公司计划管理制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档计划管理办法第一章总则计划管理工作的任务：在科学预测的基础上，为确定公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划并通过年度综合计划组织实施。根据市场需求状况和公司的实际情况，编制公司年度综合计划，使公司各项科研、工程、生产经营活动及其他各项工作在公司统一的计划下协调进行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果和社会效果。公司的计划管理工作根据“统一领导，归口管理”的原则，主管管理规划部的副总经理为公司计划管理工作的最高领导；管理规划部综合计划室是公司计划工作的综合管理部门；各事业部都分别是各种专业计划的归口部门。为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，保证其在公司中应有的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各项计划是公司的科研、工程、生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须充分发动职员，切实有效的措施，保证计划的实现。第二章长远规划长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：公司的根本目标和发展方向。公司的发展规模。公司技术发展方向和发展水平。公司经济技术指标将要达到的水平。公司人力资源将要达到的结构状况及采取的措施。公司各项财务指标所要达到的水平。编制公司长远规划的主要依据：经济发展的需要。市场的需求。公司经济、技术水平条件。国内外同类产品、技术的最新成就和发展趋势。改善管理和人力资源状况后能提供的潜力。公司财力水平所能提供的条件。长远规划的编制由分管计划工作的副总经理主持。管理规划部综合计划室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经总经理及董事会批准后分年组织实施。第三章年度综合计划年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司科研、工程、生产、经营各个环节以及其他各方面的活动，都必须严格按计划执行。年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管工作的副总经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，管理规划部综合计划室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡工作，于规定时间上报下达。年度综合计划编制的依据：总经理提出的经董事会批准的年度经营方针目标。销售合同和市场预测资料。公司长远发展规划。本公司历史统计资料。经过审定的技术经济定额。公司人力、物力、财力所能提供的条件。编制计划所需资料由各部门相互提供，任何单位都不得拒绝。专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案要认真听取分管副总经理和有关部门的意见，并按规定时间报综合计划室。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方才生效。第四章指标管理年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内科研、工程和生产经营等方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的各项活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。计划指标应按历史平均先进水平来确定，一般应高于上期实际的水平并经过努力才能实现的。计划指标分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司管理规划部综合计划室负责汇总、平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理。各事业部级指标(分指标)以事业部部长为首，组织有关职能人员负责管理。各专业研究室(或车间)指标以室主任(或车间主任)为首组织人员管理。为使计划层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定线路进行反馈。公司级指标的设置，由管理规划部综合计划室根据董事会和总经理的要求和公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。第五章计划指标调整为维护计划的严肃性，公司一级计划董事会及总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划必须办理审批手续。公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经管理规划部综合计划室报分管计划工作的副总经理审批，并报送总经理及董事会，在未批准前仍按原计划执行。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。第六章计划检查和考核各级主管必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现计划执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表、财务报表业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。计划的考核必须与经济责任制考核相结合，的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档进度计划管理办法1目的按照中国国电集团公司“控制工期、保证质量、降低造价、争创一流”的工程建设指导思想，加强工程进度计划的管理，使公司工程建设能有序、高效地向前推进，特制定本办法。2适用范围本办法适用于公司进度计划管理工作。3规范性引用文件Q/GDCFA201.001-2003计划统计控制程序国电集工【2003】41号中国国电集团公司《关于加强工程建设项目管理的通知》4职责4.1公司总经理负责领导公司进度计划的管理，各分管副总经理协助公司总经理领导公司进度计划的管理工作。4.2计划部是进度计划管理的归口部门，负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划。4.3计划部组织各相关职能部门及相关供方根据里程碑进度计划、一级网络进度计划组织编制公司资金计划，报公司领导批准。4.4监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。4.5各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，报监理方审核，公司批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。4.6各施工方应根据上述进度计划每月编制工作计划及相应的资金需求计划报监理方、公司工程部、计划部审核后，报公司领导批准。5管理内容与要求5.1计划部负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划，报公司领导批准。5.2监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。5.3各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，监理方审核后，报公司计划部、工程部审核，公司领导批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。5.4各施工方应根据上述进度计划每月填报《施工/调试进度计划报审表》，编制工作计划，提交监理方、公司工程部、计划部审核后，报公司领导批准。5.5为完成各级网络进度计划，实行季度工程联系会、月度工程调度会、周工程协调会以及专题会制度。5.5.1公司组织每季度末召开一次工程联系会，设计单位、项目监理方、施工方以及公司相关部门参加，对上季度计划执行情况进行分析和总结，安排下季度工作，公司鼓励和支持各相关方指出业主方存在的问题。5.5.2每月下旬日由计划部主持召开月度工程调度会，公司工程部、项目监理方、各施工方项目经理参加，会议分析上月计划完成情况和存在的问题，安排下一月的工作计划。5.5.3周工程协调会由项目监理方主持，公司工程部、计划部以及各相关方参加，对月计划的过程进行检查，及时发现计划执行中存在的问题。5.5.4专题会由监理方根据工程现场的实际需要而决定组织召开，针对具体问题进行研究，包括优化设计、资源配置、设备材料供应等。5.6关键项目的进度实行日报制度对关键项目的进度，如大面积砼浇注、关键过程或工序等进度，实行日报制度，以便使公司领导能够随时掌握关键项目的进展情况和存在的问题，为公司制定下一步工作的重点提供决策支持。5.7公司每年与设计单位签定供图协议，明确供图计划，并根据工程进度情况，每半年对供图计划进行一次调整。6检查与考核公司按照网络进度计划，按照适当提前，留有余地的原则，确定工期节点，与各施工方签定工期节点奖励协议，