领导与领导力8

第八章权变理论本章学习要点☆理解领导是如何受认识和环境影响的☆掌握几种重要的权变理论模型☆了解权变思想和中西方文化

导入案例：迪士尼在法国的失败迪士尼1992年4月在巴黎开业，到1993年9月累计亏损93亿美元。当时欧洲正处于经济衰退，价格太高，游客稀少。美国人和欧洲人在文化上存在差异，对欧洲人的一些习惯不太清楚。决策者忽视了环境的影响，从而使公司蒙受损失。诸葛亮三分天下的三步走

三国时期诸葛亮给刘备献计平定天下需要分三步走：占据荆（州）襄（阳）立足；联吴抗曹，以便三分天下；定蜀收越，形成三足鼎立格局。以便平定天下。☆诸葛亮的计策是从当时的环境实际出发而制定的，充分考虑了各个方面的实际环境，对现实工作具有一定的实际意义。8.1菲徳勒权变领导模型

菲徳勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理配合：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。

为此，可以用一个工具来确定个体是任务导向型还是关系导向型。并分离出了三种情景因素：领导者与成员关系、任务结构和职位权力。8.1.1确定领导风格任务导向型（低LPC)关系导向型（高LPC)通过任务的完成情况来实现自尊把关注任务放在首位对失败的员工态度强硬认为合作者的能力是关键因素欣赏细节通过人际关系实现自尊把关注人际关系放在首位希望满足他人认为合作者的忠诚是关键因素厌恶细节8.1.2确定情景根据三项权变变量来确定情景任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度）。职位权力：领导拥有的权力变量（如聘用、解雇、晋升等）的影响程度。领导者与成员的关系：领导者对下属的信任、依赖和尊重程度。

通过上述情景分析，可以把领导者所处的环境从最有利和最不利分为八种类型。你能判断出你属于哪种类型吗？很好一般很差领导与员工关系好好好Ⅲ好差差差差任务结构结构性强结构性差结构性强结构性差职位权力高低高低高低高低环境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ8.1.3领导者与情境的匹配领导与员工的关系好好好好差差差差任务结构结构强结构差结构强结构差结构强结构差结构强结构差职位权力高低高低高低高低最差合作伙伴得分与绩效的关系关系导向型领导表现最佳任务导向型领导表现最佳8.2路径—目标理论领导者确认员工需求建立合适的目标领导者将报酬与目标联系起来在员工实际目标过程中，领导者提供帮助员工获得足够的知识和自信完成任务出现有效绩效员工和组织都更好地达到目标路径——目标领导过程8.2.1领导风格指导型领导：领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序。参与型领导：领导者在努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心。成就导向型领导：领导者设置有挑战性的目标，并希望下属实现自己的最佳水平。外控点的追随者内控点的追随者高低指令型参与型领导者的决策行为追随者对领导者的满意度追随者的控制点分数与领导者决策行为间的互动8.2.2环境因素个人特点。主要包括下属对自身能力的认识及其控制轨迹这两个重要特点。假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，则不喜欢。工作环境。工作环境包括任务结构、职权制度和工作群体的情况。任务结构明确时，指令型领导效果差；正式职权规定明确，则喜欢指令性领导。追随者缺乏自信支持型领导更加努力，提高绩效更加努力，提高绩效更加努力，提高绩效更加努力，提高绩效任务不明确指导型领导工作缺乏挑战错误的奖励成就导向型领导参与型领导增加自信，达到目标，获得奖励明确获得奖励的途径设置较高的目标明确追随着需求，改变奖励环境领导模式对追随者的影响结果路径——目标状况及相应的领导模式8.3领导生命周期理论领导生命周期理论也称为情境领导理论，这是一个重视下属的领导理论。在领导过程中，下属可能接纳也可能拒绝领导者，无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动，

当一项科学分析将人们的行为与外部条件都联系起来，减损了个人荣誉和来自他人的仰慕时，往往会招来反对意见，但若同样的分析使其免受个人过失的指责，人们很少会表示反对。

——B.F.斯金纳8.3.1下属成熟度的四个阶段第一阶段：这些人对于执行某任务既无能为力又不情愿。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作，或犹豫。第四阶段：这些人既有能力也愿意干任他们做的工作。8.3.2领导风格低关系行为高高S4授权S3参与S2推销S1指示任务行为高中等低M1M3M2M4成熟不成熟领导生命周期模型8.3.3生命周期理论的应用领导的有效性问题：取决于领导者、追随者、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一个因素都是变量而不是常量。人员发展与领导风格调整：该模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但并非能取得一劳永逸的效果。因为所有要素都在变化中。8.4Vroom-jago权变模型这个模型特别注重分析不同级别的参与型领导，以及不级别的参与程度对决策的质量和可信度造成的影响。在不同情况下，参与型与独裁型都有可能得到最优的效果。这个模型的出发点是，一个领导面临急需解决的问题。制定决策来解决这个问题既可能是领导者自身的行为，也可能是众多追随者的共同参与。它包括了三个主要因素：领导者的参与模式，一系列用于决策环境的检测性问题以及一系列的决策规则。8.4.1领导参与模式领导者施加的影响团队的自由区独立决定型你独自做决策，并把结果向团队公布。你是用自己的技术从团队的其他人那里收集与问题有关的信息。分别磋商型你分别向追随者陈述面对的问题，听取他们的建议来做决策。团队磋商型你想工作团队咨询意见，有选择的采纳他们的意见来做决策。推动型你在会议上向整个团队陈述面对的问题，你扮演参与者的角色，确定要解决的问题和制定决策的限制。你的任务是要在决策过程中确保合作。最重要的是，你要注意不要因为你的职位而使别人受到你的意见的影响。授权型你放全给团队，让团队在一定的限制下作决策。团队来诊断面对的问题，提出一种或者几种解决的方案。若没有明确要求，你在参与团队决策过程中不发挥直接作用。你的职责是在幕后提供必要的资源和激励。8.4.2检验性问题决策的重要程度：这个决策对项目或公司有多重要？支持决策的必要程度：追随者对决策的支持有多重要？领导者的专业技术：领导者处理这个问题的相关专业技术如何？支持的可能性：如果领导能独自制定决策，那么追随者是完全支持决策，还是不太支持决策？团队对目标的支持：对于在这个决策中团队或者公司要达到的目标，追随者的支持出于什么水平？与目标有的专业技术：团队成员处理这个问题的相关专业技术如何？团队合作能力：团队成员作为一个整体来解决问题，他们之间的合作情况如何？8.4.3选择决策模式

改良后的Vroom-jago模型引入了时间限制和追随着成长作为衡量参与程度的外部标准，也就是说，领导者在选择决策模式的时候会对比时间限制和追随着成长的重要程度。这样就产生了两种决策矩阵：以时间为基础的模型—如果对事件的要求比较苛刻，如紧急事件的处理等；另一种是以成长为基础的模型—当时间要求不是很紧迫。决策的重要性问题陈述承诺的重要性领导者的专业经验承诺的可能性团队支持团队专业经验团队能力高决定高授权高高高低低低低磋商（集体）高高低同上同上同上高低推动磋商(个别)低高低采用模式推动磋商(个别)同上同上同上同上低低低低低低低决定相应模式事件驱动规范决策模型模型特别说明：

有关成长驱动规范决策模型所表达的意思与事件驱动规范决策模型类似。8.5领导者—成员交换理论假设：上述理论的基本假设：领导者以同样的方式对待所有下属。问题：实际现象：在群众是否有领导者对待不同下属的方式有明显的不同？是否有领导者对自己的圈内人士更为优惠？答案是肯定的。8.5.1领导者—成员交换理论模型乔治.格里奥研究表明：在相同的团队中存在着不断变化的领导—成员之间的关系，不同的下属对同一个领导有着不同的评价。一个现实的问题：由于成员间的差异和时间等因素的影响，一个领导可能与一小部分下属有一种较为密切的关系；而与另一部分下属相对比较疏远。即领导有“圈内”与“圈外”之分。F1F3F2F4领导F3F2F1圈外人员圈内人员：个人的相容性、下属的能力、个性特点等。领导者—成员交换理论“圈内”的成员得到领导更多的支持，受到更多的关注，而作为交换，领导将得到下属的信任、尊重和喜欢，从而建立起一种高水平的相互作用。“圈外”成员与领导建立的则是一种更为正式的权力关系，他们往往被限制在一个相对来说更为平凡的任务中。能和领导建立密切关系的有三种人：能力较强，掌握相关技能的人；为领导者信任的人；愿意承担更多责任的人。8.6领导替代论21世纪值得注意的现象是：追随者和其他领导情景的变量“替代”了领导者的领导作用。“领导在任何时候和任何情境下都是极为重要的。”一种错误的观点。领导有时是重要的，也是有效的；但是，在特定环境中，领导是无关紧要的，甚至可能起到反作用。此时，领导的作用被别人所替代。一级变量二级变量任务导向型领导员工导向型领导组织因素企业凝聚力正式化死板较低的职权地理的距离替代替代削弱削弱削弱替代无无削弱削弱任务特征任务高度结构化自动反馈自我满足替代替代无无无替代追随