非人力资源经理的人力资源管理学员版

非人力资源经理的人力资源管理人力资源培训之——01人力概述05绩效管理02招聘配置04薪酬管理03培训开发ContentsPage目录页01人力资源规划04薪酬管理05绩效管理03招聘与配置02培训与开发06员工关系管理事项人力资源部直线部门1、岗位分析1、岗位分析的组织2、根据部门主管提供的信息资料撰写岗位说明书1、对所讨论分析的岗位工作要求，职责范围做出说明，为岗位分析人员提供帮助2、人力资源规划1、组织分析2、并协调各部门的人力资源规划3、制订企业的人力资源总体规划1、了解企业整体战略和经营计划2、提出本部门的人力资源规划3、招聘1、拟定招聘计划，发布招聘信息2、开展招聘活动，扩大应聘人员队伍3、甄选过程的组织协调（面试、笔试、测评、背景调查）4、新聘人员报到入职1、向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求2、提供选聘测试题目，面试应聘人员3、综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见4、按公司和工作要求安排新员工，确定入职引导人4、培训1、新聘人员入职上岗及试用期管理支持2、会同非HR部门主管准备培训资料3、根据企业发展需要就管理人员发展计划向企业主管提出建议4、在培训、改善、团队建设等方面提供必要信息和建议1、实施新员工入职培训计划，对新员工进行指导和培训2、准备本部门或专业培训资料，建立内部讲师队伍3、为新的业务发展评估、推进管理人员4、改进管理，合理授权，建立高效的学习型团队5、薪酬福利1、实施职位评价程序，据顶每个职位工作的相对价值2、开展薪酬调查，了解同样或近似职位在其他公司的薪酬水平3、提出薪酬计划等方面的建议4、开发福利和服务项目，并与一线主管协商1、向人力资源部门提供各个职位工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础2、提出给下属奖励的方式和数量等建设3、了解外界薪酬市场信息，告知HR部门，提出公司要提供给员工的福利和服务方面的建议事项人力资源部直线部门6、绩效1、开发绩效管理系统2、提供绩效管理知识技能的培训指导3、监督和评价绩效管理系统的实施4、参与员工发展规划1、设定绩效目标2、绩效沟通与反馈3、绩效面谈与评估4、绩效改善5、指导员工职业发展规划6、针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈7、劳动关系1、对员工进行培训，帮助他们了解有关劳动法规规定2、在处理员工申诉时向一线主管提出建议，帮助有关各方达成最终协议3、向管理层介绍沟通技巧，促进上下有效沟通1、营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系2、贯彻劳动合同条款8、人力资源管理制度建设1、制订人力资源部门组织设置和岗位说明书2、制订公司各项人力资源管理制度3、制订人力资源管理工作流程，规范人力资源管理工作行为1、了解非人力资源部门应承担的人力资源管理职责2、了解人力资源管理工作流程，掌握各项人力资源工作的时间期限3、参与修订和完善公司人力资源管理制度，并负责人力资源管理制度和要求在本部门的贯彻执行4、懂得结合本部门工作重点，实施人才招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理职能岗位说明书的作用01为招聘、录用员工提供依据确定岗位的任职条件

岗位说明书将作为签订劳动合同的附件02对员工进行目标管理

岗位说明书是给员工下达目标的凭证

依据岗位说明书可清晰设计目标03是绩效考核的基本依据岗位说明书确定了岗位职责岗位说明书确定了职责范围岗位说明书确定了考核内容06为员工晋升与开发提供依据标明了直接上级和下级，间接描绘了员工的晋升通道为公司员工培养的选择提供了依据04为企业制定薪酬政策提供依据通过岗位职责和工作重要程度为制定薪酬提供依据05员工教育与培训的依据明确了岗位所需要的基本技能和知识，成为员工培训的依据岗位说明书的作用岗位说明书设计流程责任主体工作内容时间岗位核查岗位说明书填写培训岗位说明书填写、收集培训（审编组）审编组复审项目组重审人力资源部项目组在岗人员在岗人员人力资源部sense审编组审编组项目组第一天第二天第六天第七天第八天010203040605第八天一、岗位基本信息1.岗位名称：丈夫（老公，爱人）

2.岗位编号：01

3.所属部门：家庭部

4.岗位定员：1人

5.直接上级：双方父母

6.所辖人员：老婆

7.直接下级：暂无

8.职位发展：父亲

9.职位描述：配合妻子进行家庭部日常管理等各方面的工作；

10.岗位联系：内部：大家庭部各成员外部：双方同学，朋友，同事及亲属

11.工作工具设备：计算机、手机，床，沙发等

12.工作环境：要求提供宽敞大房，装修时尚，环境舒适，有空调，采光足室温恒定

13.劳动强度：适中，偶尔有心理或生理紧张，无休假01基本资料03岗位权力05任职资格06关键业绩指标02岗位责任04工作关系岗位说明书内容岗位说明书模版岗位说明书内容基本资料基本资料岗位名称人力资源部部长岗位编号所在部门人力资源部岗位定员直接上级行政副总直接下级薪酬管理专员、绩效培训专员所辖人数2岗位分析日期2008年3月15日人力资源部统一填写填写注意事项：岗位名称：全称，如：人力资源部部长、资产管理专员所在部门：填写你所在部门的全称，如：人力资源部、财务部直接上级：填写直接领导岗位名称，如果有多个直接领导也要填写全直接下级：填写直接下级岗位名称“岗位编号”由公司人力资源部统一编号填写；“所辖人数”请填写数量；“岗位分析日期”格式如“2008年3月15日”基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

岗位责任岗位责任职责一职责表述：制定公司人力资源规划和部门工作计划工作时间百分比：25%

工作任务根据公司发展战略制定人力资源战略规划，全面考虑干部和技术人员的梯队建设根据公司发展计划来制定本部门的年度和月度工作计划组织实施本部门的工作计划职责二职责表述：负责公司人力资源管理各项管理制度的制定、完善及组织实施工作时间百分比：25%工作任务根据公司的情况，组织制订公司人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和工作程序…………职责三职责表述：……工作时间百分比：25%工作任务…………说明：1、把职责归类，再填写具体内容2、职责与内容要相符3、表格若预留不够，可自行添加4、每个岗位都必须有一项核心职责基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

填写说明—职责注意事项：1、注意用词的准确性负有参与某项工作的职责，与负有组织某项工作的职责具有本质区别；负责编制与负责组织编制的区别；负责审批与负责审查、审核的区别；……2、用词要言简意赅，不要使用形容词、副词来修饰，如认真、详细等。合理：负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作不合理：认真负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作3、填写应具体、详细，避免含糊不清的词语，避免出现类似“完成本职应尽的职责”等词句。基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

岗位权利岗位权力对公司人事管理制度的制定权和组织实施权对本部门及公司其他部门员工在执行制度过程中的监督权对员工投诉的核实权对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权对所属下级的工作的监督、检查权对所属下级的工作争议有裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权说明：执行权、监督权、检查权、建议执行权、领导权等，1、“工作权限”指权力2、每个岗位具体应包含三方面的权利完成关键职责的权力横向与相关部门处理业务关系而具有的权力，比如会签、审核等纵向对人财物的管理权限，对下级人员管理，额度内的资金支配权，对相应物质调配权基本资料

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任职资格

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关键业绩指标

填写说明—权力权力：在后续空格内填写每项职责对应的权力，权力归纳方法如下：权力对象人：聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权财：批准权、审核权物：使用权(操作权)、维护权、处置权、信息：收集权、发布权、核对权制度：制定权、拟定权工作(流程)：执行权、控制权、监督权、检查权等权力范围本公司、本部门、其他部门、本岗位、本任务等权力等级决定权、建议权、执行权、提名权等基本资料

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工作关系工作关系内部协调关系公司各部门外部协调关系人事局，劳动局，高等院校，公安部门，媒体等工作协作关系的编写1、公司内部协调关系指因履行岗位职责需要与公司内部有关单位、部门（指公司机关部室、直属单位级）发生业务工作协作关系的需要，要填写部门名称；2、外部协作关系指因履行岗位职责需要与公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相关业务单位等）。基本资料

岗位权力

任职资格

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关键业绩指标

任职资格任职资格教育水平大学本科专业人力资源管理等相关专业培训经历人力资源管理培训，行政管理培训经验5年以上相关工作经验知识精通人力资源管理知识，掌握行政管理、法律等知识，了解房地产开发领域专业知识，熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力技能技巧具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力避免出现与工作不符的条件，如：丹阳市部分市区医院在系统内面向乡镇医务人员实行了一次公开招考，“招考条件：男，25周岁以下，临床医学本科学历，工作一年以上，身高在185cm以上，具有篮球特长……”基本资料

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最低要求填写说明—任职资格1、“学历、职称(技术等级)要求”：如大学专科及以上学历。**进一步细分要求：高中、技校、中专、大专、本科、研究生、博士2、“专业”：填写可满足本岗位工作要求所需的专业知识，如：化工、机械、电子、经济、管理、营销、无特别要求等3、“工作经验”：工作经验指胜任本岗位工作，一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历，以及从事相关岗位工作经历。如：5年以上相关业务岗位工作经验，2年以上管理岗位工作经验。管理类岗位所需工作经验，指在相同职级(或下一职级)相关岗位工作的经验；技术岗位所需工作经验，指在相同层级(或下一层级)相关岗位工作经验；如地质高级工程师岗位所需经验，指在地质工程师岗位，或在油藏高级工程师岗位工作的经验；电气工程师岗位所需经验，指在电气助理工程师，或在相关中级技术岗位工作的经验；4、“培训经历”：指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训。如：人事部主任接受人力资源管理以及企业管理知识培训；党群工作部主任接受思想政治工作知识培训。5、“知识”：指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。参考用词：精通、通晓、掌握、具备、了解例：人事部主任，精通人力资源管理知识，通晓企业管理知识，具备基本计算机应用知识，了解公司主营业务单位生产流程。6、“能力”：指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力。参考用词：管理类：理解判断能力、组织协调能力、控制指挥能力、决策能力、计划能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力如：生产运行部协调科科长需具有较强的组织协调、综合分析、语言文字表达能力。基本资料

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关键业绩指标

关键业绩指标关键业绩指标绩效管理员工业绩计划按时完成率绩效考核申诉处理及时率招聘管理用人部门对候选人员质量的满意度招聘空缺岗位的平均时间培养公司关键人才队伍中层以上经理绩效计划按时完成率人才队伍管理层选拔任用率人才队伍对相关培养培训计划实施的满意度…………关键绩效指标请归类处理不用填写具体数值基本资料

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关键业绩指标

岗位说明书编制原则1、坚持对岗不对人的原则。编写岗位说明书，是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际岗位（岗位）所在员工的具体情况进行编写。比如，本岗位工作性质要求应该具备大学本科学历、中级及以上的专业技术职称，而实际在岗的员工可能是中专学历、初级专业技术职称。我们在填写时，应该以岗位实际要求为依据。2、坚持实事求是、客观公正的原则。工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它来对你的岗位进行评价以作为确定岗位薪资的依据。3、坚持统一和规范的原则。编写岗位说明书，对所需编写每一项内容元素要不遗不漏，并按照要求，使用规范术语和标准进行编写。4、填写中按现有工作实际情况填写，如果你认为有应该增加的职责、任务、权力可填上，但应在后面注明为“(新增)”字样。中国银行广东省分行的定岗定编[案例]01人力概述05绩效管理02招聘配置04薪酬管理03培训开发ContentsPage目录页人力资源盘点BADC现实的表现将来发展的潜力雪花啤酒的用人标准[案例]招聘渠道的选择内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。

招聘渠道的选择招聘渠道好处缺点内部招聘①准确性高；②适应较快；③激励性强；④费用较低；①来源局限，容易以次充优；②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；③最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。外部招聘①来源广，余地大，利于召到一流人才；②带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；④人才现成，节省培训投资；⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。①决策风险大；②招募成本高；③进入角色慢；④流动性强，不够稳定；⑤影响内部员工的积极性。结构化面试半结构化面试非结构化面试面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。面试的标准化程度结构化面试概述结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。

按面试实施的方式来分类类别优点缺点一对一能够给应聘者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入耗时间，评价角度单一多对一耗时间，且应聘者压力大一对多效率高，便于同时对不同的应聘者进行比较评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能要求较高，对于较隐私的问题不便询问多对多效率高应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便询问胜任素质模型的定义K专业知识S专业技能A综合能力/通用能力P个性特征M求职动机V价值观胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。专业技能（S）二级类别面试问题测试点各岗通用请谈谈你从事该工作的优势是什么？挖掘应聘者的专业技能你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？销售类请向我推销一下这支铅笔。销售技能直观展现你在拜访客户之前，需要做哪些准备？客户拜访技能一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？如何才能缩短？销售全过程你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？业绩达成能力在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？客户维护请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？销售说服力综合能力/通用能力（A）二级类别面试问题测试点表达能力请用两分钟的时间介绍一下你自己语言概括能力抗压力等遇到的工作挑战及应对策略、结果抗压与解决问题能力潜力你有继续进修的计划吗？通常下班后的时间，你都做些什么？通过对对成长的态度来判断未来的潜力讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕的事件中学到了很多。通过对学习能力来判断潜力领导/管理能力请你举例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。说服力、影响力你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？培养下属的能力你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？监督能力情绪管理下属与你意见相左，并当众同发生争执，你如何对待？情绪控制及管理能力个性特征（P）二级类别面试问题测试点性格等在你的同事（朋友）眼中，你是一个什么样的人？你是怎样评价自己的？语言概括及表达能力，并可以通过对个性的概述来与胜任素质相比较最近一年，你做了哪些事情来提高自己是否爱学习？保持持续进步修养你对原来的单位和上司的看法如何？大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。求职动机（M）二级类别面试问题测试点离职原因为什么想离开原来的工作，为什么想换个工作？通过离职原因判断求职动机求职目标什么样的单位是你求职的第一选择？定位及动机发展目标你最近五年的规划是什么？你准备怎样实现它？通过人生规划判断求职动机态度/价值观（V）二级类别面试问题测试点人生观有没有座右铭或者比较喜欢的格言？您最喜欢那一本书？您最喜欢的历史人物是？应聘者的人生观、世界观、价值观职业观工作中，什么会令你感到沮丧？具体事例？通过正反两个方面来判断应聘者的职业观你最满意的工作经验，为什么满意？综合问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的岗位？其主要职责是？通过其对岗位的理解来判断是否的确有相关经验综合胜任力你认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？将应聘者所述与其面试中反应出来的情况进行对比聘用价值为什么要聘用你？如果你被录用，你能给我们带来什么？自信、自我认知、岗位能力匹配度招聘中如何考核执行力[案例]引入式问题渐入佳境动机式问题意欲何为行为式问题穷追猛打应变式问题暗藏玄机情境式问题身临其境压迫式问题兵不厌诈第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁公司对应聘毕业生的面试八问离职背后的关键数字05绩效管理02招聘配置04薪酬管理03培训开发01人力概述ContentsPage目录页华夏幸福基业的培训[案例]民生银行的培训体系[案例]【案例：没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力】公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下：马其顿军队：士兵13000名，其中骑兵2000名。印度军队：士兵35000名，其中骑兵6700名，战车500辆，战象200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡23000人。失败原因：在出征前对部下缺乏艰苦、严格而长期的训练。点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。培训的收益李嘉诚说，没有什么生意比人才的利润更高！在外企，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。”尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。培训实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。没有什么生意比人才的利润更高！——李嘉诚培训很贵，但是不培训会更贵！什么时候需要培训最需要培训的几种情况是：新员工入职时；组织效率低下，急需改进组织绩效；提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；员工晋级、晋升或岗位转换时；新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；新的职能与业务的拓展；培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。当其需当其位当其愿在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如，

①新员工；②拟晋升或调岗人员。针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。谁培训（师资）讲师选择的核心理念是：一定要选择最适合的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。讲师来源优点缺点内部开发①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅；②自身成长树立榜样；③易于管理；④成本低。①没有权威性；②选择范围小，难出高手；③近亲繁殖；④受训者热情不够。外部聘请①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源；②可带来许多全新的理念；③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果；④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。①缺乏了解，培训风险大；②培训缺乏针对性，适用性低；③难以形成系统；④成本高。培训啥（需求）许多企业在开展培训时，不知该培训什么，因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。培训没有建立在需求分析的基础上，浪费了很多的资源，做了许多无用功。只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。1、培训需求分析的作用是：有利于找出差距，确立培训目标；有利于进行前瞻性的预测分析；有利于进行培训成本的预算；有利于促进企业各方达成共识；咋培训（方法）培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训。（1）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）直接传授型优点缺点讲授法传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。传授内容多，学员难以完全消化、吸收；不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果；学过的知识不易被巩固。专题讲座法培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。咋培训（方法）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法）实践参与型优点缺点演示与模拟法有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示与模拟；设备或装置移动不方便，不利于培训场所的变更；操作前需要一定的费用和精力做准备。研讨法/头脑风暴法受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣;鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学员对知识的理解；在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧，有利于知识和经验的交流。如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。咋培训（方法）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）态度型优点缺点角色扮演（情景模拟）学员参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；具有高度的灵活性，实施者可以根据需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。肯德基的员工培训[案例]培训的类别划分概述为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：（1）按员工类型来分：职前教育培训新员工岗前业务培训新员工在职/岗中培训老员工转岗业务培训老员工HR组织，企业发展历史、文化、制度、业务范围及产品等。直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。培训的类别划分概述（2）按培训内容来分：态度培训技能培训知识培训岗位专业知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。企业文化、行为规范、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。培训的类别划分概述（3）按员工在岗状态来分员工暂时离开岗位进行的公司内训利用周末或集中一段时间学习的培训。在不影响岗位工作的情况进行的培训。培训课程的体系建立【案例：京东的七大课程体系】京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔炼为支脉），未来还可能建立京东大学。亮剑之旅拓展训练课程融入之行新人入职课程精英之路业务进阶课程跨越之阶管理进阶课程京东之魂核心价值观课程明日之翼职业化课程制胜之道领导力课程可以看出：培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。05绩效管理02招聘配置04薪酬管理03培训开发01人力概述ContentsPage目录页中国航信的薪酬体系设计[案例]薪酬管理的基本要求科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部竞争性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位06管理制度设计01制定薪酬策略02岗位价值评估03市场薪酬调查04薪资分级定薪05薪酬结构设计薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级01：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题人工总成本工资总额02：岗位价值评估薪酬设计“6+1”岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估的差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间9876543210444546474849505152535455565758596044454647484950515253545556575859609876543210职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差03：市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”04：薪资分级定薪薪酬设计“6+1”05：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定06：管理制度设计薪酬设计“6+1”

目录前言 2第一章总则 21.1适用范围 21.2目的 21.3原则 21.4薪酬分配的依据 2第二章薪酬体系 42.1薪酬体系 4第三章薪酬标准及支付 53.1薪酬结构 53.2基本工资与绩效工资 53.3福利津贴 83.4年终奖 83.5专项奖 93.6其他事项 103.7员工薪级的确定 10第四章工资特区 114.1工资特区释义 114.2设立工资特区的目的 114.3设立工资特区的原则 114.4工资特区申请程序 11第五章薪酬调整 125.1薪酬调整的分类 125.2公司整体薪酬调整 125.3员工个体薪酬调整 12第六章薪酬保密原则 136.1薪酬数据的权限 136.2员工保密规定 13第七章附则 14第八章附表 1507：员工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值员工入级同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上较差 一般 良好 优秀 卓越低于要求 满足要求 超过要求 20％60％20％

标准权重 1 2 3 4 5举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3×20％＋4×60％＋2×20％＝3.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×20％同等职位绩效×60％＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI新员工入级同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上低于要求 满足要求 超过要求 80％20％

项目权重 1 2 3 4 5举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1×80％＋3×20％＝1.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×80％＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈

的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整404142434445职位等级薪酬曲线

年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈-76-当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：

1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围404142434445职位等级薪酬曲线

年收入（万元）绿圈入级评价结果快乐vs痛苦N个好消息要分开发布N个坏消息要一起发布一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布[案例]麦当劳的外在激励方式皇明太阳能的外在激励方式05绩效管理02招聘配置04薪酬管理03培训开发01人力概述ContentsPage目录页看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？2、李云龙在具体操作中有没有失误？3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？海门农信社（农商行）的绩效管理体系设计[案例]绩效计划绩效实施绩效评价结果应用1234绩效管理7561897650843093678364743134901684563457934556712344328345552766663751245839804624176

66674313490168456345766668491321095804685974218问题导向企业管理的重要误区目标导向vs5年内打倒国民党反动派公司战略建设500万军队1948年歼敌115个旅年度指标毛泽东在解放战争中的指标战略分解战略目标战略指标纵向分解横向分解工作策略12345消灭500个旅人力资源部业务部（销售部）华东野战军中原野战军歼敌40个旅歼敌14个旅攻占济南、皖北、苏北…攻占鄂豫皖华东野战军中原野战军毛泽东的战略指标分解公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标目标分解体系使命愿景过程管理体系战略长期目标月度烧烤会周清管理日清管理年终总结战略分解中期目标企业年度目标部门年度目标员工年度目标企业年度计划部门月度计划员工月/日计划全体员工的日计划年度策略研讨会季度分析会基于岗位职责自下而上提炼员工关键岗位职责与任职资格要求员工指标部门/团队关键职责与任务部门/团队指标组织整体绩效指标汇总自下而上申报逐级审核对标汇总案例：销售经理基于岗位责任自下而上应负责任衡量标准本年度绩效目标1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量和质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用降低8%5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理回款率5、回款目标完成率80%岗位职责与绩效目标的区别岗位岗位职责绩效目标销售经理管理销售团队年销售额1000万招聘经理负责公司员工的招聘每月招聘10人培训经理负责公司培训工作组织**培训*次除了任务指标，还有其他的指标吗德才兼备任务绩效周边绩效01该不该考04所占权重02如何量化03考核周期态度、能力指标的问题探讨过程指标和结果指标1、重要的核心指标要进行过程监控2、超长期的指标要进行过程分解3、过程和结果是相对的一项结果指标如何分解成多个过程指标时间分月指标12月试用期满，签合同，10人10月员工试用期入职，12人9月至少电话通知面试72人；至少面试36人8月至少筛选简历360份7月至少在X个渠道发布招聘信息人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人绩效维度1：层次维度层次维度管理主体部门绩效—经营计划部/战略发展部员工绩效—人力资源部层级划分公司绩效部门/团队绩效个人绩效绩效维度2：导向维度导向维度忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度能力导向行为导向结果导向“成败论英雄”“努力就好”“有能力、可信赖”绩效维度3：衡量维度衡量维度数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time计分卡维度绩效维度4：计分卡维度平衡计分卡四个维度客户层面目标指标要实现成长，我们应向顾客展示什么顾客对我们的期望财务层面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望内部运营层面目标指标要投资者和顾客满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么学习成长层面目标指标我们如何继续提高能力、创造价值要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力战略目标战略地图描述公司战略财务层面市场/客户内部流程员工股东期望什么我们的客户价值是什么为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好、更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC3-业务合作便捷MC4-战略伙伴MC5-全球的、创新的、有权威的I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系ROIC品牌计算公式统计方式数据来源指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明指标定义指标名称指标类别信息完善原则简化版指标描述举例-指标库序号指标类别指标编号指标名称指标释义指标计算方法指标计算数据来源1财务层面1.1销售收入（完成率）考察销售收入目标的达成情况，以财务收入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值指标得分=实际完成销售收入/销售收入预算目标经营管理部21.2成本控制考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值指标得分=公司成本实际值/成本目标值×100%经营管理部31.3回款额（完成率）考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值指标得分=实际回款/目标回款×100%经营管理部41.4机场业务收入考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值指标得分=机场业务收入实际值/机场业务收入目标值×100%经营管理部51.5代理人业务收入考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值指标得分=代理人业务收入实际值/代理人业务收入目标值×100%经营管理部61.6航空公司收入考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值指标得分=航空公司业务收入实际值/航空公司业务收入目标值×100%经营管理部供货及时的指标战略分解采购及时生产及时配送及时采购经理生产经理物流经理配送不及时到货的数量生产计划达成率采购及时率采购质量采购周期生产计划变更产品质量工艺工人运输时间运输安全资金支付资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时质量合格率工艺稳定性到岗率；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购计划制造物流物流一级因素责任人指标一级因素责任人指标一级因素责任人指标研发HR绩效指标的动态调整合格率废品率一次成功率不同的绩效指标代表不同的管理导向企业目标01空间分解02时间分解部门目标员工目标年度季度月度日04策略05计划06预算07过程控制08绩效考核目标达成的8个关键动作03关键成功要素激励体系定性指标的定量化（一）考核事项考核指标评分标准会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算出错次数差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错该项得分为01、统计结果法定性指标的定量化（二）考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分，完成率低于××%时，该项得分为02、目标达成情况法定性指标的定量化（三）考核事项考核指标评分标准工作报告按时上交情况报告上交及时性未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分，出现×次未及时上交，该项得分为03、频率法定性指标的定量化（四）考核事项考核指标评分标准预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时，得分为零4、余额控制法定性指标的定量化（五）考核事项考核指标评分标准及时完成与经销商定期对账，工作，保持经销商账务清楚每季度第一个月前5日，发出对账通知单，15天内完成对账工作每延迟×天，扣×分，延迟×天以上，本项得分为05、时间维度法定性指标的定量化（六）考核事项考核指标评分标准运用各种管理手段控制项目成本的意识成本意识（1）1级：项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得0～3分；（2）2级：合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得4～6分；（3）3级：能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得7～8分（4）4级：能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得9～10分6、行为锚定法定性指标的定量化（七）考核指标关键行为评分标准来料准确及时性来料差异次数目标值为出错次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，出错×次以上本项得分为0来料质量合格率合格率目标值为××%，每低出目标值×个百分点，减×分，合格率低于××%时，本项得分为0来料及时性目标值为延误次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，延误×次以上本项得分为0合计7、关键行为法定性指标的定量化（八）考核等级优秀良好合格一般较差比例10%30%30%20%10%得分100958070608、强制百分比法定性指标的定量化（九）考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率（A）（1）A≥

%，本项得满分（2）

%≤A＜

%，得

分（3）

%≤A＜

%，得

分（4）

%≤A＜

%，得

分（5）

%≤A＜

%，得

分（6）A＜

%时，该项得分为0考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率（A）（1）是，得分（2）否，得分9.1分段赋值法9.2分段赋值法特例案例1：酒驾、醉驾的量化饮酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于20mg/100ml，小于80mg/100ml的驾驶行为。醉酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于80mg/100ml的驾驶行为。案例2：降雨标准的量化小雨10毫米以下中雨10-24.9毫米大雨25-49.9暴雨50-99.9大暴雨100-250特大暴雨250以上案例3：风级的量化风级名称风速（m/s）陆地地面物象海面波浪浪高（m）最高（m）0无风0-0.2静，烟直上平静001软风0.3-1.5烟示风向微波峰无飞沫0.10.12轻风1.6-3.3感觉有风小波峰未破碎0.20.33微风3.4-5.4旌旗展开小波峰顶破裂0.61.04和风5.5-7.9吹起灰尘小浪白沫波峰1.01.55清风8-10.7小树摇摆中浪折沫峰群22.56强风10.8-13.8电线有声大浪白沫离峰3.047劲风（疾风）13.9-17.1步行困难破峰白沫成条4.05.58大风17.2-20.7折毁树枝浪长高有浪花5.57.59烈风20.8-24.4小损房屋浪峰倒卷7.01010狂风24.5-28.4拔起树木海浪翻滚咆哮9.012.511暴风28.5-32.6损毁重大波峰全呈飞沫11.51612台风（飓风）>32.6摧毁极大海浪滔天14.0案例4：国家学生体质健康标准评分表（一）小学一、二年级男生评分标准案例5：北京西城区语文评价指标1．学习习惯、学习能力两个板块中，每次进行评价的指标中有50%以上为优，则这一板块评定为优；每学期每个版块评价四次，三次及以上等级为“优”，这一板块平时成绩为“优”。2．目标测试这一板块，测试成绩50%及以上等级为“优”，这一板块平时成绩为“优”。3．学习习惯、学习能力、目标测试三个板块中，平时成绩两项及以上成绩为“优”，学期评定为“优”。打分量表的设计3分量表5分量表7分量表考核管理：维护与完善清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配

绩效管理的体系内容体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计工作流程岗位职责11程序体系2绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效结果与薪酬/岗位变动结合绩效管理流程绩效管理关键点说明绩效管理的组织形式与职责分工2KPI指标20/80原则两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的经“战略”修正、经突出“问题”修正非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y）有明确的责任主体对接和数据来源指标之间有因果关联而非同质重复SMART原则S=Specific（明确性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可达成性）R=Realistic、Relevant（现实性、相关性）：T=Time-bound）（时限性）SMART原则水稻亩产量最高达130434斤10两4钱,小麦亩产量最高为8585斤6两,玉米亩产量最高为35393斤，山药亩产120万斤，一棵白菜520斤，皮棉亩产5000斤。1958年：5年赶英超美1978年：从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题文件1：加大保障住房力度文件2：公共租赁住房3400套，经济适用住房1600套，限价商品住房7000套国税局：强化效率意识和质量意识，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责、拖延不办等问题肯德基：一分钟内完成点餐红十字会副会长：两三年内如仍然反转不了“黑十字”的印象，将自动请求辞职目标制定误区一：屁股决定脑袋中央：调控地方政府：卖地专家：胡说开发商：涨价目标制定误区二：不考虑市场北京汽车市场销量目标制定误区三：不考虑竞争对手我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争MSN也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的问题。目标制定误区四：目标过高学其上者，得其中，学其中者，得其下练习制定三条本月的工作/生活目标，运用SMART原则，然后挑选一条来达成案例：如何确定北京各4S店的销售指标周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。

“周边绩效”的指标设计四、工作联系联系对象（部门或单位）联系主要内容与公司总部各部门财务部薪酬、经营者年薪考核及兑现经营部经营者年薪考核测算其他各部门员工绩效考核与子公司各分子公司以及生产厂经营者年薪、工资制度及计划、机构设置、定员与公司外部单位国家劳动及社会保障部市劳动及社会保障局人才索取外部咨询、培训机构咨询事宜“周边绩效”的来源态度指标评价量表优秀良好一般较差差积极性（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议协作性（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）1.21.00.80.50主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差责任心（考虑其完成工作的敬业精神）1.21.00.80.50工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作的责任心一般工作责任心较差工作责任心极差纪律性（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）1.21.00.80.50能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差管理人员能力评价量表（一）优秀良好一般较差差决策能力（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低组织能力（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差人员开发能力（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差沟通能力（以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般