人力资源管理课件

顾

客是企业的上帝人才是企业的生命人力资源管理2006-9人力资源管理邢小丽

第一章企业人力资源开发与管理基础

第一节人力资源开发与管理概述

一、人力资源内涵和特点

1.定义：有广义和狭义之分，我们取狭义来理解，即能够从事智

力劳动和体力劳动从而推动社会经济发展的人的总和，

有稀缺性、价值性等资源的特征。

2.特点：A.能动性B.动态性C.时效性

D.智力性E.再生性F.社会性

G.资本性H.持续性2006-9人力资源管理邢小丽案例一、人的价值天津的一位下岗职工，下岗前在国有企业的流水线上干了20年，上班时不准说话。后来下岗想说话都不会了。朋友见她生活没了着落，介绍她找福建恒安集团总裁许连捷。见面时，总裁问一句，她就答一句，不问就垂头不语。总裁心中不悦：这么不爱说话的人怎么当业务员？但碍于面子，只好说：150元，干一个月看看吧。当时，天津平均每人每月最低生活保障线为190元。干一个月给150元，这老板怎么想？这雇员又怎么想啊？可是不说话的她二话不说就干起来了——推销卫生巾。一个月后，总裁见到她的销售业绩后大吃一惊，连着给她加了三次工资。后来，她成了恒安天津公司的总经理。二、索尼人力资源开发的“黄金法则”索尼公司成立于1946年，20世纪90年代，日本泡沫经济崩溃后，很多企业都举步维艰，只有索尼在短短的时间内调整好经营状况，成为日本最有活力的公司，创造这样奇迹的原动力来源于他们人力资源开发的“黄金法则”。1、选人：千甄万选，维才是举。2、用人：爱你就给你自由发展的空间。3、留人：极力创造家庭般的温馨。4、育人：以人为本，不遗余力。问题：企业如何更好的选人、用人、留人、育人？索尼的做法对你有何启示？在企业人力资源管理中，怎样给员工创造自由发展的空间？2006-9人力资源管理邢小丽二、人力资源管理的含义和特征

1.定义2.从两个方面来理解该定义：数量质量

3.特点：综合性、实践性、社会性2006-9人力资源管理邢小丽第二节人力资源管理的演变一、人事管理（1）第一次工业革命前的人事管理；（2）20世纪30年代以前；（3）60年代以前。二、人力资源管理（1）80年代以前；（2）到现在。

2006-9人力资源管理邢小丽三、未来趋势（1）人力资源更具战略性（2）人本管理理念深入人心（3）人力资本理论在管理中广泛应用（4）知识管理成为人力资源管理重心（5）信息技术大量运用在人力资源管理中（6）建立学习型组织是人力资源开发的重要形式2006-9人力资源管理邢小丽六、人力资本理论（1）人力资本的涵义

A、人力资本是活的资本，其实质是劳动者智能；

B、人力资本的形成在于对劳动者进行投资；

C、人力资本独特的本质功能是与物质资源要素结合，转移、创造价值，产生新的价值增值；

D、人力资本内涵决定着经济关系。2006-9人力资源管理邢小丽（2）人力资本投资的特点A、以人为直接的投资对象B、具有长期性、阶段性、连续性和动态性C、人力资本的投资者、所有者和受益人不完全一致D、人力资本投资和收益具有多样性E、风险和收益具有非对称性（3）人力资本投资对经济增长的主要作用

A、促进劳动生产率的提高B、促进科学技术进步的主要推动力2006-9人力资源管理邢小丽第三节人力资源管理的内容一、目的：吸引、保留、开发、激励二、人力资源管理的目标和内容1.目标：最终目标：实现企业战略目标；直接目标：适才适位、人尽其才、才尽其用

2006-9人力资源管理邢小丽第三章工作分析与岗位设计案例：1、工作分歧机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁、使之处于可操作状态。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责包含了各种形式的清扫，工作时间是从正常工人下班后开始。这三者关于机床清洁工作的职责分工的缺陷？2006-9人力资源管理邢小丽一个机床操作工将大量的机油撒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工将撒掉的机油清洗干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书中并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的条文，就找一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是工作说明书中也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。人力资源部人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁、使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。讨论思考题：1.对于服务工投诉，你认为该如何解决？有何建议？2.作为未来的高级管理者，谈谈此案例对你的启示。2006-9人力资源管理邢小丽一、工作分析的概念：

1、内涵：工作分析（jobanalysis）也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。2、工作分析概述对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，也即获取与工作有关的详细信息的过程。基本要求：着眼于岗位及岗位要求；从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件；对岗位的系统概括，并不针对目前岗位上的人。第一节工作分析2006-9人力资源管理邢小丽三、工作分析从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为什么要这样做（Why）等。四、工作分析的时机1.没有进行过工作分析的企业2.职位变动2006-9人力资源管理邢小丽五、工作分析的步骤（一）计划

1、确定工作分析的目的和结果的使用范围，明确分析的资料用来干什么，解决是什么问题；

2、界定所要分析的信息的内容与方式，预算时间、费用和人力；

3、确定工作分析小组，分配任务与确定权限。（二）设计

1、明确分析客体、选择分析样本，确保分析样本的代表性和典型性；

2、选择分析人员；

3、作好时间安排，编制各种调查问卷、面谈提纲、现场观察提纲，以及编制工作日志等，并制订分析标准。

4、选择信息来源：一般包括工作者、主管人员、顾客、分析专家、文献资料等。2006-9人力资源管理邢小丽（三）信息收集1.对已有的相关资料进行收集：包括组织结构图、工作流程图、本组织过去的或者其他组织相关职位的职位描述等等。2.收集与职务相关的信息（1）在职务方面：史密斯（smith）等提出可以分为六个层次——职务确认、职务的主要目的、责任、与他人的关系、工作环境、报酬与晋升。茨威尔认为职务规范包括——工作目的、目标与特点；工作汇报关系；义务与责任；主要技能与知识；成功的关键因素；绩效衡量；能力模型；职业发展前景。2）在任职者方面罗杰尔（Rodger）认为可分为7个方面：身体条件、成就水平、一般智力、特殊能力、兴趣、气质、家庭情况等。概括起来，一般包括：基本要求——年龄、性别、学历、经验、专业等；生理条件——健康水平；心理条件——心理健康水准等；其他条件——如家庭情况等。例如，表2-1所表现出来的工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析以及工作条件分析等信息对工作分析都是很重要。

2006-9人力资源管理邢小丽1.工作描述工作描述是工作分析的一般表现形式，是以一种概括的形式向人们直接描绘了工作是什么（what），为什么做（why），怎么做（how），以及在那里做（where）等基本信息；仅限于对工作自身结构的概要描述，并不涉及工作人员的姓名、个性特征以及个人的工作内容等。工作描述的内容：工作识别和工作概要工作识别：目的在于获取组织的工作识别标志，大致包括四方面的内容：工作名称、工作地、其他识别标志以及工作隶属关系。工作概要：是对工作的任务和目标的一个基本界定，一般按照工作是什么（what）以及为什么要做（why）的格式表述。2006-9人力资源管理邢小丽2.工作说明书工作说明书：是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以“事”为中心，把组织的总任务与总目标分解到每个具体的岗位和人员，是目标管理的基础。工作说明书的内容：

①工作概况；②工作目标任务；③工作的责任范围（或工作活动和程序）；④工作物理环境；⑤工作社会环境。2006-9人力资源管理邢小丽3.工作规范又称资格说明书，是在工作描述的基础上对任职资格条件的界定与说明，是以人为中心，主要说明什么样的人能干好某项工作的问题，其可以为人员招聘、培训、考评、选拔与任用提供依据。这里的任职资格条件及素质要求往往是最低的限制。其不像工作说明书那样普遍，但对了解任职者的个性特征很有帮助。2006-9人力资源管理邢小丽4.职位说明书职务说明书涉及的范围最为全面、是全面反映与利用工作描述的形式，既包括对“事”的说明，也包括对做事的“人”的说明。职位说明书的内容是工作说明书和工作规范的综合，大致应包括以下内容：工作概况；工作目标任务；工作的责任范围（或工作活动和程序）；工作时间与环境；晋升条件、途径与阶梯；薪酬水平；工作任职条件；考核项目与标准。2006-9人力资源管理邢小丽六、工作分析的方法1.观察法2.问卷调查法3.面谈法4.其它不常用的2006-9人力资源管理邢小丽第三节工作设计一、工作设计的涵义二、工作设计与工作分析前者体现主动性，基于整个职位系统；后者比较被动，基于单个职位。三、工作设计的时机（1）工作分析不科学；（2）新技术、工艺和流程再造或组织变革；（3）员工效率下降。2006-9人力资源管理邢小丽四、工作设计的方法

（一）工作简化工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。这种方法使工作变得非常专业化。在工作简化过程中，一项曾经是完整而独立的工作（如制造一件衣服），被分解成许多的小的部分，每个部分只包含较少的操作（如只缝制衣领）。工作简化的负面后果是因操作变得过分机械化，工人在劳动过程中会感到乏味、疲劳、异化、低工作满意度和缺乏工作动机。（二）工作扩大化职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。职位扩充可以降低工作的乏味程度、扩展工作的责任和意义感并增加工作的满足感；但也可能由于增加了附加的工作任务，但没有增加报酬，不仅没有提高员工的积极性，反而降低了总体的工作动机，最后降低了生产率。2006-9人力资源管理邢小丽（三）工作轮换

职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥，提高工作效率。（四）以员工为中心的工作再设计

工作再设计包括充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计等。（1）充实工作内容美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）认为，充实工作内容（jobenrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。2006-9人力资源管理邢小丽赫茨伯格：充实工作内容5原则：1.增加工作要求——提高工作难度、工作质量和任职资格要求。如生产者不仅对生产负责，而且要对产品质量负责等。2.增加工作责任——增加员工的工作任务、职责与工作支配权。3.增加工作难度——增加员工自主安排其工作进度、工作量、时间和地点的权力。4.增强工作反馈。让员工直接知道自己的工作情况与工作业绩——如一家电器公司让装配工在其产品的标签上“签名”，标签上有他们的住址、电话，如果有问题可以直接与装配工联系。5.增强工作培训——创造有利环境来为员工提供更多的学习机会和满足其个人发展的需要2006-9人力资源管理邢小丽（2）工作扩大化工作扩大化（jobenlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类，是工作范围水平的扩展。充实工作内容有别于工作扩大化。工作扩大化是一种数量与范围上的增加，每项工作要求工作者仅仅是按照要求去做；充实工作内容除了范围上的增加外还包括工作深度上的增加，对每项工作都必须给员工赋予更多的责任。例如，工作扩大化教会一个原来只知道如何操作一台机械的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。而充实工作内容则使工人可能要对三台机械如何安排进度负责，增加责任意味着赋予员工更大的工作自主权，包括做决定和对工作实施更多的自我控制。（3）以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(employee－centeredworkredesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使其工作更令人满意，但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体目标的。为了有效地进行工作设计，管理者必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解），以及该工作在范围更广的组织内部的整个工作流程中的位置（通过工作流程分析来把握）。2006-9人力资源管理邢小丽（五）工作丰富化职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的自主权和控制权。职位丰富化可以扩大员工获得内在报酬的可能性，从而降低缺勤率和流失率。职位丰富化可通过两种方法完成：一是增加工作的水平方向的范围；二是在垂直方向进行丰富化。水平方向职位丰富化例如职位甲原来有五个操作动作，为了在水平方向增加职位的范围，可以给该职位增加四个操作动作，即从该职位前面的职位转换两个动作，从该职位后面的职位转换两个动作。职位的水平丰富化能够增加变化、延长操作周期、使任务更加完整并具有个性，而且需要增加完成该任务所需要的知识。2006-9人力资源管理邢小丽垂直方向职位丰富化在垂直方向丰富化的职位，是使从事该职位工作的人获得更多的责任。例如，一个员工不仅要进行生产某一产品的操作，而且还要负责定购生产这一产品所需要的原材料，而且还要负责这些产品的质量控制。这种形式的职位丰富化使员工也能够行使一部分管理人员的职责，从而增加雇员的自主权、责任。2006-9人力资源管理邢小丽第二章人力资源战略与规划

第一节人力资源战略一、企业经营战略（一）概念：一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。一般分三个层次：总体战略：用在多元化的企业，是企业的长远发展方向，用以决定企业要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。事业战略：用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥其独特的竞争优势。一般是中期的，即是3—5年的规划。职能战略：用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。一般是短期性的，1年的规划，内容具体而清晰。2006-9人力资源管理邢小丽（二）企业经营战略的类型1、企业基本竞争战略（1）成本领先战略——适合成熟的市场和技术稳定的产业（2）产品差别化战略（3）市场焦点战略2、企业发展战略（1）成长战略A.集中式成长战略——四川长虹电器股份公司B.纵向整合式成长战略C.多元化成长战略（2）维持战略（3）收缩战略——转向、转移、破产、移交（4）重组战略——兼并（康佳公司）、联合（波音与麦道）、收购（新联想）2006-9人力资源管理邢小丽3、企业文化战略（1）发展式企业文化（2）家庭式企业文化（3）市场式企业文化（4）官僚式企业文化2006-9人力资源管理邢小丽二、企业人力资源战略（一）含义根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。包含三个层次：战略层次、管理层次、操作层次（二）类型

1、美国康乃尔大学的分类（1）诱引战略——丰厚薪酬诱引和培养人才（2）投资战略——聘用数量多的员工，形成备用人才库（3）参与战略——员工有较大的决策参与机会

2、史戴斯和顿菲的分类（1）家长式战略——指令式管理（2）发展式战略——咨询式管理为主，指令式管理为辅（3）任务式战略——指令式管理为主，咨询式管理为辅（4）转型式战略——指令式与高压式管理并用2006-9人力资源管理邢小丽三、人力资源战略与企业总体战略的整合（一）整合方式：配合式、互动式、完全整合式（二）人力资源战略在企业发展中的作用1、有利于企业适应外部经营环境的变化2、有利于分析企业内部的优势和不足3、帮助企业成功地实施战略4、对人力资源管理工作具有指导作用2006-9人力资源管理邢小丽

第二节人力资源规划概述一、人力资源规划及其分类1.概念：为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，满足未来一段时间内企业对人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持、提高、流出人力资源所做的规划和预测。

2.含义A：组织所处的环境变化使组织的人力资源管理处于变化之中；

B：组织必须预测自身所处的环境以制定适应性的人力资源管理政策；

C：人力资源规划应体现双赢的思想。2006-9人力资源管理邢小丽1确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2提供组织管理的重要依据；3控制人工成本；4构成人力资源管理各项职能的纽带；5为人事决策提供信息支持；6有助于调动员工的工作积极性；二、人力资源规划的必要性2006-9人力资源管理邢小丽三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的原则1.充分考虑内、外部变化的原则（联想）2.保障的原则3.双赢的原则五、人力资源规划的特点1、为管理决策层服务

2、对人力资源供需平衡起调节作用

3、强调可操作性

4、具有动态性六、人力资源的成本分析1.分类：按内容分为直接成本和间接成本2.成本分析的意义七、人力资源规划的作用

1、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

2、有利于企业战略目标的制定和实现

3、有助于调动员工的积极性和创造性

4、有助于降低人力资源成本

5、有助于人力资源管理活动的有序化2006-9人力资源管理邢小丽第三节人力资源规划的程序一、准备阶段1.明确组织的发展战略与目标2.调查组织现有人力资源二、供求预测及平衡阶段1.预测组织人力资源需求2.预测组织人力资源供给3.供求平衡三、设计人力资源规划方案

四、评价论证人力资源策划方案2006-9人力资源管理邢小丽第四节人力资源预测一、人力资源预测的含义：以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需要的数量、质量和时间等进行评估的活动。二、需求预测：估计企业未来需要多少员工，需要什么类型的员工。1.影响因素外部：经济、政策内部：战略目标、人员状况2.需求预测步骤

2006-9人力资源管理邢小丽

（1）现实人力资源需求预测A、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；B、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；C、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；（2）未来人力资源需求A、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；B、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；2006-9人力资源管理邢小丽人员现状离职人员退休人员人员内部流动淘汰人员（3）未来流失人力资源需求预测将下述人员进行汇总可得未来流失人力资源需求预测2006-9人力资源管理邢小丽3.需求预测的方法

经验预测法（管理评价法）现状规划法模型法（回归分析法）专家讨论法（德尔非法）定员法

2006-9人力资源管理邢小丽三、人力资源的供给预测：预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

1、供给预测的步骤（1）内部供给预测A、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；B、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；C、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。（2）外部供给预测

A、分析影响外部人力资源供给的企业自身因素；

B、分析影响外部人力资源供给的地域性因素；

C、分析影响外部人力资源供给的全国性因素。2006-9人力资源管理邢小丽2外部供给预测

影响因素（企业、行业、区域、全国性因素）方法：查阅资料、调查、关注人事政策和法律、分析雇员和应聘人员等。3内部供给预测影响因素：影响外部供给因素、组织人力资源政策方法：管理人员接替模型、马尔可夫模型。

2006-9人力资源管理邢小丽四、人力资源的供需平衡1.人力缺乏的调整方法2.人力过剩的调整方法3.结构性失衡的调整方法2006-9人力资源管理邢小丽微软HRM的E化在人力资源管理（HRM）E化的道路上，微软引领新潮流。主要表现在：

1、网上各人信息查询。每位员工只要输入自己所特有的密码就可以查到全部的信息，包括职位、录用信息、升迁及调动信息、薪酬福利状况等。部门经理可以看到自己部门所有员工的各人信息，这样有助于对本部门的管理。

2、网上员工招聘。招聘信息不仅对外，也对内，并把全球各个国家的职位空缺都发布在网上，员工可以跨国申请。

3、网上课程培训。发布各种培训课程，员工可以根据自己的需要，寻找相应的课程。网站成为员工与人力资源部之间的桥梁，消息的更新、员工的意见都能及时的反馈。

4、网上个人休假、报销审批。哪位员工休假了，可以到网上申请，系统上有每位员工已休天数、未休天数，获得批准后，数据就会自动更新。报销也没有以往琐碎的票据，可以直接到网上申请，省时省力。

5、网上个人绩效评估。微软的绩效考核半年进行一次，先由员工自己为半年来的业绩做一个评估并打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字打分。部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标，这是业绩评估的整个过程。如果员工对经理的评价存在异议，可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。2006-9人力资源管理邢小丽第四章员工招聘与甄选

“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。排在最前面的３项依次是：

——如何吸引高素质的优秀人才？

——如何留住高素质的优秀人才？

——如何培养高素质的优秀人才？2006-9人力资源管理邢小丽企业人员招聘四大误区招聘员工是企业发展的第一个环节。企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。为此，现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。招聘中如何选人、引人、识人是企业人力资源管理者的重要任务。误区一：招聘无计划，忙乱如救火一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划。（湖南制冷公司案例）这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。误区二：岗位难讲清，惟要高学历一老板在招聘中说：凡是人才我都要。看来他似乎很重视人才!但他并不懂人才招聘。在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出岗位描述书。岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。（深圳某银行在武汉招聘毕业生）。温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任!但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。

2006-9人力资源管理邢小丽误区三：重业务知识、轻道德素质

岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大。（巴林银行用尼克.李森）在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。

最近，浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。误区四：录用凭感观、鉴别无量化有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用。2006-9人力资源管理邢小丽一、招聘的概念与意义1.概念2.意义

A：获取合适的人力资源，提高企业核心竞争力；

B：为企业输入新生力量，增强企业创新力；

C：降低招聘成本，提高招聘的效率；D：提高企业知名度，树立企业良好形象；

E：减少离职，增强企业内部的凝聚力；

F：有利于人力资源的合理流动，提高其效能。第一节招聘2006-9人力资源管理邢小丽人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率二、招聘程序2006-9人力资源管理邢小丽三、招募的来源及方法

1.内部招聘：内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施。形式：人事档案、推荐、公聘（广告招聘）。2.外部招聘：外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决，“砌砖墙”为主。形式：招聘广告（报纸、杂志、网络）、人才中介（劳务市场、人才市场、猎头公司、校园、网站等）、招聘会等。

2006-9人力资源管理邢小丽2006-9人力资源管理邢小丽3.二者比较内部招募外部招募准确性高，更快适应工作可鼓舞士气，激励员工为员工提供职业发展机会使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，利于召到一流人才，避免使用不成熟人才带来新思想、新方法比较公正，也可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾来源局限、选择空间小“近亲繁殖”可能造成内部矛盾导致企业缺乏创新失去一次宣传组织的机会

对企业了解少，进入角色慢可能影响内部员工积极性难度大，风险大

2006-9人力资源管理邢小丽案例：国内某大型公司去年招聘试用20多名大学毕业生，在一次外出办事途中，两名重点大学毕业生丢失了公司价值2万元的手提电脑，若无其事一般。在一次大型业务出差中，大多数毕业生抢占本不够用的客房并关门睡觉，连公司副总都睡在走廊。仅有一个不同，工作努力，学习刻苦，最后该生正式录用。结论：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效”？企业在人才选聘中要着重关注些什么？2006-9人力资源管理邢小丽六、确定测评要素的基本方法建立素质模型三阶段：开发、评估与确认、应用。一个企业员工素质模型的建立须2—3个月的时间，仅行为事件访谈就须30个工作日。这里介绍基本方法。

1、个案研究法

对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，期望从典型个案中推导普遍规律的研究方法称为个案法。（1）典型人物或（事件）研究：以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。（2）资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结结比分析，归纳出评定要素。2006-9人力资源管理邢小丽例：日本人从《孙子兵法》中大将的“五德”素质中提出了现代企业领导者选拔的五种素质：（1）智：领导者必须聪明而有智慧，遇事能作出准确无误的判断和及时合理的决定；（2）信：信赖自己的下级并能获得部下的信任；（3）仁：体贴、爱护下属，时刻把部下的事情挂在心上；（4）勇：有勇气、有魄力，处事果断，干起来雷厉风行；（5）严：遵守法纪，赏罚严明。优点：个案是现实生活中的典型，它真实、可信，所以由此产生的要素既有针对性，又有较为全面的整体构思。

缺点：研究周期长，研究结果具有描述性，容易受研究者的经验、知识、能力等个人因素的影响。2006-9人力资源管理邢小丽2、专题访谈法研究者通过面对面的谈话，用口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。个别访谈轻松、随便、活跃、可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等到优点。两种形式的采用或有机结合，有助于评定要互助的确定。优点：专题访谈法简单、易行、研究内容集中，便于迅速取得第一手材料等，因而在实践中广泛运用。

缺点：专题访谈法谈话无统一规范，容易使信息的获取与加工都要受到研究者个人条件的影响。2006-9人力资源管理邢小丽3．问卷调查法问卷形式按答案的标准化程度可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。（1）开放式问卷无标准化答案和回答程序，被调查者可以根据自己的真实想法，自由回答。开放式问卷可以广泛了解民意，大量收集信息，适合于要素选择的初级阶段运用。（2）封闭式意味着有标准的答题方式。一般包括是非法、选择法、等级排列法等。封闭式问卷答案规范，便于统计分析，适合于素质的分析判断及要素体系的总体规划。2006-9人力资源管理邢小丽4．经验总结法众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。（1）个人总结法是请人事专家或组织人事干部回顾自己的过去工作，通过分析最成功或最不成功的人事决策来总结经验，并在此基础上提出评定人员素质的要素目录。（2）集体总结法是请若干人事专家或组织人事干部（6～10人）集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期来传统考核人员素质的常用指标，并在此基础上提出评定要素。2006-9人力资源管理邢小丽素质测评的三大方法：心理测验面试评价中心（一）智力测验1．智力智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面。几种主要的心理测验1.智力测验（1）智力智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面2006-9人力资源管理邢小丽面试中的智力题：拣豆子在测评人面前一个碗里混放着红豆和绿豆，再给两个空碗，要求你在10分钟内把红豆拣到一个碗，把绿豆放进另一个碗。分蛋糕有一家企业招聘员工面试时。出了这样一道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。答案：考官故意多给了你一个碗，不要上当，直接挑出红豆放到一个空碗里，挑完了，原来的碗里就只有绿豆了。你只要把最后一份蛋糕连盒子端给第8个人就可以了。2006-9人力资源管理邢小丽（二）能力倾向测试能力倾向是指经过适当训练或被置于适当的环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具备的现实条件。换言之，能力倾向是指一个人能学会做什么，即一个人获得新的知识、技能和能力的潜力如何。1、行政职业能力倾向测量与行政职业上的成功有关的一系列心理潜能的考试。它既不同于一般的智力测验，也不同于行政职业通用基础知识或具体专业知识技能的测验，其功能是通过测量一系列心理潜能，进而预测考生在行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。它始则于1988年。２、行政职业能力倾向测验的内容结构（1）数量关系（2）言语理解（3）判断推理（4）资料分析2006-9人力资源管理邢小丽（三）人格测验人格是个体所具有的与他人相区别的、稳定和独特的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人生竞争分技巧、智慧和人格三个层次的竞争。企业竞争与管理者的人格也有密切关系。人格有两层意思：一是指外在的自我、公开的自我，即每个人在人生的舞台上所表现出来的种种行为，每个人所扮演的不同的社会角色；一是指真实的、内在的、内隐的自我，这往往是人们由于某种原因而不愿展示出来的、内隐的自我。2006-9人力资源管理邢小丽二、面试面试用美国管理学家加里.德斯勒的话是在侯选人身上寻找什么。它是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。可以弥补笔试的不足，避免高分低能或冒名顶替者入选。2006-9人力资源管理邢小丽面试的六种题型1．导入性问题，其目的主要在于缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，避免因怯场而影响实力的正常发挥。2．行为性问题，STAR追问法S（situation）指当时的情境T（task）任务A（action）行动措施R（result）行为结果3．智能性问题，主要考察应试者的综合分析、言语表达能力。4．意愿性问题，主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配。5．情景性问题，设计未来的一种情况，问应试者将会怎么做。6．应变性问题，考察应试者在紧急情况下的快速反应能、妥当解决问题的能力及情绪的稳定性。2006-9人力资源管理邢小丽三、评价中心评价中心测评的主要形式1、公文筐测验：观察要点：（1）是否每份材料都已经看过，并作出了答复；（2）在压力下，被评价者必须能够分清轻重缓急、有条不紊地处理这些公文；（3）是否将每一份文件按照其重要性进行分类，然后做出答复；（4）是否恰当地授权于下属；（5）是否过分拘泥于细节；（6）解决问题的方法是否巧妙而且有效率；（7）做出每一项决策的理由是否充分合理。2006-9人力资源管理邢小丽某公司管理者文件筐测验案例假定你是上海某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求你一个人单独完成。今天是5月18日，你到总部开了一天的会议刚回来，已经是下午4：40。你的办公桌上有一堆文件，你最好在5点前处理完毕，因为你将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王5点来接你去机场，你要5月24日才能回到你的办公室。你公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在开始工作啦。2006-9人力资源管理邢小丽公文1：关于加强职工教育培训工作的报告贾总：职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保证，我公司50%的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏。我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。我们计划在5月20日下午3—5点举行培训协调大会，到时将请你出席并讲话，完成我们的培训计划，从而为企业的发展做出贡献。培训部：田二平

5月17日2006-9人力资源管理邢小丽公文2：贾总：工商银行的赵行长来电话约你商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约你明天下午3点在阳光酒店与你会谈，能否赴约请你通知赵行长。财务部：张杰

5月18日公文3：贾总：接到湖南联营厂刘厂长的长途电话：原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。助理：王平

5月18日下午3点2006-9人力资源管理邢小丽2、无领导小组讨论观察要点：（1）发言次数的多少，发言质量的高低，说理能否抓住问题的关键，提出合理的见解和方案；（2）是否敢于坚持自己的正确意见，是否敢于发表不同意见，是否支持或肯定别人的合理意见；（3）能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，是否注意语言表达的技巧，特别是批驳的技巧；（4）是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛，是否善于调解争议问题，并说服他人，创造积极融洽的气氛，使每一个会议参加人都能积极思考，畅所欲言，是否能以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人的意见引向一致；（5）是否具有良好的语言表达能力，分析判断能力，反应能力，自控能力等才能及宽容，真诚等良好的品质。2006-9人力资源管理邢小丽3、角色扮演图书直销员（角色一）：你是一个大三的学生，你想多赚点钱养活自己，一直不让家里寄钱。这个月内你要尽可能多的售出手头的书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销，办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买，现在你恰好走进了人力资源部。人力资源部经理（角色二）：你是人力资源部经理，刚才你已经注意到一位年轻人似乎正在隔壁党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个绩效考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办公室主任走过来的目的。你一直忌讳别人觉得你没有主见。党办主任（角色三）：你认为推销书的大学生部安心读书，想利用推销书的办法多赚点钱，以使自己的生活过得好一点，推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本部考虑买书人的意愿与实际用途。因此，你对大学生的推销行为感到很恼火。你现在注意到这位大学生走进人力资源部的办公室，你意识这位大学生利用你同事想买书的心理。2006-9人力资源管理邢小丽4、模拟面谈典型案例：要求被试人处理“顾客的抱怨”假如你是安舒家居装修公司的总经理，有一天早晨，你正忙着准备一些会议的资料，并且一位对公司利益有重要影响的来访者将会在半个小时之后光临。这时，一个愤怒的年轻人冲进你的办公室，他大声嚷道：“你就是王经理吗？前一段时间我刚刚分到新房子，请你们公司帮我装修的。现在卫生间漏水，地板也开始变形，更可气的是昨天吊灯居然掉下来，险些砸到我儿子，如果我儿子有个三长两短，我不会绕过你们的，我要上告。”然后他会有一大段抱怨，并提出巨额赔款等等。时间为20分钟，因为绝对不能让那位重要的来访者看到这种情景。2006-9人力资源管理邢小丽5、管理游戏案例：乱哄哄的团队合作（teamwork）普华永道有一轮面试是做一个“智力游戏”——假设要造一个长方体的高台，全组十几个人每人都会拿到1张小纸条，上面写着各种信息：台子的长宽高，造高台用的砖头的长宽高，最后问你造这个高台需要用多少块砖头，考官可不会明明白白告诉你这些数据，而是大耍花样，比如说高台的长度是多少个a，高度是多少个b，1a又等于几b——每个人的信息都是一鳞半爪，必须凑起来才能得出结果。另外，还有人拿到的信息是无用的，这就需要在讨论时“去伪存真”了。“不就是考teamwork嘛！”考官报题时，我旁边的一位暗暗嘀咕。考官一说开始，马上就有五六个人抓起面前的记号冲上前去——先合力把书写白板搬到考官眼皮底下。谁都知道要团队合作，但问题是谁都想当团队的头头：想脱颖而出，最省力的办法莫过于当领导！整个过程中，考官一直架着二郎腿冷眼旁观。看得出，她并不满意，我们算到最后，发现少了一个关键条件，便去问她，反吃了一顿抢白：真的是我没给你们吗？这么乱哄哄的，别是自己漏掉了吧！2006-9人力资源管理邢小丽评论：这类游戏主要考你的团队合作精神，你不能让自己默默无闻，但也不能过分表现，不作leader没关系，你可以做organizer，适时说一句“时间不多，我们该进入下一个议题了”，也会给考官留下良好的印象，或者，大家都在争先恐后发言，你在一边后发制人想清了再说，一开口往往会很有分量。如果最后还有组员没发过言，就算很有见解，你也最好把机会留给别人，不用担心被埋没，你的这些举动，考官都会记在心里。2006-9人力资源管理邢小丽第二节人员的甄选一、甄选的程序接见—测试—体检—录用二、人员测试（一）笔试（二）劳动技能测试（三）心理测试（四）情景模拟2006-9人力资源管理邢小丽（五）面试面试的过程：A、准备阶段；B、举行面试；

C、面试结束。三、面试过程中注意的事项（一）主考官1.研究简历；2.缓和气氛；2006-9人力资源管理邢小丽3.面试过程的控制；4.提问不要太长不要产生歧义；5.多问开放式的问题；6.注意提问顺序；7.注意倾听观察；8.不要暴露观点；9.给应聘人员提问的机会。2006-9人力资源管理邢小丽(二）应聘者

1.简历2.面试的准备3.制造第一印象4.不要急于回答5.把握整个过程6.自信心7.不要以自我为中心8.领会提问者的意图：不同的考官侧重点不同；考查多方面的问题；辩证思维；计划条理性。2006-9人力资源管理邢小丽求职信

尊敬的XXX领导：您好！感谢您在百忙之中阅读我的求职信。我叫XXX，XX大学2004届本科毕业生，所学的专业方向是XXX。获悉贵公司正在招聘人才，我自信在大学四年的学习情况将使我胜任这些职位。大学四年，我一直以提高自身的综合素质为目标。作为一名理工科学生，我认真扎实的学习本专业的基础知识，同时在英语方面，我已经取得了国家英语六级证书(CET-6)。计算机方面，我熟练运用C语言及一些常用的办公软件,并已经通过了国家计算机三级网络技术（NCRE-3）。我还对经济管理类知识有极高的热情，并有相当的了解。我很希望能加盟贵公司，在贵公司的大舞台上发挥我的潜力。如有机会与您面谈，将十分感谢。感谢您在百忙之中所给予我的关注，愿贵公司事业蒸蒸日上，屡创佳绩。愿您的事业百尺竿头，更进一步！此致敬礼求职人：

XXXX年XX月XX日2006-9人力资源管理邢小丽第五章培训与开发员工培训的实质是企业对员工人力资源投资和开发。长期以来，发达国家和一些优秀的企业都十分重视员工培训工作。资料显示：美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达12亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％。美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。美国总统克林顿在任期间，政府要求美国企业至少把工资总额的1.5％用于培训。法国企业的员工培训费用为工资总额的3％，2000人以上的企业这一比例达到5％。2006-9人力资源管理邢小丽第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义1．培训的对象是企业的全体员工2．培训的内容应当与员工的工作有关3．培训的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体业绩4．培训应当由企业来组织实施注意：培训应该面向企业、市场、时代二、培训原则1、先培训，后使用原则2、联系实际，学用一致原则3、目的明确，体现差异原则4、效果反馈，结果强化原则5、有利于职业发展原则

2006-9人力资源管理邢小丽三、员工培训的意义1．适应工作的发展变化；2．提高竞争力和效率；3．为组织节省成本；4．使组织向学习型组织转变。

补充两点：1可以作为一种激励的方法；2是提高经济效益的措施。四、培训类型

1.新员工培训2.在职员工培训五、培训趋势1、观念改变和经费增长2、形式和手段多样化

3、持续化

4、社会化

5、培养企业文化2006-9人力资源管理邢小丽松下幸之助的培训之道松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法。事业部长一级干部中，多数是有高学历的、熟悉现代管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻，精干，雄心勃勃，渴望占领世界市场，在激励竞争中获胜的志向。在培养人才上：1、注重人格的培养。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。2、注重员工的精神教育和人才培养。让员工了解公司的创业动机、使命和目标。3、培养员工的专业知识和正确的价值判断。4、训练员工的细心。5、培养员工的竞争意识。6、重视知识与人才相结合。汽车大王亨利福特说过：“越好的技术员，越不敢活用知识。”7、恶劣环境促使成功。真正的教育是提高一个人的人性，知识的传授只是教育的第二意义。2006-9人力资源管理邢小丽麦当劳的培训课程计划麦当劳汉堡大学的区店顾问课程表一、简介二、必备条件三、注册四、课程

1、导论1小时

2、门市部历史和工作职责1.5小时

3、责任区管理2小时

4、对分店店长的工作场所教学2小时

5、调整策略和门市部顾问策略2小时

6、财务一、二、三和四8小时

7、整个区店部顾问技巧和目标2小时

8、管理工会1小时

9、执照1.5小时

10、操作发展工会1.75小时

11、新店的开张2小时

12、分店店主评估1.75小时

13、全体的食品销售目标1.5小时

14、分店店主的形态3小时2006-9人力资源管理邢小丽麦当劳汉堡大学的区域督导课程表一、简介二、必备条件三、注册四、课程

1、导论

2、区域督导的角色

3、分析培训需要

4、时间管理

5、销售建筑物

6、系统问题分析（政策决定逻辑）7、挑选人才

8、人力资源管理

9、提高人际关系关系的实习

10、商店经营

11、老板风格

12、安全性

13、管理讨论会

14、管理能源

15、财务管理

16、操作过程的变化

17、公开讨论会2006-9人力资源管理邢小丽麦当劳汉堡大学的培训督导课程表一、简介二、必备条件三、注册四、课程

1、导论

2、培训的系统取向

3、培训方法

4、管理讨论会

5、拟订报告的标准

6、分析培训需要

7、技巧练习

8、教学实习和鉴定

9、视听教育

10、测试效果的结构和评估

11、培训效用

12、培训目标

13、门市部的活动和顾问2006-9人力资源管理邢小丽一、制定培训计划1培训的需要分析（1）培训需要分析的重要性

确认差距

前瞻性分析

保证人力资源开发系统的有效性

满足培训需求的方法的收集汇总

培训的价值及成本分析

获取内部与外部的多方支持

第二节员工培训的程序2006-9人力资源管理邢小丽（2）培训需要分析的三个层次组织分析任务分析人员分析（3）需求分析的方法

观察法

问卷调查法

资料查阅法

访问法2006-9人力资源管理邢小丽2明确培训目标3确定培训对象4确定培训内容5选择培训培训人员6确定培训的形式7确定培训时间、地点8预算培训费用9编写培训计划2006-9人力资源管理邢小丽二、培训实施

1培训实施的方法

在岗培训离岗培训综合培训

2006-9人力资源管理邢小丽三、培训的评估1培训评估的必要性：

2确定评估的标准内容和方法：

2006-9人力资源管理邢小丽3确定评估的时间和程度4选择培训评估方式

培训后测试对受训人员进行培训前后的对比测试将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试四、培训反馈2006-9人力资源管理邢小丽第六章绩效考核与绩效管理绩效考核的误区考核是为了分配报酬考核是没事找事（整人）考核是人力资源部门的事考核是上司的事考核是挑毛病考核是秘密进行的2006-9人力资源管理邢小丽一、绩效1绩效的含义

（1）绩效是基于工作而产生

（2）绩效要与组织的目标有关（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和结果

（4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果2绩效的特性（1）多因性（2）多维性（3）动态性第一节概述2006-9人力资源管理邢小丽二、绩效考核的作用1.人力资源管理方面薪酬、培训、员工管理等2.企业战略方面（提升员工）2006-9人力资源管理邢小丽三、绩效考核的内容

1业绩考核2能力考核3态度考核4潜力考核

5适应性考核四、绩效考核的原则

1.客观公正原则

2.效率原则

3.制度化与灵活性相结合原则2006-9人力资源管理邢小丽一、绩效管理的程序1.绩效计划

2.绩效实施

3.绩效考核4.反馈与面谈

5.绩效改进6.考评结果的运用第二节绩效考评体系的建立与实施2006-9人力资源管理邢小丽二、考核方法1主观考核法（1）评级量表法（2）排序考核法（3）对偶比较法（4）强制分布法2客观考核法（1）关键事件法（2）行为锚定等级考核法（3）目标管理法2006-9人力资源管理邢小丽三、考核主体

1.自我2.同级3