第3章管理的基本原理

第三章管理的基本原理为什么需要管理人的欲望投入资源无限的有限的协调矛盾管理就是通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。衡量管理好坏的标准有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：正确的做正确的事怎么做做什么PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings管理意识指人们对物质管理、社会政治管理和精神文化管理的现实、本质、作用、方法、手段、效果和科学程度的认识、反映和评价，是管理观点、管理态度、管理心理、管理情绪、管理理论、管理科学、管理哲学的总称，是一种特殊的社会意识。问：许多电梯里都安装了几面镜子，请问工程师安装这些镜子的初衷是什么？管理原理概念“原”:原本、起初、根本“理”:道理、准则、规律

原理:是指根本的道理，具有普遍意义的道理。原则:是人们规定的行为准则。确定原则应符合原理。管理原理与管理原则的区别原理与真理、道理相融通，是客观规律的反映，具有客观性；原则与法则、守则相类似，是人们规定的，具有主观性；违背原理可能遭到客观规律惩罚但未必产生所在组织的强制反应，违背原则将受到所在组织的惩罚；制定组织原则的时候应该符合相应的管理原理。管理原理:是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理。管理原理概念管理原理例举“木桶原理”：要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，以增大木桶的容量，这是最有效、也是唯一的途径。“杜拉克原理”：精力、资源和时间应该用于使一个能干的人变成一个出众的明星”，而不是“把注意力集中于使无能的做事者变成做事平平的做事者”。管理原理的特点客观性概括性稳定性系统性学习管理原理的意义阐明了管理的实质及基本任务；蕴涵着管理的基本观念和基本指导思想；突出了管理的关键和重点；提供了管理的基本手段和途径、基本方法和技巧。现代管理的基本原理第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看,这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力,控制了水旱灾害,灌溉了农田。然而,该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡,造成了一系列灾难:由于尼罗河的泥沙和有机质生态平衡沉积到水库底部,使尼罗河两岸的绿洲失去肥源--几亿吨淤泥,土嚷日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原向内陆收缩,使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物,致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”,为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件,致使水库区一带血吸虫病流行。案例分析问：造成阿斯旺水坝决策失误的原因是什么？给我们提供了什么启示。系统原理美籍奥地利生物学家贝塔朗菲1937年提出“一般系统论”，为系统科学提供了纲领性的理论指导。系统论的核心思想是系统的整体观念。贝塔朗菲强调，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体工功能是各要素在孤立状态下所没有的新质。系统论认为，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征世界上一切事物、现象和过程几乎都是有机整体，且又都自成系统、互为系统每个系统都是在与环境发生物质、能量、信息的交换中变化发展，并能保持动态稳定的开放系统系统内部及系统之间保持一种有序状一、系统的概念

——由若干个相互联系、相互作用的要素所组成的，在一定环境中的具有特定功能的有机整体。系统中的每一个要素都有自己独特的结构和功能，但这些要素集合起来构成系统后，它又具有各孤立要素所不具备的整体功能。系统的分类

1.按系统与环境的关系开放系统、闭合系统

2.按系统组成要素的自然属性自然系统、人工系统处理（物质、能量、信息）（物质、能量、信息）开放系统示意图反馈输入输出人体呼吸系统（自然系统）的构成：

呼吸道：

肺：

鼻腔咽前后略扁的通道，是空气和食物的共同通道喉和气管

气体的通道，由软骨作支架支气管管壁覆盖着有纤毛的黏膜，能分泌黏液，粘住灰尘和细菌阻挡和粘住灰尘、细菌，还能温暖、湿润空气，感受气味刺激

－肺泡－气体交换的主要场所；常工院组织结构（人造系统）院长财务处经济与管理学院人事处外语学院延陵学院…………CO2H2OO2产出：各种产出（氧、绿叶等）在外部环境中实现组织与环境的关系

投入：各种资源（土壤、水、空气等）从外部环境中获取——生存与发展的条件二、系统的特征（一）集合性一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。最基本特征（二）层次性系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同地位。（三）相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系公司工厂车间子子系统子系统系统系统的层次性三、系统原理要点（一）整体性原理（二）动态性原理（三）开放性原理（四）环境适应性原理（五）综合性原理（一）整体性原理整体与部分的辩证统一关系。整体的性质功能不是要素的简单相加，要素构成整体时，整体有了要素本身所没有的新性质和才能。1+1>2三个臭皮匠，顶个诸葛亮。1+1<2三个和尚没水吃。管理系统整体之所以能够形成其单个要素所没有的新属性，产生1+1>2，主要起决于它的结构——诸要素在时、空上相互联系的组合和排列顺序。大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。

合作可以产生一加一大于二的倍增效。V型飞雁

（一）整体性原理结构合理→系统整体性能好结构不合理→系统整体性较差因此要注意：

a.全局理念；

b.整体与部分关系；

c.重视结构的作用。（二）动态性原理系统的运动性是绝对的系统内部的联系是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。企业的产品结构、工艺过程、生产组织、管理机构、规章制度、经营方针、管理方法都具有很强的时限性。（三）开放性原理封闭系统的熵将逐渐增大，活力逐渐减少。不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。对外开放是系统的生命在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。（四）环境适应性原理系统的环境是指与系统发生联系的周围事物的全体，是一个更高级的大系统。系统可以被动地适应环境，也可以能动地改善环境。（五）综合性原理综合性，就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统目标的多样性和综合性系统最优化目标的确定，是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。系统实施方案选择的多样性与综合性由综合而创造

1.了解系统要素，分析系统由什么组成，它的要素是什么？可以分为那些分系统，子系统？

2.分析系统的结构。系统内部组织结构如何？系统与子系统，子系统与了系统之间如何联系？组成系统的各个要素相互作用的方式是什么？

3.研究系统的联系。研究此系统与它系统在纵、横二方面是怎样联系？该系统在更大系统中的地位、作用如何？系统分析的程序

4.把握系统的功能。弄清系统及其要素有什么样的功能，系统的功能与各子系统的功能有什么样的影响及相互间的制约关系。

5.弄清系统的历史，产生→发展→前景

6.研究系统的改进，弄清维持、完善、发展系统的源泉和因素是什么？研究改进系统的方案，措施及后果。系统分析的程序系统原理的应用要求在实际工作中，必须用系统分析的方法，分析实际问题。指导组织正确处理组织内部与外部、局部与全局、眼前与长远利益的关系。运用系统分析的方法，确定正确的组织目标。指导组织合理运用所需各种要素和资源。１９９４年，伴随着三株口服液的诞生，山东三株实业有限公司正式成立。这一年，公司实现销售收入１．２５亿元人民币；１９９５年，实现销售收入２３．５亿元人民币；

１９９６年，实现销售收入８０．６亿元人民币；

１９９７年，实现销售收入７０亿元人民币。

１９９６年，“三株”公司在企业发展的最高峰期，吸收了来自济南及全国各地的正式员工与临时工总计达１５万人；１９９６年１月１２日，在深圳公司注册完毕，标志着三株公司在中国内地创建基本完成，在全国建立了２１９个子公司。

截止１９９７年底，三株集团拥有总资产４８亿人民币。短短三四年，以区区30万,创造出固定资产48亿,销售额80亿,且没有负债,营销网络遍布中国,营销队伍达到15万的奇迹。１９９７年３月３１日晚，中央电视台《东方时空》栏目，对成都三株公司做虚假广告宣传一事进行了报道。这个事件给三株公司带来巨大影响，被三株公司称为“成都事件”

１９９７年初以后，三株公司逐渐走了“下坡路”

１９９８年３月３１日，湖南省常德市中级人民法院对常德市民陈然之诉三株公司一案做出终审判决，判定陈然之之父陈伯顺之死系服用三株口服液所致，并判定三株公司赔偿其损失２１万元，并没收三株公司非法所得１０００万元。这个事件被三株公司称之为“常德事件”。

该事件之后,三株以“雪崩”的速度开始淡出历史的舞台。四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。现代管理的基本原理第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理第三节人本原理现代管理认为管理的核心是人,管理的动力是人的积极性。一切管理都应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。一、职工是企业的主体二、职工参与是有效管理的关键三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展四、管理是为人服务的一、职工是企业的主体（一）要素研究阶段把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素泰罗及其之后的几十年的研究都把人视作机器附属物（二）行为研究阶段劳动者行为由其动机决定，动机取决于需要，需要是多方面的。仍将劳动者看做管理的客体。（三）主体研究阶段“职工主体论”，企业管理是对人的管理，也是为人的管理；二、职工参与是有效管理的关键有效管理的两条途径第一条：高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。第二条：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。职工参与管理的形式1、通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构——管理委员会或董事会。2、由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构——监事会。3、广泛参加日常生产管理活动。尊重人——人本管理的首要前提

依靠人——人本管理的根本内容和要旨激励人——人本管理的主要手段塑造人——人本管理的主要方式凝聚人——组织运营的保证人本原理的基本内容尊重人“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也”——孟子“养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。”士为知己者死——《战国策·赵策一》依靠人《孙膑兵法》

——“间乎天地之间，莫过于人。”管理大师彼得.F.德鲁克

——“企业只有一项真正的资源，那就是人”

你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。——(美)IBM公司创建人沃森激励人善于运用激励手段要因人而异

“过度的压力可以让天才变白痴，适当的激励却可以让白痴变天才。”

塑造人A、世界上并不存在绝对善或绝对恶（人之初、性本善）B、人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变。C、不同的时代，不同的社会制度，对人性的看法是不同。所以，人性不可避免地打上阶级的烙印

全面提高员工素质，促进员工的成长和进步，是组织发展的长远大计。凝聚人

“海尔应象海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此的形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”

人才是“珍珠”，人力资源管理则是串连珍珠的“线”，没有这根线，再多的珍珠也只能是“大珠小珠落玉盘”，形成一盘散沙。摩托罗拉的人本管理2002年，摩托罗拉中国公司被《财富》杂志中文版评为中国人力资源经理眼中的“最佳雇主”。在人力资源管理方面，摩托罗拉充分体现了以人为本的原则，有许多可圈可点之处。“对每一个人都要保持不变的尊重。”——摩托罗拉的创始人高尔文摩托罗拉推行了“肯定个人尊严”的活动，每个季度都通过问卷向员工提出六个问题：○你是否拥有一份确定而有意义的工作?○你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识?○你有没有得到适当的培训?○你是否了解自己的职业前途?○在过去的一个月里，你是否获得有助于改善工作成效的反馈?○工作环境中是否有其他因素，如性别、宗教信仰等妨碍你的发展?摩托罗拉的工作环境相对比较自由，员工上班不用像一般外企那样必须打领带。公司倡导多元化的用人理念，尊重每一位员工的文化、民族、信仰、性别等多样化因素。对于辞职的员工，公司不会有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。如果辞职源于公司内部的原因，摩托罗拉一定会认真检讨，以此为戒。公司的人力资源部会经常打电话询问离职员工的情况，与他们保持经常的联系，欢迎他们重新回到摩托罗拉这个大家庭。在摩托罗拉，有一项特殊的规定：如果员工在离职90天内再回到公司，他们以前在公司的工龄可以继续延用。公司认为，许多人都有出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。高度重视员工发展在摩托罗拉，员工的职业规划与发展被纳入公司的业务长远规划中。公司要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，经理对员工的个人发展计划提供评估和规划，并帮助员工实现个人发展计划。在摩托罗拉，每一个职位一般有3个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在3～5年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性，涉及员工多样性发展计划。根据其工作表现和发展潜力，摩托罗拉对所有的接班人进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。对于摩托罗拉而言，培训既是公司的责任也是员工个人的发展机会。摩托罗拉建立了在培训业界非常著名的摩托罗拉大学，全面负责公司员工、客户及供应商的培训。经过20多年的发展，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校。2012年5月，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动。周到的生活待遇谷歌向来注重员工福利，总部里餐厅、美容院、牙医院、加油站，甚至按摩店应有尽有，犹然形同一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时开放的健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干衣机、按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗、以生物柴油为燃料的班车、学习各种外语……这些丰富而具有吸引力的福利会让人义无反顾的选择谷歌。若要往来于办公室之间，员工可骑乘Segway电动滑板车，或者GreenMachine车（一种适合于11岁儿童的玩具车）。公司提供免费的班车和轮渡接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网络。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水；允许在谷歌工作的年轻妈妈每年带薪休假18周，专门照顾孩子。在谷歌工作的做父亲的人野可以休假，7周。婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的产假津贴。公司还提供免费的洗衣、泊车和医疗服务。自由的办公环境谷歌的办公楼，随处散落着办公设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。每名新到谷歌的员工都将得到100美元，用于装饰办公室；员工可以在自己的办公室中“恣意妄为”。人们不必时刻西装革履，穿着打扮都可以根据自身的爱好进行选择。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息，以弹性工作体制体现企业对员工工作操守的充分信任。20%的私有时间谷歌鼓励创新，允许每位工程师拥有20%的自由支配时间，去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail和Orkut。在谷歌，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干预也是公司的一项优良传统。

传统的周五会议每逢周五，谷歌的两位创始人瑟奇·布林、拉里，以及首席执行官都会与员工们共进午餐。此时，员工会向他们的创始人提出种种“非分要求”。一般情况，这些过分要求都会得到满足。比如：有人希望在公司能够打排球，数周后，办公楼中间的草坪变成了沙滩排球场。与CEO共用办公室谷歌公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在谷歌，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。一名印度工程师到公司第一天就问CEO施密特：“我可以和你共用你的办公室吗？”第二天，这名印度工程师就把自己的东西搬进了施密特的办公室。“谷歌员工上班一年购豪宅，四年成千万富翁”诱人的薪酬谷歌每年向每位员工提供8000美元继续深造补助，享受车补等等。谷歌公司的员工薪酬是很高的，除了年薪还有公司股票。谷歌的员工薪水是根据员工的等级而定，如果员工想获得更高的薪水，就得非常努力地工作，从而使自己能够被提升到更高的等级。谷歌员工持有的公司股份同样也是根据员工的等级而决定股票数量。谷歌的股票是员工大丰收的一个重要途径，许多员工是冲着那个无限以往的股票而来的。人本形式可多样化思想教育企业文化建设工作扩大化工作丰富化工作弹性化工作轮换制工作享受化工作自治化目标管理信息沟通人力资源评估共同决策心理咨询心理平衡法社会推动总结

贯彻人本原理不能只停留在协调或只顾引进上，而因当充分培育、发掘现有人员的潜力，千方百计调动现有人员的积极性、主动性和创造性，最大限度的利用好现有人力资源，以此来推动企业各方面管理工作获得最大效益，实现企业特定的管理目标。现代管理的基本原理第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理第四节责任原理责任原理——在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。责任原理的本质——保证及提高组织的效益和效率。责任原理的内容一、明确每个人的职责二、职位设计和权限委授要合理三、奖惩要分明、公正而及时一、明确每个人的职责职责——在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的责任。职责是整体赋予个体的责任，是以行政性规定来体现的客观规律的要求，绝不是随心所欲的产物。职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行动规范。职责的表达形式有规章、条例、目标、计划、定额和职责范围等。一、明确每个人的职责1、职责界限要清楚工作职位与实体成果的联系紧密程度直接责任&间接责任实时责任&事后责任职责内容要具体，并作出明文规定2、职责中要包括横向联系的内容规定某个岗位工作职责的同时，必须规定同其他单位、个人协同配合的要求，以提高组织整体的功效。3、职责一定要落实到每个人责任可分为物质责任、经济责任、政治责任。责任按与实体成果联系的密切程度可分为

直接责任与间接责任、实时责任与事后责任。在生产第一线岗位的人一般应负直接责任和实时责任，在第二线岗位和管理部门或指挥部门的人一般应负间接责任。在实际工作中，工作岗位离实体成果越远，责任越容易模糊。责任的分类A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任?案例答:二人都有责任,A的主要责任是用人不善，应该负间接责任和事后责任；B是一种失职行为，应该负直接责任和实时责任。责任原理的内容一、明确每个人的职责二、职位设计和权限委授要合理三、奖惩要分明、公正而及时二、职位设计和权限委授要合理一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，取决于三个因素。（一）权限（二）利益（三）能力（一）权限明确了职责，就要授予相应的权力。有责无权，责大权小明智的上级必须克制自己的权力欲，要把下级完成职责所必需的权限全部委授给下级，由他独立决策，自己在必要时给予适当的帮助和支持。（二）利益完全负责意味着责任者要承担全部风险。利益包括物质利益和精神利益（三）能力这是完全负责的关键因素。职责能力利益权限责、权、利三角定理（1）职责=权限=利益。（2）能力略小于职责。能力>>岗位的要求:人才流失能力<<岗位的要求:业绩下降能力<==岗位的要求:组织稳定,业绩上升两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。责任原理的内容一、明确每个人的职责二、职位设计和权限委授要合理三、奖惩要分明、公正而及时三、奖惩要分明、公正而及时明确工作绩效的考核标准公正的奖惩，以准确的考核为前提及时的肯定和奖励公正及时的惩罚真正意义在于“杀一儆百”问题分析有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？管理者的领导责任对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；责任要形成制度责任的内容须明确具体并建立完善的责任体系，既无漏洞又不繁琐须同时赋予履行责任所必要的权力履行责任的结果要有明显的标识并尽可能数量化履行责任的后果要有反馈的规定，即建立报告制度、奖惩制度等要有检查和监督1、要会“画圈”。也就是授权的时候，要给下属讲清楚这个权利在多大范围内、多长时间里有效，能调动多少资源。2、要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不成有什么后果。3、要会“画叉”。授权之后，还要随时监督，约定重大事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。Overall全方位OEEvery（one）（day）（thing）每人每日每件事CControlClear控制清理Haier岗位职责书编号：生效期：岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格四、转任或升迁：附件：岗位作业指导书Haier作业指导书编号：生效期：岗位名称岗位代码序号工作项目工作流程工作内容达到标准使用表格频次闸口位见证性材料SST标准讨论你怎样理解“垃圾是被放错位置的财富”这句话？有人说：“只有混乱的管理，没有无用的人才”，你怎样认为？现代管理的基本原理第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理第五节效益原理一、效益的概念二、效益的评价三、效益的追求一、效益的概念效果：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。只有为社会所接受的效果才是有效益的效率：是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。

只有好的效果才能产生效益；只有在效率高，目标方向正确的条件下，才能产生效益，反之，如果目标错了，效率越高，效益就越差。效益=正确的目标×效率，效益体现了效果与效率的统一。效益经济效益：经济活动中所取得收益性成果，经济效益=所得—所费社会效益：社会活动中，对社会发展所起的积极作用或产生有益的效果

一切管理工作，都力图以最小的投入和消耗，获取最大的效益。管理者在管理活动中，牢固的树立效益观，把追求最大经济效益和社会效益放在管理工作首位，克服一切忽视效益的管理思想和方式，就是效益原理。效益原理提示了现代管理的目的属性，效益是管理的根本目的。效益原理第五节效益原理一、效益的概念二、效益的评价三、效益的追求三、效益的追求1、管理效益的直接形态是通过经济效益得到表现的；2、管理效益的影响因素很多做正确的事：战略正确地做事：策略3、全局效益比局部效益更重要4、管理应追求长期稳定的高效益5、管理活动要以提高效益为核心影响效益的因素①管理者其思想观念、行为方式通过管理活动影响效益②管理对象效益指标通过管理对象（人、财、物、时空、信息组成的系统）来实现的，其中人最重要，人的素质、责任心、主观能动性影响效益。③管理环境管理活动是在外部环境影响下进行的，因此管理环境也影响管理效益影响效益的管理环境政治环境：政策、方针、法律，影响组织的战略、目标、人经济环境：市场、资本、信贷影响科技环境：影响生产效率→效益社会心理：社会规范、时尚、舆论对组织精神文化，人际关系，成员心理行为影响→管理效益。现代管理的基本原理第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理伦理原理伦理：人与人之间相处的各种道德准则。一、伦理的重要性1.强生公司——重伦理化险为夷2.三鹿奶粉事件——无视伦理而自毁二、伦理管理的特征1.遵守伦理规范视作组织获取利益的手段，更视作组织的责任

（成本——5000万美元：效益原理）2.从组织自身角度更从社会整体角度看问题

（全国范围收回药品：效益原理）3.尊重所有者以外的相关利益者的利益。（芝加哥——全国：顾客、医生、公众：系统原理）4.不仅把人看作手段，更把人看作目的。（玉柴：育人、用人：人本原理）5.超越法律要求，能让组织取得卓越的成就。（超越政府法律要求全国范围收药——一年内销量回升）6.具有自律的特征。（P199荣事达自律宣言，新品牌叫响市场）7.以组织的价值观为行为导向。（强生各级人员，荣事达“和商”全体人员等）三、伦理行为的具体表现1.企业对环境的伦理行为白色污染：塑料袋(上海好比家/麦德龙）……2.企业对员工的伦理行为常州火锅店：厨房人员——电梯——死亡3.企业对顾客的伦理行为房屋装修：地板—漏水、白血病；孕妇—死婴

4.企业对竞争对手的伦理行为非正规电动器械问题——正规厂家修理5.企业对投资者的伦理行为倒闭企业不告知投资者——骗取资金6.企业对所在社区的伦理行为化工厂——污染；海尔村——建房，绿化案例：强生的危机公关强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。

该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。

然而，天有不测风云。1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。强生的一场生死危机全面爆发。此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……

怎么办？强生没有等死，全力展开解救。公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。

本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。

公关部代表公司不断面对公众和新闻界并坦言承认在药品的生产过程中使用过氰化物，但对人体的危害微乎其微，是安全的，同时表明将努力尽快查明事因。

公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。

产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士，调查事件发生的真相。同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品受到污染）。在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。

期间，最具“第三方权威”的美国食品与医药管理局全力协查事故，紧密地配合强生解救危机。该组织及时地将重要信息传达给媒体和公众，以稳定人心，控制事态。美国食品和医药管理局这样详细的信息发布，一方面满足了公众和媒体对事件信息的需求，同时也为强生创造了向好的方向发展的舆论环境。

经过百名专业调查人员以及医学界权威人士的共同努力，最后终于查明了真相。事因是：危机发生前，有一位精神病患者（疯子）在一家药店购买了泰诺胶囊，然后向胶囊里注入了氰化物，之后又退回了店里，药店在没有任何防备的情况下，又把该药当做泰诺卖给了无辜的人，结果导致了这些严重事故。

最终调查结果虽然证明了强生是无辜的，但市场又是无情的。可以想象，当初事发后，如果消费者正坐在沙发上看到有关“泰诺”出事的报道，这时突然头痛了，他还会去买一瓶泰诺胶囊吗？据测算中毒悲剧使强