斯蒂芬·P·罗宾斯提出绩效函数P=f(M,A,C) P代表个人工作绩

斯蒂芬·P·罗宾斯提出：绩效函数：P=f〔M，A，C〕P代表个人工作绩效，M代表工作积极性，A代表个体工作能力,C代表个体所能把握的时机。StephenRobbins

1你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔美国通用食品公司前总裁〕2鼓励的本质就是调动组织成员的工作积极性，把潜在的能力充分的发挥出来，使其朝着组织所期望的目标表现出积极主动的行为。积极性的最大特点是内在驱动性和自觉自愿性。你会鼓励别人吗？作为领导者，你如何让员工对工作投入热情而不用你监督？你如何让员工创造性的改善工作而不是满足于现有的做法？鼓励实例，考考你？31、张师傅是某国有大企业的职工，到2005年他在该企业当钳工整35年了。在过去35年里,张师傅勤勤恳恳、任劳任怨地工作着,爱厂如家.由于他工作中成绩突出,几乎年年被厂里评为劳模,而且还两次当上了省劳模。张师傅对厂里是很有感情的,而且他认为厂里也是非常需要他的。2005年厂里要进行兼并重组,根据市场的需要进行产品结构的调整,其结果就是要裁减一大批人。厂里传出:男工50岁，女工45岁就要办理退休手续。一时间,厂里人心惶惶,议论纷纷。有人对张师傅说：“别看你是厂里的劳模,该退休照样退〞。张师傅听了,失落感油然而生。张师傅这年已53岁,根据厂里的传言自己也有可能内退,张师傅想想自己就要辞别自己视为生命的工作了,不由得伤感起来。4一天早上,张师傅去上班,在路上遇到一位职工,这位职工神秘地告诉张师傅,他听到一个消息,可能要让张师傅去看大门。张师傅听了,气得浑身发抖,心想：我已经是厂里多余的人了,辛苦多年,就落了个看大门的下场,与其让别人嫌弃,还不如自己走人算了,退休回家。于是,张师傅怒气冲冲地向厂里走去,准备收拾一下在厂车间里的东西回家。正收拾着东西,有人来找张师傅,说厂长叫他去一下。张师傅听了,心想：果然来了,正好,我也告诉他我不干了。如果你是厂长，而且已经决定让张师傅看大门，你会怎么劝说让张师傅乐意留下来？5组织希望的行为：销售人员能够销售更多的产品但销售人员会产生各种想法：〔1〕销售员甲：我不缺钱，这么辛苦干吗！完成最低工作量就行了！〔2〕销售员乙：我是缺钱，我也知道多销售产品提成工资就越多，但是那得多辛苦啊！不如我在外面弄个兼职赚的钱多！〔3〕销售员丙：产品销售的多对我有什么好处？还不是我那每月5000元？！〔4〕销售员丁：一旦我完不成我承诺的销售额，恐怕销售经理的位置难保了。公司就是这样，成者为王败者寇！算了，还是定一个较低的销售目标吧。6人的行为的根本模式产生引导导致提供带来到达

未满足的需要满足目标反响动机行为心理紧张未到达目标挫折带来积极行为消极行为7未满足的需要满足目标反响动机行为心理紧张未到达目标挫折带来积极行为消极行为需要的引导和强化组织目标和个体目标的相结合对行为结果的引导动机的引导和强化8具体来说，鼓励就是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化某种行为、引导产生某种行为或改变某种行为的反复过程。1.鼓励的目的是实现组织目标；2.鼓励是通过干扰人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为，提高工作积极性。工作积极性表现在：富有责任心，主动性，创造性，工作忘我3.鼓励是一个持续反复的过程。9主要内容1、鼓励的本质和作用2、鼓励理论3、鼓励的具体方式重点内容1、鼓励理论2、鼓励的具体方式第9章鼓励10鼓励理论内容型〔关于需求的内容和性质〕马斯洛的需要层次理论〔重点〕双因素理论〔重点〕ERG理论成就需要理论过程型〔关于动机转化为行为〕弗鲁姆的期望理论〔重点〕亚当斯的公平理论〔重点〕行为改造型〔关于对行为结果的干预〕归因理论行为强化理论〔重点〕波特-劳勒的综合鼓励模式鼓励理论的总结分类111、马斯洛(Maslow)的需求理论

(1)人是有需要的动物，只有尚未满足的需要能够影响行为

(2)人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

生理需求

安全需求

社交需求

尊重的需求自我实现的需求二、鼓励理论内容型鼓励理论

12马斯洛的需要层次论的主要内容〔1〕已被满足的需要,不再具有鼓励作用。〔2〕人类的需要会随经济条件的变化而改变。〔3〕低层次需要满足后，才有足够的动力去驱动高层次需要。〔4〕越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，那么鼓励力量也越强。〔5〕管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为根底进行鼓励，采取不同的鼓励方式。AbrahamH·Maslow1908～197013对马斯洛的需要层次模型的评价〔1〕

科学性 研究需要是认识人们心理和行为规律的出发点。 需要由低级向高级开展的趋向，揭示了一般人的共同的心理过程。 需求层次论为管理者指出了调动积极性的工作方向和内容。〔2〕

局限性 它认为只有满足了低级的需要后，才能进入更高层次的需要，这种观点有机械论的嫌疑。实证研究说明低水平的需要未满足时，高级水平的需要也是可以开展的。14思考马斯洛的需要层次理论对我们有什么启示？对一般操作工人、研发人员和公司高管的鼓励方式一样吗？为什么？X一代和Y一代的需求差异。如何发现人们不同的需要？对于人们不同的需要如何进行有效的鼓励？想让马儿跑得快，就得多吃草！15管理应用需要层次激励因素组织措施生理需要食物，空气，住房，家庭幸福空气调节，基本工资，工作条件安全需要安全，保障，稳定安全工作条件，相应的保险社交需要友谊，关爱，和谐，谅解同事、上下级间良好的人际关系尊重需要承认，认可，地位，自尊工作职称，赞扬，奖励，责任感自我实现需要提升，成就，成长有挑战性工作，创造性，工作的成就投其所好！162、赫茨伯格(Herzberg)的双因素鼓励理论赫茨伯格的代表作?工作的推力?和?工作与人性?赫茨伯格提出影响人的积极性的因素主要有两大类：一是保健因素，二是鼓励因素保健因素〔Hygiene〕激励因素(Motivator)起着保证和维持原有状况的作用，它能够预防组织成员的不满，但不能鼓励人能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率双因素理论的特点：17薪金管理方式地位工作环境人际关系等保健因素赏识进步责任成就等鼓励因素没有保健因素，员工肯定不满；有了保健因素，员工并不会满意，不会因此而产生更大的干劲没有激励因素，员工没有不满，但没有激情和干劲；有了激励因素，员工才会满意，产生更大的干劲18自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性，成就，成长，责任激励因素晋升，褒奖，地位人际关系，公司的政策和管理制度保健因素工作环境，工作安全性保障薪金，个人生活马氏理论赫氏理论思考题：为什么对下岗工人，给予她一个1000元的工作她就非常珍惜干劲十足？这和赫氏理论矛盾吗？19双因素理论的评价1、赫兹伯格的样本只有1844人,数量明显不够,而且对象是工程师、会计师,他们在工资、平安、工作条件等方面都比较好,所以这些因素对他们自然不会起鼓励作用,但很难代表一般职工的情况;2、将保健因素与鼓励因素的区分有一定的意义，但对不同的人其保健因素和鼓励因素的内容不同。3、在一定条件下,保健因素与鼓励因素是可以相互转化的。20管理应用1、管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；但也不过分注重改善保健因素2、认识到保健因素的局限性，多使用鼓励因素〔工作丰富化，分权，目标管理，及时的肯定和表扬〕。其中，自然性的内在鼓励要引起足够的重视，比方，赞许性的微笑、亲切的问候和关心、征询意见等是无本钱的奖励，随处可以使用而且效果较好。21绩效主义毁了索尼今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。〞如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资〞，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。索尼公司的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。〞如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。——索尼公司前常务董事天外伺朗22你同意他的观点吗？2021年9月28日对广州人才市场的调查发现：应聘者对“钱景〞的重视超过对企业前景的关注！在中国目前的社会状况下，管理者对给予员工的薪金不得不关注，但对员工的工作鼓励更持久。23阿尔德弗〔ClaytonAlderfer〕的ERG理论阿尔德弗ERG理论马斯洛的需要层次理论成长需要(growth)自我实现需要自尊的需要（自尊、自信）关系需要(relatedness)外部尊重的需要（成绩获得别人的认可和赞许）社交需要生存需要(existence)安全需要生理需要主要观点：各层次需要同时并存“满足-前进〞和“受挫-回归〞并存24权力的需要合群的需要成就的需要高成就需要的人未必是一个成功的管理者；成功的管理者成就需要和权力需要较高，合群需要很低；培养员工的高成就需要。高权力需要的人高合群需要的人高成就需要的人成就需要理论——麦克利兰25例：一位公司销售经理对他的一位销售员说：“如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套80平米住房。〞这时组织目标是1000万销售额，个人目标是一套住房，试分析不同情况下对销售员的鼓励大小。

A、“住房？我现在住的已经够好了，况且如果我一个人拿了住房，同事们会不满意的，这对我没什么吸引力。〞B、“天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。可是……1000万元的销售额，对我来说，是不是多了些？我去年拼死拼活才500万元的销售额呀！〞C、“天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。我一定要努力！〞D、“依我对经理的了解，哼！…，即使你到达了销售额又怎么样？给你讲讲我的经历吧。。。〞思考：对谁的鼓励效果好？26期望鼓励模式效价×期望值2鼓励力行动成果〔目标〕满足2过程型鼓励理论弗鲁姆的期望理论个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要的程度期望值2效价＝期望值1期望值1×27弗洛姆的期望理论M=V·E1

·E2

E1高×E2

高×V高＝M高E1中×E2中×V中＝M中E1低×E2低×V低＝M低E1低×E2高×V高＝M低E1低×E2高×V中＝M低。。。28期望理论的管理意义1、在聘请员工时选择有能力完成工作的人。2、在员工工作前，向员工提供适当的训练。3、在员工工作时，向他们提供足够的支持。4、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到改善绩效评估和薪酬制度，增强工作绩效和所得报酬之间的关联度。5、应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报〔可以用福利包的形式来满足员工的不同需要〕。例子：安利的销售人员鼓励29前述的销售人员C经过努力到达了1000万的销售额，同时公司也兑现了承诺，奖给他一套80平米的住房。该销售员于是邀请朋友们聚餐庆祝。席间，在另一家公司做相似产品销售的朋友得知他受奖情况，说：“兄弟，干的不错呀！如果你到我公司干，按照我们的政策，你可以拿到90平米的房子！〞销售员C听后突然闷闷不乐了。一星期后，他向营销总监递交了辞呈。30

亚当斯(StancyAdams)的公平理论〔JusticeTheory〕根本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量〔Q〕，而且还关心报酬的相对量(Q/I)。报酬：收入、晋升、带薪休假等付出：学历、能力、经验、投入时间和精力等参照系：同事、其它企业同类型的职业、过去的自己、组织的承诺等31消极反响：怠工暴力辞职32青田乳胶制品厂从英国进口了一条生产内部植绒的乳胶手套生产线，英方容许尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证四个月内到达设计水平。但是生产线到厂之后，发现缺陷多多，两位英国专家使出浑身解数也是一筹莫展，无法生产出合格产品。厂里本来想打官司告英国公司，后来考虑到时间和胜诉的几率，决定靠自己技术改造。而后连续一个半月，攻关组成员日夜奋战，废寝忘食，居然许多难点有了一定的突破。厂领导班子决定给攻关组的主力成员每人1000元奖金，其他成员800元，以资奖励。陈厂长成认这个奖金是少了些，但多发又怕别人不服气。33果然，很快就听到一些怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有什么了不起，就发那么多奖金？〞“没让我去，要不我比他们干得还好！〞“不是还没有到达要求吗？干嘛还给奖？〞陈厂长遇到攻关组的两位成员，刚想抚慰几句，一个成员就说了：“厂长，您都听到这些闲言碎语了吧。我们不是为了这几个钱去干的，主要是不愿看着这么贵的机器闲置。可哥们苦干了一场，还得受这么多气，谁还愿意干？〞另一个成员说：“真没有意思，还不如调走好。〞问题：怪话为什么会产生？34管理应用公平性：分配公平〔distributivejustice〕：投入产出比较；程序公平〔proceduraljustice〕：程序的公开性员工有时机影响决定申述机制经理向员工沟通和解释决定的原因互动公平〔interactionaljustice〕：员工在与上级的人际交往中所感受到的公正待遇的程度.包括“人际公平〞和“信息公平〞公平感是一种主观感受。

35361、归因理论美国的心理学家海德：组织成员会将工作的成败归结于某些原因，归因的过程和结果会对他未来的行为造成影响。 内因〔个人〕外因〔环境〕稳定性的因素 个人能力 任务难度不稳定的因素 努力程度 机遇境况〔3〕行为改造型鼓励理论37管理应用在组织活动中，尽可能地把成功与失败的原因归因于不稳定性因素，有利于调动下属的积极性。38〔2〕强化理论斯金纳的根本观点：无论是人或动物都会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向重复这种行为；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。奖励结果惩罚行为修正行为好差39

正强化负强化斯金纳认为奖励可以鼓励员工的行为，而惩罚可以约束员工的行为，但是斯金纳还是主张作为一个管理者应多采用奖励而少采用惩罚。两大类型404142波特——劳勒的鼓励模型4综合型鼓励理论效价期望值努力工作业绩内在的报酬外在的报酬满意完成任务的能力工作条件、对任务的理解程度公平的报酬说明：鼓励是一个系统工程！43定义：依据组织目标，在分析被管理者的需求和动机的根底上，通过组织资源的合理配置和管理方法的优化，制定必要的引导和强化手段以及相关的一系列制度和工作标准，包括企业的薪酬福利体系、绩效评估体系、奖惩制度、人员培训体系、员工职业生涯规划体系等。鼓励机制4445鼓励的具体方式参与管理挑战性的工作安排物质奖励思想工作培训和职业生涯规划危机鼓励46鼓励实践中的道德问题美国的西尔斯公司为了推动西尔斯轮胎和汽车中心的销售额和利润率，采取了积极的强化措施，比方，没有完成销售定额任务将受到解雇的威胁。一天，一位顾客把车子开入该公司的修理厂准备修理，结果修理工告诉他还需要换轮胎，否那么开车很危险。该顾客去了另一家修理厂听取意见，却被告知轮胎没有问题不用更换。顾客勃然大怒，把这件事投诉给了当地的消费者事务部门。结果消费者事务部门一调查发现这样的投诉不止一起，其它州也有。结果西尔斯公司败诉，被判赔偿6000万美元，而一只轮胎只卖400美元，不仅如此，西尔斯公司在媒体上的负面影响是无法估量的。西尔斯公司失利的原因是什么？不恰当的绩效考核和奖励标准：仅仅采用销售额一个指标来进行衡量员工绩效，往往会促使员工采用不当手段来保住饭碗或多得奖金。47鼓励实例，考考你？1、一家酒店的经理对厅堂清洁工小组的工作十分满意，并决定对她们进行奖励以进一步提高她们的工作积极性。那么是举行一次庆祝酒会，让她们谈谈自己的工作经验，还是给她们发一笔奖金呢？经理选择了后者。那么发多少奖金呢？经理经过考虑，决定给每个清洁工发相当于其一个月工资的奖金。482、张师傅是某国有大企业的职工，到2002年他在该企业当钳工整35年了。在过去35年里,张师傅勤勤恳恳、任劳任怨地工作着,他一心扑在工作上,爱厂如家,钳工技术也不断提高。由于他工作中成绩突出,几乎年年被厂里评为劳模,而且还两次当上了省劳模。张师傅对厂里是很有感情的,而且他认为厂里也是非常需要他的。2002年厂里要进行兼并重组,根据市场的需要进行产品结构的调整,其结果就是要裁减一大批人。厂里传出:男工50岁，女工45岁就要办理退休手续。一时间,厂里人心惶惶,议论纷纷。有人对张师傅说：“别看你是厂里的劳模,该退休照样退〞。张师傅听了,失落感和忐忑不安油然而生。张师傅这年已53岁,根据厂里的传言自己也有可能内退,张师傅想想自己就要辞别自己视为生命的工作了,不由得伤感起来。49一天早上,张师傅去上班,在路上遇到一位职工,这位职工神秘地告诉张师傅,他听到一个消息,可能要让张师傅去看大门。张师傅听了,气得浑身发抖,心想：我已经是厂里多余的人了,辛苦多年,就落了个看大门的下场,与其让别人嫌弃,还不如自己走人算了,退休回家。于是,张师傅怒气冲冲地向厂里走去,准备收拾一下在厂车间里的东西回家。正收拾着东西,有人来找张师傅,说厂长叫他去一下。张师傅听了,心想：果然来了,正好,我也告诉他我不干了。50厂长首先给他倒了杯水,然后笑着说：“张师傅辛苦了,我对厂里的情况非常熟悉,张师傅的工作成绩太突出了,不但年年是劳模,而且还当过省劳模,真不简单啊!〞张师傅心想：不简单有什么用,还不是落了个看大门。紧接着厂长又开始说了：“按理说,张师傅已经功成名就,该休息了,但是现在厂里正在改革,事情很多,我又年轻,经验少,很需要人帮助,所以还不能让您休息,眼前,就有一件事情需要您的帮助。您看,厂里正在进行调整,很需要有人把好内部关和外部关。内部关就由我来把,外部关非常重要,它关系到厂里财产的平安,需要一个非常有责任心的人来把,我想来想去,觉得您最适宜,因为只有您,一个劳模才能做好这件事,我也才能放心。所以,张师傅您看,我们俩共同来把好内外部关,您来把厂大门看好,行吗?〞51张师傅听了厂长的话,觉得厂长挺看中自己的,心想：对呀,还有谁能比我更胜任这件事呢?张师傅突然有了一种责任感和使命感,他马上愉快地说到：“那我就来看好厂大门,我什么时候开始上班？〞“明天就开始。〞厂长说。第二天,张师傅高快乐兴看大门去了。523、某民营企业的老板通过学习有关鼓励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来鼓励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关鼓励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。53〔1〕从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。〔2〕案例中该民营企业的老板可能无视了员工的较低层次的需要，如生理和平安需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板鼓励做法的失败。〔3〕要使得鼓励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原那么，随机制宜，创造鼓励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。544、F公司是一家生产电信产品的高科技企业。在创业初期，该公司的董事长和总经理“海归派〞黄明博士，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司开展迅速，三年之后，员工由原来的十几人开展到几百人，业务收入由原来的每月十来万开展到每月上千万，并且成功的在美国的纳斯达克上市。企业大了，人也多了，但黄明明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较个人的收入多少，尤其是一些元老级人物意见最大，嫌自己的工资低。黄明一贯注重思考和学习，他在一本介绍松下幸之助的用人之道的书中看到这样一段话：“经营的原那么自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生却提倡‘高薪资、高效率’，不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。〞55他想，公司开展了，我挣的钱不少，但大多数人，尤其是创业元老确实收入有点低，应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了薪酬制度，大