生产管理导论战略管理与职能管理

生产管理导论战略管理与职能管理一、什么是生产管理？1.生产管理及其管理目标2.战略管理与职能管理3.生产管理与营销管理、财务管理关系2023/2/62二、生产管理学什么？第一部分基础理论1.生产管理概论2.战略管理与生产管理3.市场预测4.新产品开发2023/2/63第二部分生产系统设计与构建1.厂址选择2.厂区及设备平面布置3.生产岗位设计与工作测量2023/2/64第三部分生产系统运行1.企业生产计划2.库存管理3.企业资源计划（MRPERP）4.车间作业计划和控制5.项目管理6.供应链管理2023/2/65第四部分生产系统维护与改进1.质量管理2.设备管理3.准时制（JIT）与精益生产2023/2/66三、从事生产管理第一份工作？1.计划管理：企业生产计划编制及控制2.生产调度：企业及车间生产调度3.质量管理：企业质管员、ISO9000内审员4.车间管理：车间主任助理5.现场管理：车间现场管理（如5S管理）6.ERP管理：ERP编程及维护7.工程管理：项目经理助理（厂址选择及设施建设）8.设备管理：企业及车间设备管理9.采购管理：企业原材料、外协件采购管理10.自主创业：从小到大，为顾客生产和提供产品和服务。2023/2/67一.生产概念及其扩展（一）生产概念（1）生产定义：企业将输入“生产系统”的原材料、外购件、图纸等生产资源，通过生产管理，转换为所需产品的输出过程。（2）生产概念拓展：服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展，从物质产品、有形产品发展到非物质产品、无形产品。第一章生产管理概论2023/2/68（二）生产系统——又称生产运作系统，是由人、设备和厂房等构成的整体，具有将输入的生产资源“转换”为产品输出的功能。——生产系统是由人设计和建造的，也可以按需要进行重构，使它能够适应外部环境的变化。◆上海通用公司生产系统转换功能模型见图1-1。2023/2/69图1-1上海通用汽车公司生产系统

转换功能模型生产系统●车间●专用设备●流水线●员工生产资源输入产品输出发动机外协零部件型材图纸别克雪弗兰凯迪拉克君威。。赛欧。。凯越。君越英朗林荫大道生产管理转换功能2023/2/610

二.生产运作管理（一）生产运作管理生产运作管理，简称生产管理，又称生产与运营管理、运作管理，是企业管理的一项基本的和重要的职能管理；是有关生产系统设计、运行与维护的管理；也是对生产运作活动进行计划、组织与控制的过程管理。2023/2/611（二）生产管理目标（1）构建先进的生产系统。具有基础性和关键性。（2）高效、灵活、准时、清洁地为顾客生产合格产品或提供满意服务。（3）生产具有竞争力的产品。竞争力三大基本要素为性能（Property）、质量（Quality）、价格（Price）。2023/2/612

三制造性生产（一）制造性生产及分类（1）定义：是指物质、有形产品的生产，是通过物理或化学作用将“有形输入”转化为“有形输出”的过程。（2）分类——流程式生产：金属冶炼、化工、炼油、造纸等；——合成式生产：机械、电子、家俱、服装等。2023/2/613（二）两类制造性生产主要特点（1）流程式（process）生产——生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。（2）合成式(fabrication/assembly)生产——生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，如全球化配套，生产过程中协作关系十分复杂。2023/2/614

（一）服务运作分类（1）按是否提供有形产品可分为：纯劳务运作，如咨询、旅游、讲课等；一般劳务运作，如批发、零售和运输等。（2）按顾客是否参与可分为：顾客参与的服务运作，如旅游、保健等，顾客不参与的服务运作，如修理、邮政和快递等。

四.服务性运作2023/2/615（二）服务运作特点（1）服务运作的生产率难以测定；（2）服务运作的质量标准难以建立；（3）与顾客接触，运作和消费合二为一；（4）纯服务性运作不能通过库存来调节。2023/2/616

五.制造性生产类型及特征（一）按照品种多少、批量大小、生产重复程度分为三类（1）大批量生产：产品品种单一，产量大，生产重复程度高，可实现流水线生产，如小汽车、彩电、空调生产。（2）成批生产：产品品种较多，数量不大，具有一定的重复性和周期性，如机床、塑料机械等。（3）单件小批生产：产品品种多，数量少，甚至只有一台，生产重复程度小，如远洋巨轮、成套机组等。2023/2/617

（二）大批量生产优点（1）生产周期短：从设计到出产的整个生产周期短，资金周转加快，成本下降。（2）生产效率高：流水线生产按节拍进行，设备利用率高、生产连续性强，机械化和自动化水平高，生产效率高。（3）生产成本低：生产效率高，不合格品率低，生产成本低。（4）产品质量稳定：产品质量由设备和工装保证，产品质量稳定。

2023/2/618第二章新产品开发一.企业新产品开发的意义（一）满足顾客需求变化，有利于产品更新换代，提升产品竞争力，扩大市场份额；（二）有利于企业进入新的市场，拓展经营领域，促进企业不断发展壮大；（三）有利于调整产品结构、经营结构和投资结构：优化企业发展方向和经营状态，实现企业战略目标。

2023/2/619二.新产品研发的分类（一）基础研究：探索新的自然规律，创建基础性知识的工作。（二）应用研究：将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。（三）技术研究：将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。

2023/2/620三.新产品的分类

——新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。（一）改进型产品：对老产品的改进与完善，创新程度最小的一类新产品。（二）换代产品：产品基本原理不变，因部分采用新技术使产品性能有重大突破。（三）创新产品：采用科学技术的新发明所开发的产品，它是创新程度最高的一类新产品。2023/2/621四.产品开发过程（一）产品构思：依据顾客需求、产品技术和对手产品三方面，形成产品特定功能。（二）结构设计：包括总体设计、技术设计和详细设计三部分，使产品实现满足顾客所需的功能；（三）工艺设计：包括加工过程、加工方法和加工设备三部分，使产品实现加工制造。2023/2/622五.产品设计的原则（一）用户需要的产品。（二）可制造性强产品。（三）牢固性强的产品。（四）绿色产品：满足生态环保要求。2023/2/623六.并行工程法（一）并行设计法：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行的、一体化设计的一种系统化方法。（二）设计方法特点：力图使产品开发者从一开始就考虑到产品整个生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。2023/2/624（四）并行工程法的优点1、将产品设计与可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，充分交流、集思广益，以减少产品早期设计阶段的盲目性。2、后续工作与前期设计交叉进行，缩短研制周期，提高开发成功率。2023/2/625（四）并行工程法流程特点1、产品设计的各阶段是一个交叉渐进的连续过程。2、产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化。3、结构设计过程和工艺设计过程并行展开，同时推进。2023/2/626第三章生产单位及其厂区布置一.生产单位类型■车间：企业最主要的生产单位，车间的组织应遵循追求效率的原则。由于各类企业生产对象和生产方法的不同，其生产单位类型各有差异。

2023/2/627（一）基本生产单位——直接从事产品生产的单位。（1）准备车间：为加工产品准备毛坯料，如铸造、锻造和下料车间等；（2）加工车间：使零件加工成形，使其具有一定的功能，如机加工（车、钻、铣、磨、刨、镗、锻、冲、电火花、线切割）、铆接、焊接、电镀和热处理车间等。（3）装配车间：若干零件组成部件；若干部件和零件组成成品。2023/2/628（二）辅助生产单位——为基本生产单位提供辅助产品或服务的单位（1）辅助车间：工具车间、模具车间和机修车间等；（2）动力车间：发电站、变电所、锅炉蒸气房、压缩气站和乙炔气站等。2023/2/629（三）生产服务部门——为基本生产单位和辅助生产单位提供服务的单位（1）运输部门：车队、装卸队和起重队；（2）仓储部门：原材料、在制品、半成品、成品和工具库。2023/2/630（四）生产技术准备部门——为生产提供技术服务的单位（1）研发中心、设计部：技术开发、产品设计；（2）工艺部：工艺审查、工艺规程编制；（3）试制车间——样机制造。2023/2/631（一）工艺专业化将工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位（车间）。（1）优点：生产单位的柔性或通用性较强；设备工艺相同，便于管理。（2）缺点：零件加工路线复杂，费用高；零件在不同车间之间运动，周期长、资金占用多；不同车间联系密切，对管理要求高。

二.生产单位（车间）组织形式2023/2/632（二）对象(产品)专业化将相同加工对象（产品）的作业放在一起，组成生产单位。（1）优点：在一个生产单位内完成所有作业，产品工艺线路短、周期短，可减少产品的在制品数量和资金占用；生产单位具有相对独立性，管理简化，效率提高。（2）缺点：生产单位的生产刚性强，对产品变化的应变能力差；设备工艺的专业化程度高，管理相对困难。2023/2/633三.影响生产单位布置的因素（一）生产或工艺过程：厂房和车间的布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。（二）生产联系程度：生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置。（三）运输条件：充分利用现有运输条件。（四）空间布局：按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。（五）空间效率：在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小。（六）发展余地：工厂布置应考虑有扩建的余地。2023/2/634Who谁来做？人员素质What做什么？任务Where何处做？地点安排When何时做？计划安排Why为什做？激励How如何做？方法明确目标，完成组织的任务第四章生产岗位设计一.岗位设计内容图7-15W1H2023/2/6351.技术可行性每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择生产过程和设备，挑选合适的员工并培训。2.经济可行性生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。3.行为可行性岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织的重要部分，可以受到激励而努力工作。二、岗位设计三大要求2023/2/636

三.克服岗位专业化分工的弊端（一）工作丰富化：工作内容水平和垂直方向扩展，如由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品；或参与事前的计划、事后的检查等。（二）工作小组化：为一组员工或为一个工作小组设计一项工作或作业；或由小组自行完成计划、检查和分配工作。（三）工作岗位轮换：培养柔性化员工、提高职业成就感。2023/2/6371.定义：指企业在一定生产技术和组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。2.劳动定额形式（1）时间定额：完成单位产品所消耗的工时，单位为：分钟/件。（2）产量定额：单位时间内应完成的产品数量，单位为：件/每班次。●两者互为倒数。四.劳动定额2023/2/638战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产设备购置和新设施建造等。

战术层：战术层计划是在现有资源条件下，确定所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。战略层战术层作业层第五章企业生产计划图8-1企业战略层次企业生产计划：指对未来某一时期产品生产所作的事先安排或行动方案。一.生产计划层次

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战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)集团、总公司高度综合高企业高层资源获取中(1年)中(月、季)制造工厂综合中中层部门资源利用

短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层——车间日常作业表8-1不同层次计划的特点2023/2/640二.制定计划的一般步骤

确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价图8-1企业计划制定步骤反馈2023/2/641三.滚动计划技术

（一）滚动计划原理◆滚动计划：就是将计划期分为若干时间间隔（年、季和月），最近的间隔期为计划实施期，计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划粗略简化，作为预先安排期。随着第一个实施期计划的执行和完成，实施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。见图8-2。

2023/2/6422005200620072008200920062007200820092010执行计划期粗略计划期滚动期图8-2滚动计划技术原理图

2023/2/643（1）实现生产的连续性:使企业的年度计划与季度和月度计划合理衔接，形成有机整体,保证了生产的连续性。（2）严肃性与灵活性兼顾:适应环境和市场需求的变化，使计划的严肃性与灵活性得以充分协调，计划的可行性和操作性更强。（3）计划与需求相衔接:使企业的生产满足市场的需求，保证生产的针对性和有效性，有利实现企业经营目标。（二）滚动计划优点

2023/2/644（一）生产能力定义：指企业在计划期内，利用所有的固定资产在既定的技术组织条件下，年度内所能生产的产品数量或加工的原材料数量。◆对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。如石油炼化企业的年原油加工能力（万吨）。◆对于加工装配式生产，由于生产类型不同，因此生产能力则是一个模糊的概念。四.生产能力计算2023/2/645

（二）不同生产类型生产能力计算1、大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。2、批量生产：品种数少，可用代表产品数表示生产能力——代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。2023/2/6463、多品种、中小批量生产：则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力——假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。

——假定产品在j设备上的台时定额；——i产品的年计划产量；——i产品在j设备上的台时定额；——企业各种产品的年产量之和。2023/2/647五.处理非均匀需求的策略（一）改变库存水平、维持生产速率不变QT需求速率变化生产速率不变库存上升库存下降N2023/2/648（二）改变生产速率使生产速率和需求速率匹配；消除库存；生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班加点。（三）改变工人数量随时雇佣和解雇员工；技术工人难以随时雇佣，引起员工反感；适于服务业。2023/2/649六.产品出产计划的编制

◆产品出产计划：当产品品种与产量确定后，需安排产品的出产时间，即产品出产计划。（一）大批量生产企业：备货型生产，采取改变成品库存的策略。均匀分配；均匀递增；抛物线递增方式。2023/2/650（二）成批生产企业：品种较多，产量差别大。按合同规定的数量与交货期安排；产量大、不随季节波动产品，每月安排均衡生产，即“细水长流”；产量小的产品，分批轮番生产；同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产。2023/2/651第六章库存管理一.库存定义：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。“库存”(Inventory)有时被译为“存贮”或“储备”。◆制造业和服务业都有库存控制问题。◆人、财、物、信息等资源都有库存问题。

2023/2/652二.企业库存分类（一）原材料和外购件库存；（二）在制品（workinprogress）库存；（三）成品（Finished-goods）库存；（四）备用零件、工具物资库存；（五）产品在途库存（Goods-in-transittowarehousesorcustomers）。2023/2/653三.库存的作用（1）主要作用：保证生产的连续性——在生产过程的相关环节和岗位设立仓库，储备一定量的原材料、在制品和成品，满足生产过程在规定时间取得足够生产资源的供应需求。（2）次要作用：利用库存将各工艺阶段分隔开来，降低生产过程的刚性；利用库存缓冲生产意外带来的不利影响；利用库存避开高价格的冲击。2023/2/654市场需求总装工序部装工序零件工序成品库存零件库存部件库存原材料外购件库存商品零件产出转换投入独立需求相关需求相关需求图9-1企业需求与库存结构图四.库存结构2023/2/655库存控制决策四大要素。（1）需求：库存首先要满足需求，需求是第一位的。（2）订货或生产◆通过订货或生产来补充因需求而减少的库存。从开始订货（或下达生产指令）到制品入库需经历一段时间。（3)库存费用◆生产实际中，常以一个计划期的总费用或单位时间平均费用来衡量。五.库存控制决策2023/2/656（4）库存策略◆定义：指决定在何种条件下对库存进行补充？何时补充？补充多少物质的行动方案。A.固定量库存策略。B.双仓（箱）系统策略。C.固定间隔期库存策略，又称（t，S）策略。D.最大最小策略，又称（s，S）策略2023/2/657六.ABC分类法（一）ABC分类的基本思想◆意大利经济学家帕列图(Pareto)在统计社会财富的分配时，发现大约占人口总数20%左右的人占有社会财富的80%左右。◆2/8定则：统计学研究还发现，20%左右的因素带来80%左右的成果，在顾客、产品、市场份额和库存等方面同样成立。（二）库存物资品种与资金占有关系的2/8定则，见图6-1。2023/2/658A类B类C类80%60%40%20%020%40%60%80%占资金的比例占品种的比例80%30%15%20%5%50%类别图6-1库存物质ABC分类图

2023/2/659（三）ABC分类法的运用A类物资：严密控制，采用连续型库存观测系统控制方法。C类物资：简单控制，采用定期型库存观测系统控制方法。B类物资：正常控制，根据具体情况和要求，可在综合型、或定期型、或连续型三种系统中作出选择。2023/2/660第七章作业计划和控制一.编制作业计划要解决的问题（一）资源配置：编制作业计划实质上是要将生产资源分配给不同的任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利用的时间问题。（二）作业排序：由于每台机器都可能被分配了多项任务，而这些任务受到加工路线的约束，这就带来了零件在机器上加工的顺序问题。2023/2/661（一）流水作业:工件的加工工序与设备号一一对应，各工件的加工路线都一致，最典型的是流水线作业，见图7-1。二.流水作业排序Work

Center#1WorkCenter#2Output图7-1流水线作业示意图2023/2/662三.两台机器排序问题最优算法（一）约翰逊法则如果min(ai,bj)<min(aj,bi),则工件i应该排在工件j之前。ai为工件Ji在M1上的加工时间，bi为工件Ji在M2上的加工时间。（二）约翰逊排序步骤A.从加工时间ai矩阵中找出最短加工时间aimin；2023/2/663B.若最短加工时间aimin出现在机器M1上，则对应工件优先排序加工；若最短加工时间aimin出现在机器M2上，则对应工件应排在最后加工。C.从加工时间矩阵中划去已排序工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。D.对余下工件重复上述步骤A和B，完成所有工件排序。2023/2/664第八章项目（工程）管理一.项目（一）定义：具有特定内容和目标，在规定时间、预算和质量标准条件下，由专门组织起来的人员共同完成的一次性工作或任务。——我国成功实施的载人航天工程、“嫦娥”绕月工程、北京电子对撞机工程、大庆乙烯工程、美国阿波罗登月计划等都是项目的例子——长江三峡工程、杭州湾大桥、甬温铁路，乃至学府1号楼盘、某一科研课题和新产品开发等都属于具体的项目。2023/2/665二.项目特性（一）内容的一次性：项目的特定任务一旦完成，或情况变化不再继续，项目也就结束了。（二）目标和约束的明确性：项目都有明确反映其功能要求的成果性目标，以及项目工期、预算、质量等的约束性要求。（三）管理对象的整体性：一个项目就是一个系统工程。项目的计划、组织、控制及评价等管理职能均以项目整体优化作为标准。2023/2/666三.项目管理目标主要指标（一）质量：“百年大计，质量第一”，质量是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。（二）费用：控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建设费和运行(使用)费三大部分，这三部分的费用的比例大致为1：3：6。（三）进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成。

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