第六章计划与现代计划方法

第六章计划一、计划工作二、计划及其制定三、现代计划方法四、时间管理方法1一、计划工作的涵义及作用㈠涵义计划工作是指对现在及过去有关信息进行分析，对未来发展进行评估，以确定使组织能达到其目标的行为方针的全过程，具体包括计划的制定、贯彻、修正和实现。㈡作用⑴计划工作在整个管理工作中处于纲领性的地位。⑵计划职能促使组织目标更快地实现。⑶妥善的计划可以使管理者对未来的机会或困难有足够的准备并适时提出管理的对策。⑷计划职能是完成现代社会化大生产的必要前提。

2㈢计划工作的特点1、着眼于有限资源的合理利用任何一个组织的资源都是有限的，计划就是要对组织有限的资源在空间和时间上作出合理地配置与安排，即达到资源配置和使用的最优化。2、在管理工作中处于首要的地位在管理过程中，人们把计划列为第一位，即计划、组织、领导和控制。因为计划工作给出了方向，减少了变化带来的影响，尽可能避免重复、遗漏和浪费，并制定了标准以利于控制。3、计划工作具有普遍性主要体现在两方面：一是组织中的每一位管理者都或多或少地拥有制定计划的部分权力和责任，尽管不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所3不同；二是由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时，都需要事先进行计划，计划通过预计变化来降低不确定性。

㈣计划管理人员的职责1、综观和掌握整个计划工作过程2、评审已制定出来的计划草案3、解决计划工作中出现的问题4、定期检查计划的执行情况4㈤计划工作中常见的错误1、管理人员对计划的错误态度2、计划工作本身缺乏计划3、计划内容不完整4、不能适应环境的变化5、缺乏明确的交流与授权5二、计划及其制订㈠计划的类型1、按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为中期计划；而五年以上的计划称为长期计划。这种划分不是绝对的。长期计划主要是回答两方面的问题；第一是组织的长远目标和发展方向是什么，第二是怎样去实现本组织的长远目标。

长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，它包括各年的计划，每一年度都有明确的目标。中期计划往往依照组织的各种职能进行制定，

6并注重各计划之间的综合平衡，使比较松散的长期计划有了比较严密的内容，从而保证了计划的连续性和稳定性。短期计划由于对各种活动有了非常详细的说明或规定，在执行当中选择的范围很小，因此有效地执行计划成为最重要的要求。此外，短期计划往往涉及的是环境的连续变化，各因素较为确定，容易预测，也容易评价。2、按计划制订者的层次，可分为战略计划、施政计划和作业计划。

战略计划是有高层管理者制定的。是决定或变动一个组织的基本目的以及基本政策。特点是长期性，一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运用方向；涉及面很广，相关因素较多，7这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助非确定性分析和推理判断才能对他们有所认识。此外，一般的战略计划具有单值性，仅使用一次。战略计划的这些特点决定了它对施政和作业计划的指导作用。施政计划是由中层管理者制定的，它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。施政计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。战略计划是以问题为中心的，而施政计划是以时间为中心的。一般情况下，施政计划是按年度分别拟订的。8作业计划是由基层管理者制定的。施政计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。作业计划根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。3、按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。它是与受指定范围限定的局部计划相对应的。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。在企业中则是指年度的生产经营计划。9主要包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们有互相联系、互相影响、互相制约，形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统，因而外部环境对这个系统有直接的影响。

局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能制订的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划，是为达到整个组织的分目标而确立的。

10项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革，即针对企业所拥有的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期限可能正好为一年，这时它就要包括在年度计划之内。也许它的计划需要几年才能完成，比如企业扩建计划，这时年度计划仅包括它的一部分。项目计划是与组织结构的变革相关的，结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务部门等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。4、按计划的约束力分，分为指令性计划和指导性计划指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划；指导性计划是由上级给出一般性的指导原则，具有灵活性。11㈡计划制订的步骤1、确定目标在制订计划之前，必须首先确立组织目标。目标为管理的各项活动指明了方向，也为衡量管理活动的绩效提供了标准。2、调查研究收集有关的资料。包括预测未来的事件以及未来发展的要求、竞争、财务、技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比，找出差距，拟订消除差距的措施。3、制订计划根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。12在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。4、计划的监督和检查为了及时克服和消除计划执行过程中出现的问题，应建立一定的监督方法，检查计划执行的效果是否符合预定的要求。将对计划执行监督和检查的结果反馈给计划的制订部门，这有助于提高制订计划的科学性。13三、现代计划方法计划制定的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。过去人们常常如下方法制定计划：1．定额换算法：就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加总各部门的工作量得到整个组织的计划工作量。2．系数推导法：是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。3．经验平衡法：是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。14由于面对更加复杂和动荡的外部环境，组织规模也在不断地扩大，依靠传统的计划方法已无法适应现代计划工作的要求。1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是：在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；

15在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划法适用于任何类型的计划。其优点是：⑴使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。⑵使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。⑶大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。

162、网络计划技术网络计划技术包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。网络计划技术于50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。

17网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示他们的先后顺序，画出一个各项工作相互关联、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。下图是一个简单的网络图形。1819分析该图，可以发现，网络图由以下部分构成：1．“→”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用“”表示。网格图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。2．“○”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。203．路线，网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如上图中从始点1连续不断地走到终点12的路线有4条，例如以下路线图。⑴:⑴→⑵→⑶→⑺→⑽→⑾→⑿⑵:⑴→⑵→⑶→⑺→⑼→⑽→⑾→⑿⑶:⑴→⑵→⑷→⑹→⑼→⑽→⑾→⑿⑷:⑴→⑵→⑸→⑻→⑽→⑾→⑿比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。21确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。（1）分解任务。即：把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。（2）绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。（3）根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。223、线性规划主要解决某个问题的整体效益最优的问题。一是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；二是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。建立线性规划模型需要以下条件：⑴变量之间是线性关系⑵问题的目标可用数字表示⑶问题中存在能够达到目标的多种方案⑷这些方案必须满足一定的约束条件，这些约束条件可用不等式加以描述234、投入产出法投入产出分析又称为部门联系平衡分析，或产业关联分析，能够研究一个产业的发展与国民经济以及其它产业的关系，它反映了国民经济的综合平衡和产业部门间的相互联系。综合平衡是经济良性运转的基础，投入产出分析刻画了部门间的联系，它是用系统的而不是孤立的观点分析各部门的生产经营，较好地反映了经济部门间的依赖关系，用数据准确反映产业间的定量关系。“一个有关整个经济的比率表，可以使我们尽量详细地从数值方面了解整个经济体系的内部结构。这样就有可能详细地预测受理沦问题或眼前实际问题的启发而改革经济体系所产生的后果。”这是美籍俄裔经济学家里昂惕夫(W.Leontief)在其《投入产出经济学》中的一句话，精辟的阐述了投入产出表的价值所在。24如何撰写商业计划书？商业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给风险企业家自己.其次，商业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，商业计划书必须要说明：(1)创办企业的目的----为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业?(2)创办企业所需的资金----为什么要这么多的钱?为什么投资人值得为此注入资金?对已建的风险企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。

25㈠怎样写好商业计划书1．关注产品在商业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段?它的独特性怎样?企业分销产品的方法是什么?谁会使用企业的产品，为什么?产品的生产成本是多少？售价是多少?企业发展新的现代化产品的计划是什么?目的是引起出资者对产品的兴趣。262．敢于竞争在商业计划书中，风险企业家应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁?他们的产品是如何工作的?竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点?竞争对手所采用的营销策略是什么?要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势。在商业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。

273．了解市场商业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。商业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。商业计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员?企业是使用转卖商、分销商还是特许商?企业将提供何种类型的销售培训?此外，商业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题.

284．表明行动的方针商业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场?如何设计生产线，如何组装产品?企业生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?生产和设备的成本是多少?企业是买设备还是租设备?解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。

295．展示管理队伍把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在商业计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。商业计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。

306．出色的计划摘要计划摘要必须能让人有兴趣并渴望得到更多的信息，并给人留下长久的印象。计划摘要是出资者首先要看的内容：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。31㈡商业计划书的内容1．计划摘要计划摘要列在商业计划书的最前面，它是浓缩了的商业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，让人在最短的时间内评审计划并做出判断。计划摘要一般要有包括以下内容：公司介绍；主要产品和业务范围；市场概貌；营销策略；销售计划；生产管理计划；管理者及其组织；财务计划；资金需求状况等。

32在计划摘要中，企业还必须要回答下列问题：

(1)企业所处的行业，企业经营的性质和范围；

(2)企业主要产品的内容；

(3)企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求；

(4)企业的合伙人、投资人是谁；

(5)企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。摘要要尽量简明、生动。332．产品(服务)介绍在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，风险企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题，或者，风险企业的产品(服务)能否帮助顾客节约开支，增加收入。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)作出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般的，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。34一般地，产品介绍必须要回答以下问题：

(1)顾客希望企业的产品能解决什么问题，顾客能从企业的产品中获得什么好处?

(2)企业的产品与竞争对手的产品相比有哪些优缺点，顾客为什么会选择本企业的产品?

(3)企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议?

(4)为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产?

(5)企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等等。353．人员及组织结构企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。在商业计划书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。在这部分商业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。

364．市场预测首先，要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的利益?新的市场规模有多大?需求发展的未来趋向及其状态如何?影响需求都有哪些因素。其次，市场预测还要包括对市场竞争的情况----企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些?是否存在有利于本企业产品的市场空档?本企业预计的市场占有率是多少?本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响?等等。在商业计划