进行业绩审核产生个人业绩行动计划•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备第六十页，共193页。第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务(yèwù)1a业务(yèwù)1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团(jítuán)业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：•公司每一层面均有一套自己的KPI•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系第六十一页，共193页。业绩评估(pínɡɡū)矩阵高中底底中高能力(nénglì)潜力•可简单地描述为“有能力(nénglì)晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力(nénglì)、智力、价值观等特有品质业绩•基于业绩评估打分，ABC或五分制•强调(qiángdiào)结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25％失败者5-10％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第六十二页，共193页。第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细(xiángxì)的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限第六十三页，共193页。实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划(jìhuà)及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果第六十四页，共193页。影响(yǐngxiǎng)BPR成败的因素分析1、BPR成功(chénggōng)的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善(wánshàn)的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算第六十五页，共193页。2、BPR的失败(shībài)原因不适当的项目发起人强调削减(xuējiǎn)成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制第六十六页，共193页。3、我们(wǒmen)应该：注重(zhùzhòng)在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重(zhùzhòng)BPR战略性和执行中战术性的统一注重(zhùzhòng)将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来第六十七页，共193页。警惕IT黑洞——IT导致企业转变(zhuǎnbiàn)的五个层次局部运用(yùnyòng)内部集成——减少内部自动化孤岛内部业务流程重新设计——重新设计不一定导致IT运用(yùnyòng)经营网络重新设计经营范围重新设计第六十八页，共193页。案例(ànlì)：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承(zhóuchéng)生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。零件(línɡjiàn)柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程第六十九页，共193页。改造(gǎizào)过的生产流程焊接(hànjiē)上漆车间(chējiān)冲压机零件柜1234第七十页，共193页。成功(chénggōng)的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间(shíjiān)112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间(shíjiān)从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成第七十一页，共193页。案例：柯达（电子(diànzǐ)）重组流程柯达电子（上海）有限公司(ɡōnɡsī)是美国柯达公司(ɡōnɡsī)（Kodak）在上海的全资子公司(ɡōnɡsī)，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司(ɡōnɡsī)主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司(ɡōnɡsī)上海总部负责。该公司(ɡōnɡsī)产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司(ɡōnɡsī)成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。第七十二页，共193页。案例：柯达（电子(diànzǐ)）重组流程在这个(zhège)组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题(wèntí)丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题(wèntí)同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。第七十三页，共193页。案例：柯达（电子(diànzǐ)）重组流程柯达电子(diànzǐ)（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

柯达电子（上海）有限公司流程(liúchéng)重组后的组织结构图

第七十四页，共193页。案例：柯达（电子(diànzǐ)）重组流程

重组流程(liúchéng)给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。权力的扩大。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程(liúchéng)前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程(liúchéng)后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程(liúchéng)使执行经理分身有术。”第七十五页，共193页。案例：柯达（电子(diànzǐ)）重组流程

流程局部重组的分析

重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式(fāngshì)简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。第七十六页，共193页。案例(ànlì)研究一：发廊服务流程标准化客户(kèhù)接待(jiēdài)进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员

总经理相应的组织：第七十七页，共193页。案例研究一：发廊服务(fúwù)流程标准化

客户(kèhù)接待(jiēdài)进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪第七十八页，共193页。案例研究二：净水配送公司(ɡōnɡsī)业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务(fúwù)范围：半径2公里服务(fúwù)水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系(tǐxì)，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？第七十九页，共193页。案例研究二：净水配送公司(ɡōnɡsī)业务流程重组生产(shēngchǎn)车间水站客户电话(diànhuà)订水送水送水补水第八十页，共193页。案例(ànlì)研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂(gōngchǎng)质检(zhìjiǎn)汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构第八十一页，共193页。案例研究二：净水配送(pèisònɡ)公司业务流程重组生产(shēngchǎn)车间水站客户(kèhù)电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心第八十二页，共193页。案例(ànlì)研究三：软件公司分销中心流程重组北京(běijīnɡ)广州上海成都（采购(cǎigòu)中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户第八十三页，共193页。案例研究三：软件(ruǎnjiàn)公司分销中心流程重组北京(běijīnɡ)广州上海成都（采购(cǎigòu)中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI第八十四页，共193页。案例研究四：某石化集团物流流程(liúchéng)重组供应(gōngyìng)公司储运(chǔyùn)厂销运部生产厂客户1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商第八十五页，共193页。案例研究四：某石化集团物流流程(liúchéng)重组物流公司部门(bùmén)职能设计第八十六页，共193页。案例(ànlì)研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门(bùmén)职能设计第八十七页，共193页。案例研究(yánjiū)四：某石化集团物流流程重组物流公司部门(bùmén)职能设计第八十八页，共193页。案例研究(yánjiū)四：某石化集团物流流程重组物流公司(ɡōnɡsī)部门职能设计第八十九页，共193页。案例(ànlì)研究四：某石化集团物流流程重组物流公司(ɡōnɡsī)组织结构拓展第九十页，共193页。案例研究(yánjiū)四：某石化集团物流流程重组物流公司(ɡōnɡsī)业务流程设计销运部第九十一页，共193页。案例研究(yánjiū)四：某石化集团物流流程重组物流公司(ɡōnɡsī)业务流程设计第九十二页，共193页。案例研究四：某石化集团物流流程(liúchéng)重组供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡(pínghéng)、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。边界(biānjiè)设计第九十三页，共193页。案例研究四：某石化集团物流流程(liúchéng)重组接口(jiēkǒu)关系图第九十四页，共193页。案例研究四：某石化集团物流流程(liúchéng)重组产品销售-运输流程(liúchéng)（一站式服务）第九十五页，共193页。案例(ànlì)研究四：某石化集团物流流程重组供应超市(chāoshì)采购流程第九十六页，共193页。案例(ànlì)研究四：某石化集团物流流程重组配送(pèisònɡ)流程第九十七页，共193页。案例研究(yánjiū)五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰(jíchí)的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会(jīhuì)停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！-所谓更新的高速平台，就是新经济。第九十八页，共193页。案例研究(yánjiū)五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。·变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。·结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。·BPR1：把每个事业部下属(xiàshǔ)的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。·BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。·超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST

（索酬、索赔和跳闸）。·检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。·e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。·下一步？第九十九页，共193页。案例(ànlì)研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命(gé〃mìng)”评估革命性

1市场反映速度加快

2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高

4管理集约化和市场化

5减少了原料和成品库存

6改变了行政性的企业制度

7精简了机构和人员风险性

1整体职能与专业职能的矛盾

2集权、受权、分权的矛盾

3整体决策与分散决策的矛盾

4信息系统的协调矛盾

5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失下一步

1开展大规模按需定制

2开展大规模按单采购

3开展大规模网上销售

4向服务业转型

5新经济企业第一百页，共193页。案例研究(yánjiū)五：海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命”·对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！

·要用现代物流的时间消灭空间(kōngjiān)，用现代商流的空间(kōngjiān)消灭时间！

·网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！·不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！·物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！·现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！第一百零一页，共193页。案例(ànlì)研究五：海尔的价值链“革命”改革取得成果

辞掉第三方物流

各事业部物流拆分整合成集团物流

搭建物流信息系统平台

物流和商流、生产是收费服务关系

按用料和成品销售与供应商结算

物流公司可对外做第三方物流集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多第一百零二页，共193页。案例(ànlì)研究五：海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部(nèibù)专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们(tāmen)真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”第一百零三页，共193页。讨论(tǎolùn)：马士基物流为什么重组？马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始(kāishǐ)进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本(jīběn)不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。第一百零四页，共193页。讨论(tǎolùn)：马士基物流为什么重组？近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求更高效(ɡāoxiào)、更专业的管理。尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户(kèhù)使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户(kèhù)———包括一些原本关系很好的大客户(kèhù)———都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。第一百零五页，共193页。讨论：马士基物流如何(rúhé)重组？重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为(chéngwéi)独立的公司。这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。第一百零六页，共193页。运作管理(guǎnlǐ)系列讲座瓶颈(pínɡjǐnɡ)管理(TOC)第一百零七页，共193页。给大家(dàjiā)介绍一本小说——《TheGoal》《目标》――突破人生大困境的故事一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？《目标》(TheGoal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（AlexRogo）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。第一百零八页，共193页。给大家介绍(jièshào)一本小说——《TheGoal》《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方法和步骤，只不过是一些普通常识(commonsense)而已。但是，为何这些看起来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名)的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺利付诸实现。第一百零九页，共193页。一.企业(qǐyè)真正的目标到底是什么？根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作(gōngzuò)上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。

(采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。到底一个企业的真正目标是什么？第一百一十页，共193页。TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（tomakemoneynowandinthefuture）。这不过是个普通常识，但是每天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚至于造成(zàochénɡ)亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。第一百一十一页，共193页。二.什么(shénme)是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行(jìnxíng)改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。图1－1TOC是关于识别和消除"约束(yuēshù)"的管理理念和管理原则第一百一十二页，共193页。图1－2TOC的组成(zǔchénɡ)结构图第一百一十三页，共193页。三.TOC的形成历史和发展(fāzhǎn)现状约束理论根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。

TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991

年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。

第一百一十四页，共193页。TOC的形成(xíngchéng)历史和发展现状企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略（ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS）。

第一百一十五页，共193页。四.TOC的前身：最优生产(shēngchǎn)技术(一)瓶颈(pínɡjǐnɡ)（Bottlenecks）与非瓶颈(pínɡjǐnɡ)（Non－bottlenecks）资源所谓(suǒwèi)瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。第一百一十六页，共193页。生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而(cóngér)从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。瓶颈资