管理学第七章领导职能

第七章领导职能学习目标：1.了解领导行为对于组织的重要性；2.掌握各领导理论的特点和适用层面；3.了解领导的内涵及作用；4.了解沟通的概念5.掌握沟通的方式6.掌握激励的概念；7.掌握激励的内容型理论和过程型理论，把握当代激励实务。2023/2/61第一节领导理论领导的多种定义领导是在一定的组织和群体中统御和指引人们实现一定组织目标的高层次管理活动，他是影响人们在某种特定的条件下向目标迈进的学位或力量。。领导是一种影响力，是通过指导和影响下属或组织成员为实现一定预期目标而努力的各种活动的过程。

2023/2/62（二）领导与管理领导管理对象统御一个相对独立的组织（如国家、企业、学校）主张一个组织中的部门（人事、财务、营销、计划）工作内容战略性工作（目标、规划、政策）战术性工作（计划、组织、控制）重点人和事人财物的调度和配置效果强调整体效益，甚至可以牺牲局部利益强调某些工作的效率和效益目的赢得良好的外部环境维持内部正常秩序关系领导是管理的灵魂管理是领导的基础2023/2/63领导者的权力及其运用强制权-建立在下级的恐惧基础上（解雇、训斥、分配不称心的工作）奖励权-服从上级意愿可能带来积极的奖励法定权-源于正式组织授予的法定地位（总理大于总经理）专长权-来自知识、技能、专长的权力，下级多数愿意接受专家领导。个人影响权-领导者个人的作风、品德、思想领导者的影响力＝权威＝权力＋威信思考：如何正确使用权力？2023/2/64（三）领导的作用指挥作用：领导者发挥指挥作用的途径有两条，一是通过运用领导权力来强制引导下属人员的行为。二是通过个人的魅力来影响下属的行为，使下属自觉地服从领导者的指挥。协调作用激励作用2023/2/65二、领导特质理论

（TraitTheory）起源于战争时期通过心理测验来挑选作战指挥官。现代职场考虑血型和星座，咨询公司进行职业设计。领导特质理论认为:领导效果的好坏主要取决于领导者具有的与众不同的优秀品质和特殊能力（素质），而这些个人特质有的是在实践中形成的，有的则是与生俱来的。2023/2/66二、领导特质理论（续）美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔整理１６３篇领导特质理论，认为成功领导特质：适应力、注意社会环境、有雄心和持久取向、果断、合群、专断、可靠（信用）、坚毅、有支配欲望、充满活力、自信、承受压力、愿意承担责任。美国普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者的十个特质：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于承担责任、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德高尚。2023/2/67评价特质理论研究领导者个人特质对领导成败的影响。亚里斯多德：人一生下来就决定了他治人或治于人的命运。－遗传论令人遗憾的是，在特质理论研究中找出的特质对一些人有效，对另一些人就无效；在一种情境下有效，在另一种情境下就无效。而且许多非领导者也具备上述大部分甚至全部品质。因此，领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且无法对各种品质的相对重要程度作出评价。2023/2/68三、领导行为方式理论（一）怀特和李皮特三种方式理论：权威式－专权型领导个人决定一切，布置下属执行。民主式－民主型领导发动下属讨论，共同商量集思广益，然后决策，合作工作。放任式－放任型领导撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由．2023/2/69（二）领导连续统一体理沦美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。2023/2/61011经理权力的运用下属的自由领域领导自行决策并予以宣布领导对下级推销其决策领导发表意见并征求有无异议领导提出临时决策并且接受修改意见领导提出问题征求部下意见再作出决策领导提出限制条件要求集体共同作出决策领导允许下属在规定界范围内自由行使职权以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式图领导方式的连续统一体理论2023/2/611你认为上述哪种方式最好？坦南鲍姆和施米特认为：上述方式孰优孰劣没有绝对标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。122023/2/612（三）领导行为四分图（二维构面）理论低定规低关怀高定规高关怀低定规高关怀关怀维度（关心人）定规维度（关心组织）高定规低关怀2023/2/613领导行为二维：以任务为中心和以人为中心关怀－领导对下级的信任、尊重、相互了解、友谊。定规－领导对下级的地位、角色、工作方式是否有章程和规定（制度、约束、规范）。生产部门－评定结果与定规程度正相关，与关怀程度负相关。非生产部门－评定结果与定规程度负相关，与关怀程度正相关。2023/2/614①低组织、低关怀型－双低领导类型的效果最差，常常伴随着员工的低绩效、较低的工作满意度和较高的流动性。②高组织，低关怀型－仅仅以组织工作为核心，是以员工的工作满意度较低和流动性较大换来暂时的工作绩效较高，但很难长时间维持。③高组织，高关怀型－双高领导类型效果最好，工作绩效、员工的满意度都较高，而人员流动性则较低，应该是领导者努力的理想方向。④低组织，高关怀型－属于人际关系型的领导，通常员工的满意度较高，人员流动也少，但代价是组织的工作绩效的降低。2023/2/615（四）管理方格论9.11.15.59.91.9对人关心对生产关心低低高高2023/2/616管理方格理论是美国得克萨斯大学布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的。管理方格是一张方格图，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为九小格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有八十一个方格，每一小方格代表对“生产”和“人”关心的不同程度组合形成的领导方式。2023/2/617管理方格论分析(11)-贫乏型领导，感情冷漠，得过且过，不称职(19)－乡村俱乐部型领导，一团和气，忽视工作效果(91)－任务型领导，权威与服从式管理，关注效率，独断专行，刚愎自用(55)－中庸之道型领导，缺乏进取，维持现状，求得平衡(99)－团队型领导，人与任务并重，最为理想的领导方式各种方式的领导效率排序：(99)>(91)>(55)>(19)>(11)2023/2/618管理方格论启示和应用应用：评价、培训、检查领导者培训熟悉理解方格图，并且对照分析自己的领导风格集中各个部门的管理者，使之了解方格图原理，提高其估价自己领导方式的能力组织学习和讨论（９９）规范，并且设想实现该规范的要求和不利于实现该规范的影响因素根据（９９）要求，由主管和部门领导研讨并且确定组织的各种具体目标组织所以参加该管理计划活动的人员进一步讨论目标，并且提出目标实现的步骤，进而采取措施予以实现对整体计划和实施过程进行评估，巩固已经取得的改革，并且不断推进。2023/2/619四、领导权变理论领导的作用是领导人们的行为，而人的行为又受到动机和态度等主观因素和客观环境影响。因此，讨论领导效能就不能脱离人的动机态度和所处的环境，不存在普遍适用的领导方式。领导者效能＝Ｆ(领导者,被领导者,环境)Effectiveness=F(Leader,Follower,Situation)2023/2/620（1）菲德勒（FredE.Fiedler）

权变理论影响领导者作用的三个情景因素：职位权力、任务结构（明确程度）、上下级的相互关系。这三个因素的每一种组合代表一种领导方式。其中环境（情景）对领导目标有重大影响：（１）职位权力越大则遵从程度越高，领导环境越好；（２）任务结构越明确则部下责任心越强，领导环境越好；（３）上下级关系越好则领导环境越好。领导者的领导方式应该与环境适应，为了提高领导有效性，要么改变领导方式，要么改变领导者所处环境。2023/2/621菲德勒（FredE.Fiedler）权变理论任务关系导向型任务导向型有效的领导方式低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系2023/2/622１９５１年起对１２００个团体进行调查分析，证明在最不利和最有利两种情况下，采取“以任务为中心”的指令性领导方式更好；而在中间状态下采取“以人为中心”的宽容性领导方式效果更好。菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际只有两种途径：一是更换领导者以适应领导环境，如用人际关系取向的领导者替代工作取向的领导者；二是改变环境以适应领导者，如通过重新构建任务或改变领导者的职权可以改变环境。2023/2/623（二）科曼的领导生命周期理论领导方式与被领导者的成熟度有关。领导的有效性在于把组织内部的工作行为、关系行为、下属的心理成熟程度结合，并且随着被领导者出不成熟走向成熟而调整领导行为。M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟任务行为低高低高关系行为指导S1授权S4参与S3推销S2高任务—高关系低任务－高关系低任务—低关系高任务—低关系不成熟2023/2/624思考：家长如何领导子女？成熟（心理、人格）－有成就动机、负责的愿望与能力、具有人群关系以及工作经验、受过相当教育。高工作－分工明确、具体提出要求和指导完成的方法（指令）高关系－信任、关心、同情、使之需要得到满足。领导方式转移：命令型－说服型－参与型－授权型。随着下属成熟度提高，领导者减少对活动的控制。命令型不一定经常无效，授权型不一定经常有效。当下属成熟度很低时，采用专制型领导方式；当下属成熟度中等时，采用说服教育或者参与管理型领导方式来调动积极性；当下属成熟度很高时，采用充分授权、高度信任型领导方式。2023/2/625第二节激励一、激励的概念

激发、鼓励、调动人的热情和积极性。二、激励理论（一）内容型激励理论1.需要层次论(略)2.双因素理论（赫兹伯格）3.成就需要理论

2023/2/626赫兹伯格：引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。其中：保健因素是外在因素。如公司政策与管理方式、工资、人际关系、工作条件等。该因素可以预防或消除不满，但这类因素并不能对员工起激励的作用，所以保健因素又称为“维持因素”。（如饭前洗手）激励因素是指那些影响人们工作的内在因素。如成就、晋升机会、受他人赏识等，它可以激发人的进取心，提高效率。该因素像人们锻炼身体一样，可以增强体质。2023/2/627传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有满意≠满意≠不满意2023/2/6283.成就需要理论(1)成就的需要：渴望卓有成效地完成任务或达到目标。其特点：乐于接受挑战、喜欢冒风险、承担责任；希望很快得到工作的反馈结果；对事情的成功和胜利有强烈的要求。(2)交往的需要：人们对于良好的人际关系、真挚的情感和亲切的友谊的追求。有较高交往需要的人往往更加珍惜人与人之间的友爱和情谊，更富有人情味，所以这类人希望在平静和谐的组织而不是竞争激烈的组织中工作。(3)权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。2023/2/629（二）过程型激励理论1.公平理论①横向比较：(O/I)A=(O/I)B。其中：

O(outcome)-报酬，如工资、奖金、晋升等；I(input)-投入，如努力程度、技术水平、时间、精力、金钱等。

②纵向比较：(O/I)P=(O/I)L其中：

P-现在,L-过去2023/2/6302023/2/6312.期望理论M＝V×E（M为激励力，V为效价，E为期望值）E高×V高＝M高E中×V中＝M中E低×V低＝M低E高×V低＝M低E低×V高＝M低2023/2/6323.强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳（Skinner)首先提出的。该理论认为：人为了达到某种目的会采取一定的行为。如果这种行为的后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。正强化（正激励）负强化（负激励）2023/2/633三、激励方法（一）精神激励法1.目标设定方法2.情感激励3.榜样激励4.授权5.为员工提供终生学习的机会（二）物质激励法1.绩效工资2.分红3.员工持股计划4.总奖金5.知识工资6.灵活的工作日程2023/2/634第三节沟通一、沟通及其重要性（一）沟通的概念及作用1.沟通的概念沟通是指人与人之间进行信息交流的过程，目的是激励或影响人的行为。2.沟通的作用沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。沟通是改善人际关系，使企业成为一个整体的凝聚剂。沟通是协调各项活动，实现科学管理的手段沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁2023/2/635（二）沟通的过程1.信息的发出2.信息的传递3.信息的接收4.信息的反馈

2023/2/636二、沟通的方式（一）按照功能可以分为工具式沟通和感情式沟通。（二）按照沟通形式可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。（三）按照组织系统可分为正式沟通和非正式沟通（四）按照是否进行反馈可分为单向沟通和双向沟通（五）按照方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。2023/2/637三、组织中的有效沟通（一）个人因素：一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。（二）人际因素：主要包括沟通双方的信任程度、信息来源的可靠度和信息发送者与接受者之间的相似程度。（三）结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。