第八章国际企业的组织管理

第八章国际企业的组织管理本章主要内容第一节国际企业组织管理概述第二节国际企业组织结构的类型第三节国际企业生命周期与组织设计第四节国际企业的组织控制第一节国际企业组织管理概述一、组织的法律结构母公司子公司分公司母公司与子公司母公司：一家公司如果拥有另一个公司的股权并足以控制后者（人事、财务、业务等事项）的业务活动，该公司就是母公司。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。基本联系（1）子公司受母公司的实际控制。（2）母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。主要区别子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司、子公司各为独立的法人。子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。主要区别母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。分公司分公司(branchcompany)是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有独立性，仅仅是总公司的附属机构。分公司没有自己的名称、章程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。

分公司是公司的直属分支机构，无独立法人地位，必须正式授权东道国的某一公民或公司担任母公司在法律上的代理人，由母公司直接领导和控制。分公司的主要特征1、分公司是由隶属公司依法设立的；2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿。3、分公司的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。4、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；5、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。子公司与分公司1.设立方式不同。子公司由公司股东按照《公司法》的规定设立，应当符合《公司法》对公司设立条件和投资方式的要求。分公司由总公司在其住所地之外向当地工商机关申请设立，属于设立公司分支机构。2.法律地位不同。子公司是独立的法人，具有法人资格，拥有独立的名称、公司章程和组织机构，对外以自己的名义从事经营活动。分公司不具有法人资格，没有独立的名称、公司章程和组织机构，以总公司分支机构的名义从事经营活动。子公司与分公司3.控制方式不同。母公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营活动。分公司的人事、业务、财产受总公司的直接控制，在总公司的经营范围内从事经营活动。4.承担债务责任方式不同。子公司作为独立的法人，以子公司的全部财产为限对其债务承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与总公司在财务上统一核算，因此，其经营债务由总公司负责清偿，即总公司以其全部财产为限对分公司在经营活动中的债务承担责任。子公司与分公司5.领取的营业执照不同。子公司领取的是企业法人营业执照，有法定代表人姓名字样。分公司领取的是营业执照，有负责人字样。6.产品包装标注不同。子公司在产品外包装上必须标注自己的名称和住所。分公司可以标注自己的名称、住所，也可以同时标注总公司的名称、住所，还可以只标注总公司的名称、住所。第一节国际企业组织管理概述二、国际企业的组织结构演进组织结构是为实现经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它既涉及企业内部的部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

国际企业组织结构大体经历了出口部结构、自治子公司结构、国际部结构、全球性结构四个阶段，并且随着环境的变化还将不断地发展。第二节国际企业组织结构的类型负责国际经营的组织企业活动负责人出口部直接出口出口部经理自治子公司对外授权与海外生产投资通常是副总经理国际部国际投资增加国际业务负责人，母国的副总经理全球组织结构国际投资规模大，跨国经营活动多样化不止一人本土化全球化国际业务部产品组织结构地区组织结构全球混合、全球矩阵结构跨国网络结构第二节国际企业组织结构的类型企业的国际组织结构的设计一般取决于企业对三个战略问题的考虑。1.如何促使以国内市场为主的企业充分利用海外的发展机会；2.如何在协调全球业务方面将产品知识与地理地区知识最有效地结合起来；3.如何协调好在许多国家内的附属机构的业务活动，同时允许这些附属机构保持其相对独立性。（一）出口部结构企业在进行间接出口时，通常不需要对组织结构作什么调整，但在进行直接出口时，出口活动则必须纳入企业正式组织结构中。优点：能接触到海外消费者，以及时获得国际市场的信息和消费者的反馈，有利于提高出口产品的竞争力。企业仅依靠出口开拓国际市场，具有很大的局限性。东道国的关税、限额和其他进口壁垒会限制出口业务的发展。一、传统组织结构总经理生产部生产部经理销售部销售部经理人事部人事部经理财务部财务部经理国内部国内部经理出口部出口部经理服务机构销售仓储设施根据国际产品周期理论，随着企业一种产品出口量的增加，加上产品本身趋向成熟，企业的国外市场份额将受到来自两方面的威胁。在母子公司阶段，企业刚刚开始建立国外子公司，数量少，规模小，其经营的成败对母公司的影响不大。同时，母公司也缺乏国际生产经营的经验，无力控制这些新建的国外子公司。这个时期子公司基本上是独立活动的。子公司经理们实际上拥有行动和决策的全权。母公司对子公司没有什么直接控制，只是定期按股权收取红利，实际上只是起控股公司的作用。（二）母子公司结构董事会总经理生产部经理销售部经理人事部经理财务部经理国内业务国外子公司财务部经理随着国际经营业务进一步增长，多个子公司常会被组合成为一种国际分部结构，这种形式能够处理超出那些单个海外分部创建时所确立的目标范围的各种国际经营活动。国际业务部组织结构适合于处于国际经营活动发展初级阶段的企业，或那些国际销售额较小，产品品种较少，地区跨度差异性不大的企业。（三）国际部结构公司总部总经理国内部A副总经理国内部B副总经理国内部C副总经理国外子公司B经理国际部副总经理国外子公司A经理随着国际企业对外直接投资的增长，企业最高领导的经营思想也在不断变化，当国际企业基于国际机遇和威胁来获取和分配资源时，就必然会向全球化的组织结构转变。

二、全球组织结构全球职能组织结构是按照生产、营销、技术、行政管理等职能分设部门的组织结构。该结构适用于产品品种不多、产品高度标准化、市场需求和市场环境都相对比较稳定的企业。采用该组织结构的国际企业不多，主要集中在从事开采业的公司，如石油和矿产品开采等。（一）全球职能组织结构董事会总经理生产副总经理财务副总经理人力副总经理销售副总经理国内销售产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ国外销售产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ国内生产产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ国外生产产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ（1）高层管理人员可按管理不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划、全面协调、严密监控，有利于树立总部权威性。（2）企业把管理侧重点放在企业内部的职能上，使各类人员高度专业化，从而增强企业竞争能力。（3）各业务职能部门都从本企业的全球战略出发开展业务，彼此没有直接的利益冲突，有利于各部门之间的协调和配合。全球组织结构的优点（1）海外子公司面对多头领导，要向不同的职能部门汇报，在制定综合性计划或决策时，可能会因不同职能部门之间的协调问题而拖延。（2）不同职能部门分析处理问题的角度和出发点不同，因此，在解决某些具体经营问题时会出现意见不统一，从而影响整体决策。（3）各职能部门相对独立，不利于相互之间的信息交流。全球职能组织结构的缺点全球产品组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，负责管理和协调不同类型产品的全球生产经营活动。全球产品组织结构适用于那些产品品种繁多；不同产品需要不同的生产技术且生产技术相对复杂；不同产品最终用户的消费市场分散且存在很大差异的国际企业。

（二）全球产品组织结构企业总部总经理生产分部Ａ副总经理生产分部Ｂ副总经理生产分部Ｃ副总经理国内业务国际业务国内业务国际业务国内业务国际业务（1）每一产品都以全球作为目标市场，有利于促进各产品部进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。（2）每个产品部都成为一个利润中心，有利于新产品的研发和企业技术的进步。（3）强调全球范围内产品生产和销售各环节统一规划。全球产品组织结构的优点（1）企业为了开拓海外市场，必须依据不同的产品种类在海外建立起系统的职能部门，这就使之与总部的管理职能与机构重叠，造成资源浪费，运营成本过高。（2）一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵向联系来管理和协调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。（3）该组织结构需要既懂得特定产品生产经营又懂得国际业务的高级综合人才任相关产品部领导，但由于产品部的经理一般是技术专家，可能不一定熟悉国际经营业务，因此不一定适应国际经营的管理重担。全球产品组织结构的缺点日本京瓷公司/日本京瓷公司创立于1959年，最初为一家精密陶瓷生产厂商。精密陶瓷是指一系列具备独特物理、化学和电子性能的先进材料。京瓷公司的产品包括手机和网络设备、半导体零部件、电子元件、水晶振荡器和连接器、使用在光电通讯网络中的光电产品、切削工具、打印机/多功能复合机等办公信息设备、精密陶瓷厨房用品、太阳能电池等。关于京瓷品牌京瓷

为了人类和社会的进步与发展以独创性和高品质，不断创造新价值。为此

追求事物的本质，力求提高品质以自身的技术、视角，开拓适应时代和市场需求的价值。同时

在开展各项事业时，以“创造超出顾客期望值的价值”为信念，承诺“带来感动和欢喜的表现（技术、品质和适应能力）”，作为“价值的开拓者”，力争成为全球最有价值的品牌。主要生产车载镜头、无机非金属切削工具（含刀头、刀柄）、液晶显示模块的设计和制造、热敏打印头、LED打印头、家用陶瓷厨具（刀具、削皮器、研磨瓶等）等高科技产品。 【浓厚的企业文化】东莞石龙京瓷有限公司在东莞经营二十多年，一直秉承京瓷创始人稻盛和夫先生“敬天爱人”的理念，将“敬天爱人”理念渗透到企业每一个角落，推行科学化、制度人性化的管理，为员工提供适宜发展的工作平台。我们还将京瓷环保理念渗透到公司的经营中。【全面的培训机会】公司作为一个倡导持续发展的企业，真正从员工的角度出发，关爱每一位京瓷人的需求和成长，为员工提供入职、在岗技能、京瓷哲学、资格认证等培训项目，各岗位的员工都能得到学习和发展的机会。【活跃的工作氛围】公司的日本籍员工、中国香港籍员工与来自全国各地的员工长期在一起工作、生活，技术知识、管理知识在跨国界、跨地域的交流中得到了升华；严谨的管理制度，宽松和谐的工作气氛，形成了SKC特有的公司文化与管理模式。【公司社训】“敬天爱人”以光明正大、谦虚之心对待工作，崇尚自然，热爱人类，热爱工作，热爱公司，热爱祖国。京瓷事业部各地区营业额结构比例阿米巴经营阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。阿米巴经营的优势1.能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2.小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3.企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4.把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5.能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。将企业的全球经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。首席执行官和公司最高管理层的其他成员通过系统化的战略计划进行管理，确保所有全球分部的和谐运作。

适用于企业产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，对产品的适应性要求较高，且企业全球经营活动的区域分布又较为分散的情况。（三）全球地区组织结构企业总部总经理亚洲分部总经理欧洲分部总经理非洲分部总经理生产经理销售经理生产经理销售经理生产经理销售经理（1）授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性，根据本地区特点开拓业务。（2）能很好的协调区域内从事多种产品生产和销售的各个子公司的活动，并将区域内有关企业解决特定国家特定问题的经验与知识汇集起来，供区域内其他公司使用。（3）强调各东道国子公司作为利润中心的作用。有利于调动各地区的积极性，根据本地区的特点，协调安排所属各子公司的资源，妥善地解决有关问题。全球地区组织结构的优点（1）各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流。（2）每个地区分部（海外子公司）要设置与总公司组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费。（3）不利于总部有效的管理和控制。在地区部结构下，各地区部可能会为维护本地区利益而设置许多壁垒，在一定程度上影响企业总体战略的实施。全球地区组织结构的缺点为平衡地区结构与产品结构的利益和协调混合的产品与地区性下属单位，有些国际企业建立了全球矩阵结构。与大多数混合结构不同，这种组织结构是一个对称的组织：它给予职能、地区、产品三维因素中的两维甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。（四）全球矩阵组织结构产品Ｃ产品Ｂ产品Ａ企业总部研发生产销售物流亚洲欧洲非洲北美根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类别之间相互依存关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。

适应于：规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。（五）全球混合组织结构企业总部总经理产品分部副总经理欧洲分部副总经理职能分部副总经理国内子公司经理国外子公司经理国内子公司经理国外子公司经理国内子公司经理国外子公司经理地区——产品组合型子公司首席执行官美国宝洁公司总裁国际部宝洁总裁保健美容纸张食品服务与旅馆工业化学品饮料和食品衣服和清洁洗洁剂RichardsonWAX亚太区欧洲技术中心拉美区和加拿大联合利华集团联合利华集团是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。Unilever公司名称：联合利华公司口号：减轻家务负担，让使用者生活更美好年营业额：553.52亿美元总部地点：荷兰鹿特丹、英国伦敦员工数：163,000成立时间：1929年经营范围：食品、家庭护理用品、个人护理用品公司性质：上市公司联合利华品牌家庭护理用品中华牙膏：牙膏洁诺（Signal）：牙膏金纺（Comfort）：衣物护理剂奥妙（OMO）：洗衣粉、洗衣皂、洗衣液晶杰（cif）：厨房清洁剂多霸道（Domestos）：洁厕液联合利华个人护理用品力士（LUX）：洗发露、护发素、沐浴露、香皂多芬(Dove)：沐浴露、香皂、洁面乳，洗发露，护发素嘉莉丝（Caress）：香皂夏士莲（HAZELINE）：洗发露、护发素、沐浴露、香皂清扬Clear：洗发乳(洗发露)舒耐（Rexona）：抑汗香体露、抑汗喷雾、抑汗走珠旁氏(POND`S)：护肤品、面霜、洗颜泥凌仕：沐浴露、抑汗香体露凡士林(Vaseline)：防晒露、润肤霜、润肤露卫宝（Lifebuoy）：沐浴露、香皂、洗手液彩丝美（TRESemme）：洗发露、护发素联合利华食品饮料类BlueBand：牛油立顿：茶包、奶茶、花草茶、柠檬茶Marmite：妈蜜车仔（Rickshaw）：茶包和路雪（Wall's）：雪糕Ben&Jerry's:雪糕保卫尔牛肉汁四季宝：花生酱、沙拉酱国际战略多国战略全球战略跨国战略整合需求中等低高很高总体组织结构国际部结构全球地区结构全球产品结构跨国网络结构三、国际企业组织结构的新发展（一）控股公司结构核心控股公司产品子公司职能子公司地区子公司子公司Ａ子公司B子公司Ａ子公司B子公司Ａ子公司B跨国网络结构代表着对具有当地反应能力，并且利用全球规模经济、寻找比如全球知识来源等地方优势的复杂需求的一种最新的解决方法。动态联盟。战略联盟。战略网络。合作网络(二)跨国网络型结构(三)虚拟企业结构虚拟企业(VirtualEnterprise)，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。松散型一体化联合体。

自形成、自管理、自学习。所有的组织成员都是其所属组织的组织者，根据任务导向或某种共识，大家通过信息网络自行结合在一起，并相互协调自己与组织成员之间的关系，基于对任务、愿景的理解，相应的组织过程得以顺利实现。(三)虚拟企业结构按核心能力划分虚拟能力团队核心能力是一个整体，存在知识结构和技能结构，“结构”的存在为我们寻找“差异”提供了可能。差异是指企业核心能力内在构造上的组成类别之间的差异。虚拟能力团队是指没有固定组织结构、明确任务目标和长期协作关系的类同能力的管理单位。根据任务需要，虚拟企业未来的业务方面和业务量并不具体，虚拟能力团队形成具有实际功能的小组。根据任务组成临时运作网络

和虚拟工作团队没有任务时，虚拟能力团队处于分散、游离状态，一旦有任务时，便立即形成虚拟工作团队，它是由各个虚拟能力团队紧密形成的。任务完成后，虚拟工作团队就解散，它通过运作网络进行合作，形成“综合”。“综合”是指根据任务导向组织临时工作团队，通过合作网络来实现。（四）无边界企业结构传统组织设计理论以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。传统的企业组织结构横向边界是由工作专门化和部门化形成的；纵向边界是由组织层级所产生的；外部边界是组织与其顾客、供应商以及供应商等之间形成的隔墙；地理边界指不同地点、文化与市场间的边界。横向边界纵向边界外部边界

地理边界（四）无边界企业结构自20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，作为官僚体制的前提条件发生了根本性变化，外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织的变革。但它们存在共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性。无边界管理动因环境（内外整合）规模（效率、灵活）人员（高能力；锐意改革）技术（管理与之适应）战略（追求卓越）（四）无边界企业结构韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态外部环境下，组织为更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。（四）无边界企业结构实行企业“无边界”科技与经营创新，就是把企业中人的思想与知识创新，放到一个“无边界”的境地，把企业置于全球大市场中进行资源配置、市场开拓、人才拥有、品牌创新和科技开发，营造更加广阔的国际市场空间。无边界企业可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。如何实现无边界的组织设计管理者可通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。第三节国际企业的生命周期

与组织设计组织生命周期理论1972年，葛瑞纳在《组织成长的演变和变革》一文中，首次提出企业生命周期的概念，划分为5个阶段。创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，参谋激增阶段，再集权阶段；1983年美国的奎因和卡梅隆在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。企业生命周期企业生命周期创业阶段试图恢复过去的辉煌相关业务发展规范化阶段全方位多样化避免被兼并调整组织结构开发新业务成熟阶段相关专业多样化持续发展衰退阶段答复的调整全面收缩出售成长时间企业不同发展阶段的策略创业阶段规范化阶段成熟阶段衰退阶段创业规模创新领路人定向授权消除大企业病团队精神企业再建二、国际企业的组织设计（一）组织结构的选择国际经营在企业经营中的地位企业从事国际经营的历史和经验企业的经营性质和产品战略企业管理特色和经营哲学企业管理人员的能力企业对重大组织结构变动的适应能力二、国际企业的组织设计（二）组织结构设计的主要原则重点关注：全球化和本土化平衡文化适应性原则第四节国际企业的组织控制一、国际企业母子公司结构的控制（一）分权联盟模式分权联盟模式是指母公司与子公司的管理采用分权式的组织管理体制。在国际企业迅速发展的过程中，东道国一方面接受外来投资，另一方面也逐渐培养起民族意识。

欧洲企业大多数是在一个全球通信速度缓慢且费用昂贵的年代向海外扩展的。东道国高关税和其他贸易壁垒，对外国企业和商品的歧视性法规，国际运输和通讯设施落后等因素，这些都限制了进出口贸易，促使企业在东道国直接投资建厂和根据当地市场需要组织生产经营活动。这要求子公司拥有较多的经营自主权，而公司总部对分布于世界各国的子公司的直接控制却受到限制。分权联盟模式主要的缺点是其成本问题，一般认为这是成本最高的控制方式。

（二）集权中心模式集权中心模式是指母公司对海外子公司的管理采用集权式的管理体制。以本民族为中心，视本民族为最优秀的民族，别的民族为较差的民族。日本公司早期的大规模海外扩张活动发生在20世纪60年代后期和70年代，企业当时面临的外部环境有较大变化，贸易壁垒大幅度降低，跨国运输和通讯设施大大改善。因此，日本企业将其竞争优势建立在规模经济、质量保证以及对产品开发、采购和生产实行集权控制的基础之上的。集权化控制相对比较容易建立和操作。通过利用总部已经建立的组织和管理资源，这种模式加快了决策的进程，并避免了职权过于分散而导致的总部和子公司之间的斗争。不过过度的集权控制模式会影响决策的质量，海外业务环境越是多样化和复杂化，总部的管理者就越是难以响应当地的要求。（三）协调联盟模式协调联盟模式是一种将集权管理与分权管理相结合的管理体制。由于集权和分权的管理体制都有不少的缺陷，因而把集权与分权两种管理体制结合到一起的新体制产生了。分权是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权则是为了公司的整体利益。大多数美国企业在进行国际化扩展时，正值分部式结构成为主流组织形式的时期。在这一背景下，更为成熟的管理系统的出现，使企业有可能在更大程度上对中下层管理者授权，与此同时使高层管理者保持对公司经营活动的控制。因此，美国企业的控制机制总体上以正式的系统、政策和标准为基础，形成协调联盟的管理模式。多元中心母国中心全球中心组织复杂性海外子公司各自为政，复杂程度不一母公司组织复杂，海外子公司组织简单组织逐渐复杂，并增加了相互依赖性战略制定自下而上地制定自上而下制定母公司与子公司协商制定决策权利母公司拥有的决策权较少高度集中于母公司母公司和各子公司通力合作，视需要而授权于各海外子公司资源配置子公司独立配置，各子公司之间较少共享资源由母公司决定由母公司和海外子公司沟通决定评估与控制子公司依当地情况自定母公司的标准用海外子公司既能在世界各地通用又能考虑地区标准民族文化、公司规模及管理哲学子公司的年龄总部和海外子公司的管理能力经营效率的要求产品特性与市场因素业务环境的差异程度和业务种类东道国的影响力信息通信技术的应用二、国际企业控制模式选择的依据三、国际企业的集权和分权（一）集权和掌控的要求规模经济需求同质化趋势生产投入品的全球筹供目标市场的全球化竞争对手的全球化降低运输、沟通成本三、国际企业的集权和分权（二）分权和资助决策的要求当地市场需求的差异当地化渠道设置和配送政府保护和贸易壁垒文化差异经营惯例三、国际企业的集权和分权集权与掌控分权与自主规模经济需求同质化趋势全球筹供目标市场的全球化竞争对手的全球化降低运输、沟通成本当地市场需求的差异当地化渠道设置和配送政府保护和贸易壁垒文化差异经营惯例麦当劳麦当劳品牌创始人雷•克洛克（RayKroc）曾说：“如果我们凡事做到一流，不对价值妥协，不对品质妥协，不对服务妥协，也不对清洁度妥协，那别人就只能奋起直追”。这样的投入与坚持，奠定了麦当劳经营的基石。麦当劳的本土化采购策略麦当劳有一套高效的运转机制，所需原料有固定供应商，有的已合作40多年。麦当劳开到哪里，供应商就把厂建到哪里。麦当劳与供应商形成了一种具有竞争性战略合作伙伴关系。麦当劳里的食物当天卖不出去就只能扔掉，所以整合供应链非常重要。供应商在财政、会计、人事和管理上是完全独立的，它们只向自己的董事会负责，麦当劳只在品质监控上对供应商提出严格的要求。麦当劳的本土化采购策略作为必备产品，麦当劳的薯条受到严格的监控。1993年，主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年产量1万吨以上。早在1982年麦当劳决定进入中国之前，便与辛普劳调查哪些土豆品种适合在中国加工，最后选定美国品种夏波蒂，从美国引进先进的种植技术，对施肥、灌溉、行距、株距及试管育苗等都规定了统一标准。麦当劳的本土化采购策略美国可奈劳公司一直向中国麦当劳餐厅提供高质量生菜。1997年麦当劳考虑建立本土化的采购，于是可奈劳公司开始在广州建立分公司，为了确保产品质量，厂房和实验室设备几乎100%从国外进口。麦当劳的本土化采购策略美国福喜公司与麦当劳有40多年的合作关系。1991年福喜在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。福喜有套完整的产品质量保证体系，每个工序均有标准的操作程序。比如，生产过程采用统计工艺管理法，关键质量控制点采用现场控制图法，每种产品都有几十个质量控制指标，确保食品质量。麦当劳的本土化采购策略麦当劳专用面包由美国怡斯宝特在北京和上海的分公司生产。1995年麦当劳在北京建立生菜条生产厂，在昆明建立日均生产24万个汉堡包的工厂。面粉供应商是北京大晓坊面粉公司、新烟面粉公司、河北马力酵母公司，它们自愿参加了美国烘焙协会的标准检查，以确保产品质量。麦当劳的本土化采购策略广州味可美公司由麦当劳美国供应商独家投资，1996年开始营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料等。中国麦当劳的两款特色食品----冷冻苹果派和菠萝派则由美国百麦公司和北京的合资企业生产，95%的原料在中国采购、一小部分调味品从外国进口。麦当劳的本土化采购策略麦当劳的市场推广计划也是出自于专业的合作公司。总部设于美国的西门商业拓展公司策划出效果显著的市场推广计划，并供应其所用的礼品、游戏、玩具、文具以及日用品。麦当劳人才理念人才理念：我们不只是一家卖汉堡的公司，更是一家以人为本的公司人才愿景：成为雇员最喜爱的工作场所和方式雇员价值定位：家人朋友般的关怀（Family/Friends）、工作灵活及多样化（Flexibility）与未来职业发展（Future）。学习成长学习成长，不进则退。——麦当劳创始人雷·克洛克（RayKroc）作为一家学习型企业，人才是麦当劳最重要的财富。我们崇尚“以人为先”的企业文化，沿着以下轨迹发展：招聘到合适的人才，对其未来发展的每一步进行明确定义；在其职业生涯的每一阶段都提供相应、优质的学习和培训资源；帮助所有员工快速成长，获得其工作所需甚至终生受用的技能、知识和价值观。快速发展在麦当劳，近一半的管理层是从餐厅员工做起的，每一位基层员工都有机会做餐厅总经理，并不断往上继续发展。毕业两年，晋升餐厅总经理我们为大学生制定了清晰而快速的职业发展路径，并提供量身定制的培训计划和三名资深导师配置的专属教练团队，让年轻的大学生们有机会在两年内就独立管理一家麦当劳餐厅的运营！在逐级配套的全球化系统培训支持下，大学生更有机会在毕业五年内成为管理30家餐厅的营运经理，并继续向上晋升成为营运总监甚至区域总经理。两到三年，晋升总监“麦当劳精英计划”已于2014年启动，将两到三年晋升总监的机会向所有麦当劳员工开放。这不仅展示了我们以人才发展支持公司高速发展的决心，也是麦当劳对优秀人才持续投入的又一例证。员工福利人才永远是麦当劳最宝贵的财富。在麦当劳，我们为你提供的是一个绩效导向的全面薪酬体系，包括了薪酬、福利和认知认可三大方面。完善的有竞争力的薪酬体系团体健康福利保险24小时意外医疗及意外险保障全职雇员的带薪假期灵活的工作时间互相关爱的团队工作伙伴也是你的亲密朋友及时的认知和奖励精彩的职业发展和无限的上升潜力完整丰富的职业培训餐厅管理组的季度餐厅奖金计划办公室雇员的年度奖金计划为了“更小”：

丰田开启新一轮组织大变革当丰田拥有空前的1000万台年销量时，其决策层所想到的，却是全面的变革。而方向，就是打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营，将丰田“做小”。丰田三年必求变曾经创造和引领了人类工业文明第二次生产方式革命的丰田汽车，在看似尚无必要时，却坚决地开启了其内部组织架构的又一次重大变革。2016年1月18日，丰田汽车公司确定将按照车型分类，进行组织机构改革。迄今为止，丰田始终是按照发达国家与新兴国家为中心进行区域划分的。在2013年4月，丰田刚刚将汽车事业分为四个商业板块（BU），分别是：北美、欧洲和日本等地区为“第一丰田”，中国、亚洲和南美等地区为“第二丰田”，高级车型“国际雷克萨斯”，以及零部件等相关的“单元中心”。但仅仅3年后，始终以生产“具有国际竞争力的汽车”为目标的丰田，却要将自身变为以产品为基准，各产品各自负责组织、开发、生产和销售，从而致力于增强灵活性与竞争力。该项改革将从今年4月开始实施。丰田认为，如果希望各板块按照最适合的商业模式，并寻求落实为迅速的执行力，那么将各板块套用同一种机制，就会过于臃肿。因此在新型的组织机构改革中，丰田探讨了一种新型方案，按照汽车种类分为：“小型车”、“中型车”、“商用车”，和更高端的“雷克萨斯”。变革目的，是使各机构有各自不同的权限，力图打造能够将现场的决策意图迅速贯彻实施的独具魅力的汽车制造方式。为此，丰田目前引进了一种被称为“TNGA(ToyotaNewGlobalArchitecture)”的新方法。在去年12月开始销售的新型普锐斯系列上，丰田开始重新审视汽车设计，首次采用了这种新方式。该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。丰田将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。而这一切，都是在丰田目前全球销售量已超过1000万台的情况下发生的。这绝对是一个不得了的数字，甚至在百年汽车历史中亘古未有。这意味着，在此之前从没有一个汽车生产厂家，具备销售和管理1000万台汽车的操作能力。丰田意识到，达到新的高峰，本身就意味着必须变革。其实丰田进行组织机构改革，并非稀奇之事。在丰田内部，流行这样一句话：“如果3年内毫无改善，公司就一定会垮掉”。“一成不变，就是罪大恶极”因此在过去二十几年里，丰田其实一直在变。例如1990年丰田进行了组织机构改革。随后在经济泡沫破裂的1992年，丰田又以总技术副社长为基础，将技术部门分为四个开发中心进行分编重组。进一步讲，就是各中心各自设立自己的标准规范、整体设计、车体设计、底盘设计、传送装置设计、实验/试制的部分设计，以及内部管理体制。在此之后，便如前所述，丰田从2013年起设立了四个商业单元。正是本着“一成不变，就是罪大恶极”的想法，丰田确立了经常不断进行改善的企业文化。虽说大刀阔斧的改革比较少，然而丰田始终坚持从身边的问题着手，