第8章人力资源管理

第8章人力资源管理为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？

为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？

为什么…………？

ＵＰＳ（联合包裹）的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。什么是人力资源管理？★人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指为了完成管理中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。“企”—“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”

----彼德.杜拉克◆岗位分析是所有人力资源管理的基础；

◆目标绩效系统是人力资源管理的难点；寻找关键业绩指标（KPI）

◆薪酬系统是人力资源管理成败的关键。人力资源管理的3P系统第一节人力资源计划一、任务要通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备管理力量维持成员对组织的忠诚二、原则因事择人原则因材器用原则人事动态原则用人所长原则第二节管理人员的选聘一、管理人员的来源★外部招聘:广告招聘员工推荐中介机构等★内部提升小例子：CEO的选用2005年以来，CEO更迭的悲喜剧一幕一幕地上演。从迪士尼、惠普、波音的继任风波，到耐克的创始人施耐把上任不到一年的继任者踢下台。CEO更换频率是1995年的3倍。业绩不佳是主要原因，通常业绩较好的公司采用内部提拔，业绩较差的公司采用外部聘任。通用电气的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,内部培养、提升；向世界500强输送170多位CEO；宝洁、百事可乐、IMB和麦肯锡输送10多位。外部招聘优点：外来人员具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础组织对应聘者的情况不能深入了解打击内部员工的积极性内部提升优点：有利于调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象二、管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质创新的精神较高的决策能力三、甄选手段★申请表★履历调查★笔试包括智商、悟性、能力和兴趣等★绩效模拟测试是基于职务分析资料作出的工作抽样（适用于常规性职务）测评中心（适用于从事管理专业的人员）（一）初选（二）面试从面试的组织形式来看，面试则分为：

1、结构型面试

2、非结构型面试

3、压力面试

1、结构型面试结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。2、非结构型面试这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。

一个面试的案例某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。然而，许多人失去了机会。非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。★一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为面试时的一项考查重点。3、压力面试这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。

压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。例如，1996年北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假若：你是本局的副局长：由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理：一是有许多公文要你批示，这项工作约需花费近一小时时间；二是，10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会；三是，本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送人医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情？（三）心理测验法1、个性测验2、兴趣测验3、成就测验4、智力测验IQ5、性向测验美国劳工部“区别性向测验”四、甄选的意义１、降低招聘人员的风险２、有利于人员的安置和管理３、为员工的预测与发展奠定基础五、面试中的禁忌1、忌不良用语①急问待遇②报有熟人③不当反问④不合逻辑⑤本末倒置2、忌不良习惯①手②脚③眼④脸⑤行3、忌不良态度①目空一切、盛气凌人②孤芳自赏、态度冷漠4、忌不良表现①迟到失约②准备不足③不善于打破沉默④语气词过多第三节绩效管理一、绩效的含义１、员工绩效２、部门绩效３、组织绩效（一）绩效类型（二）对绩效的理解１、任务绩效２、管理绩效３、周边绩效二、绩效的性质１、多因性P=F(S,M,E,O)

Sskill

Mmanagement

Eenvironment

Oopportunity２、多维性工作业绩、工作能力、工作态度３、动态性三、绩效考核的方法１、绩效比较法２、民意测验法３、关键事件法

注重区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面４、目标管理法５、要素评定法

便于做定量分析和比较关键事件法导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。缺点：1）事件的记录和观察费时费力；2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要将此法融入？）；3）不能区分工作行为的重要性程度；（所以要？）4）很难使用该方法比较员工（所以要？）。四、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考评指标体系类别生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织分析直接测量结果，主要考察客观产出主要考察综合指标由于研究的延时性和不可预测性考核指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等注重过程的态度考察和结果考察个人绩效考评指标体系分层分类的考评指标体系2、不同性质指标体系构成的考评体系

——品质、行为和结果

类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型勤奋严谨认真工作过程中的态度科研部门等结果导向型产量质量生产率实际产出结果对实际生产部门3、绩效考评指标体系的设计原则①针对性原则：不同人群不同指标或权重②科学性原则：指标科学应反映岗位性质③明确性原则：不能有歧义（一）设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标

对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工

个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出

重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于

被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努

力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做

什么，以及将要做到什么程度。五、关键绩效指标KPI

keyperformanceindicators

（二）关键绩效指标和标准体系的特点1、能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。（三）举例六、绩效考核中的问题

（一）考核本身

１、标准不严谨２、内容不完整３、考核方法选择不当（二）考核人员的问题

１、晕轮效应２、近因效应３、首因效应４、居中倾向第四节

薪酬管理开篇案例（1-1）某连锁超市培训主任张先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”开篇案例（1-2）北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。开篇案例（1-3）

某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。

上海赵先生：

“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。

开篇案例（1-4）第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。

一、整体薪酬的概念

整体薪酬经济报酬非经济报酬直接部分：工资、奖金、佣金间接部分：各种补贴、保险、福利、退休计划、带薪休假、利润分享工作本身弹性工作制等工作环境政策福利：（1）公共福利①医疗保健福利②离退休福利③劳动保护④意外补偿金（2）企业福利①住房福利②交通福利③饮食福利④教育培训福利⑤带薪休假⑥旅游⑦生活福利⑧顾问咨询服务⑨其他福利设施和项目工资？津贴？补贴？福利？津贴：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。物价补贴：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。

二、薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会三、薪酬管理的要求及其决策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性1、薪酬管理达到的四个要求2、薪酬管理中的若干重要决策①薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。②薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。③薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。④薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

四、薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担

（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度1、创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略2、成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为