第八章人力资源管理

第八章

人力资源管理主要内容人力资源管理的含义及过程人员的招聘与解聘人员的培训与发展绩效评估人力资源管理的积极意义在这个竞争异常激烈的世界里，通常是公司的员工——公司的人力资源——给公司提供了最关键的竞争力。或者说：企业竞争优势的根本是人有研究说明,人力资源管理实践的重大改善会使其公司价值提升30%之多。真知灼见将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

——卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官还要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——杰克.韦尔奇真知灼见优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来作出不普通的事业。

——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创建人沃森为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。

——李世民间于天地之间，莫贵于人。

——孙膑拥有竞争优势的两条人力资源路线拥有更好的人力资源微软公司的招募战略华为公司的薪酬领先战略同样的人力资源的更有效的利用西南航空的商业/人力资源战略第一节人力资源管理的含义及过程一、人力资源管理（HumanResourceManagement—HRM）人力资源管理就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。人力资源管理的目标：效率；士气二、21世纪的人力资源管理所面对的挑战：资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变人力资源越来越被视为人力资本知识型员工的特点要求领导方式的根本改变三、人力资源计划编制和实施人力资源计划的目标：就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划四、人力资源管理的过程（步骤）

编制人力招聘选用确认有能资源计划员工员工力的人才培训绩效职业生聘用杰员工考核涯发展出人才

编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤：评估现有的人力资源状况进行岗位分析（Jobanalysis）职务说明书评估未来人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划人力资源需求分析人力资源供给分析第二节员工的招聘与解聘招聘理念——人员标准德VS.才用最“好”的人还是用最“合适”的人以“人”为中心还是以“工作”为中心“工作经验”优先还是“整体素质”优先忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展”“本地化”优先还是“多元化”优先员工的三种类型管理型——德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总数的3-5%出力型——有德，才能平庸。身能行口不能言。工作卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的90%。心离型——有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除出去。占员工总数的3-5%。著名公司的选人理念西门子：考知识只要5分钟索尼：成绩只是参考

——选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，其次是恒心，第三是灵活性，第四点要求员工有很好的心理素质。能接受失败，承受打击。第五是乐观。为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。——通过不同方面的不同方式，来考察应聘者是否具备索尼要求的素质，比如在校期间参加的各种实习和活动，简历的投递方式，面试时的着装和交谈时的仪表仪态等等。著名公司的选人理念微软：青睐“三种人”。第一，他是一位非常有激情的人。对公司有激情，对技术有激情，对工作有激情。第二，微软希望招到聪明的人。负责招聘的经理在和应聘人谈话时会通过许多开放式的问答来看他是不是够聪明，反映是不是够快。第三，微软要招努力工作的人。欧莱雅：集诗人与农民于一身。像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。欧莱雅在选人时更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向自视很高却不喜欢做一些具体工作的人。对管理人员的要求管理的愿望决策能力创新良好的品德对管理人员的要求“彼得原理”即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上取得了成就，从而使他得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。这告诫我们，过去的成功并非未来成功的保证。在决定人员的选拔和提升时务要慎重。雇佣了一个不合格的一般人员，组织的代价是5000美元；雇佣了一个不称职的管理者，损失则要高达75000美元。招聘的来源和方法？讨论：外部招聘和内部提升各自的优缺点内部招聘外部招聘外部招聘优点:具备“外部竞争优势”有利于创新平息并缓和内部竞争者之间的竞争关系为组织输送新鲜血液缺点：招聘费用高外聘人员对组织缺乏深入了解组织对外聘人员缺乏深入了解打击组织内部员工的积极性外部招聘的方法媒体广告校园招聘职业介绍所熟人推荐内部招聘优点：调动员工的积极性有利于吸引外部人才人选更准确有利于被聘者迅速开展工作节省费用减轻了招聘工作的难度缺点：近亲繁殖引起同事间的矛盾内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选思考：如何选择招聘方式？所需招聘人员的层次企业经营环境的特点：剧烈变化企业所处的发展阶段：成长期、成熟期企业战略及与之相关的企业文化调整的需要员工招聘的程序与方法选拔过程大致由如下一些步骤所组成：根据职位要求制定选拔标准应募者填写申请表；通过初步筛选以确定较有希望的人选；进行测试以获得候选人的进一步的信息；由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试；对候选人的各种信息进行查对和核实；体格检查；根据上述各步骤的结果决定是否录用。员工招聘的程序与方法经常用到的选拔方法（一）申请表（二）测试（三）口头审查（四）评审中心员工的解聘第三节员工培训培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训的目的：1.保持企业的竞争力2．形成共同的价值观3．适应科学、技术的发展4．促进个人的发展制定培训计划培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。培训计划应包括：确定培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人，考评方式、培训费用预算等。培训的形式职前引导在职培训离职培训培训方法常用的培训方法临时职务代理案例研究角色扮演工作轮换课堂讲授参观学习开发与培训培训效果的评估：高达工资总额5-10%的培训预算称得上是一笔巨大的投资。因此，培训的有效性是一个必须关注的问题。为了确证这种有效性，就必须进行衡量、测试和评估。培训效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。职业生涯管理职业生涯：职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。人的成长是一个逐步完成社会化的过程，职业生涯发展贯穿人的一生，是人的心理健康发展的重要组成部分。职业生涯管理包括两方面含义：对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。职业生涯管理有助于人们顺利度过人生职业生涯的各个阶段并最大限度地实现自我价值。职业生涯管理是人力资源管理与传统的人事管理的主要区别之一，是“以人为本”思想在管理活动中的主要表现。

人的职业生涯可分为若干个发展阶段成长阶段：出生到14岁探索阶段：15岁～24岁之间；定位危机创立阶段：25岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。升职就业危机维持阶段：45岁～64岁；衰退阶段：65岁以上，当退休临近的时候。

职业生涯管理包括以下内容：1．个人自我分析2．组织对员工的能力和潜力的评估3．提供公平竞争的机会4．提供培训组织当前的培训面临的挑战：如何在组织的内部复制成功？如何衡量培训的效果？如何使培训和学习资料是最新的且具有相关性？如何降低培训和团队活动的成本？如何确保新的技能和工具的正确应用？如何提供“正当其时”的培训？第四节绩效评估绩效评估就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。绩效评估的目的：其一是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据另一类则是作为激励和改进的手段，如反馈绩效、作为培训或培养的依据等上述两种场合下，上级管理人员所承担的不同角色：“法官”——对于被考评者的升迁、待遇起着判决的作用；“教练”或“老师”——对被考评者的工作或业务起着指导和帮助的作用。实践和研究都表明，为了使考评工作确有成效，上述两类考评必需分别进行。为什么要进行绩效考核企业战略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致为什么要进行绩效考核员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进者持续发展、鼓励落后者前进为什么要进行绩效评估解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准绩效评估的程序绩效评估可以分为以下几个步骤