贵港市人民医院中层管理知识讲座

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中层管理知识讲座广西经济管理干部学院培训部主任陈湘桂教授陈湘桂简介广西经济管理干部学院培训部主任，教授，MBA，武汉理工大学管理科学与工程学博士生。全国优秀培训教师,广西区经济科技咨询专家委员会,广西青年企业家协会参谋专家。主要承担组织全区企业管理人员的管理培训任务研究及教学方向：企业战略、企业营销管理、企业筹划、区域经济及国际化研究、现代企业制度、组织变革与创新、病态企业诊断、人力资源管理等第一讲：管理的概念

管理：管理是什么？管理是一种活动；管理就是领导；管理就是决策…管理是一种协调；……什么是管理？管理是通过方案、组织、控制、鼓励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理与权威管理者之所以成为管理者，主要是因为他有权威性什么是权威？权威是指管理者在日常生产过程中，依一定的权限开展富有成效的管理活动，从而产生较好的威信。权：权力、权限、授权威：威信、威严、威力为什么要有权威？〔1〕管理工作的需要；〔2〕管理者的需要；〔3〕企业的需要；如何树立权威？1、严生威，信生威2、权要揽，但不可独揽权3、权生利，但不可以贪利4、公平才会有权威如何防止滥用权威？〔1〕一片公心待人，心底无私和天地宽〔2〕恩威并重〔3〕权为他人所授，必从于他人〔4〕权有限，勿用之过滥什么是职责职责：是职务与责任的合称，任何岗位，都有相应的职务，同时也有相应的责任要求，也有相应的利益报酬。为什么要明确职责？明确职责，就是要明确各部门的岗位要求、岗位职能、岗位责任、岗位利益。明确职责是管理工作的根本要求，是科学管理的根底，是企业开展的前提，是员工考核、升迁、提薪的依据。如何明确职责？1、科学划分，界定岗位2、明确各岗位的工作职能、职务3、分列各岗位的责任及奖罚标准4、严格进行考核与评介中国传统文化的根本特征〔一〕入世精神：积极地关心社会的人生态度主旨：经世致用，教民化俗，兴邦治国信条：内圣处王，修身、齐家、治国、平天下正德、利用、厚生〔二〕伦理中心孔子：克已复礼为仁礼：宗法等级重义轻利孔子说：君子喻于义，小人喻于利。孟子说：何必曰利中庸之道孔子说：中庸之为德也，其至矣乎。朱熹说：中者不偏不倚，无过不及之名，庸，平常也。〔五〕重视名节孟子说：生我所欲也，义亦我所欲也，二者不可兼，舍生而取义者也。文天祥：人生自古谁无死，留取丹心照汗青。〔六〕勤俭传统克勤于邦，克俭于家〔?尚书?〕唐代李商隐?咏史?历览前贤国与家，或由勤俭败由奢。〔七〕廉洁意识公生明，廉生威；公那么民不敢慢，廉那么吏不敢欺。〔八〕家庭观天下一家，父母官…师徒如父子。〔九〕任人为贤?韩非子?：宰相必起于州郡，孟将必技于卒伍。诸葛亮：治国之要，务在举贤，为官设人者治，为人设官者乱。赏赐不避怨仇，诛罚不避亲戚。〔十〕辩证思维物极必反，相反相成以弱胜强，以柔克刚，以退为进等。第二讲中层管理的目标与原那么中层管理人员的任务

中层管理人员是一般员工和高、基管理层的桥梁，他的直接负责操作员工的表现，令员工达成企业订下的目标。中层管理人员应注意14项管理原那么1、分工〔divisionofwork〕——专业化2、权力〔authority〕——权责相符3、纪律〔discipline〕——遵守纪律4、指令统一〔unityofcommand〕——员工从一个主管接受指令5、方向统一〔unityofdirection〕——工作朝单一方向前进6、企业利益为先〔subordinationofindividualinteresttothegeneralinterest〕——一个人利益附属企业利益之下。续：7、报酬〔remuneration〕——公平报酬8、集权化〔certralization〕——适当的集权与分权9、命令链〔scalarchain〕——命令由上至下明确指定10、整齐〔order〕——有关人员及资源需要整齐的安排11、公正〔equity〕——管理人员须公正续：12、工作稳定〔stabilityoftenure〕——保持员工工作平行稳定13、自发性〔initiative〕——员工自发工作14、团队精神〔espritdecorps〕——鼓励士气及建立团队精神管理的系统中层管理人员必须重视四个管理因素的互相影响人科技组织结构环境不同管理层管理功能的差异方案组织人事领导及鼓励控制高层管理中层管理低层管理不同层次的管理人员，管理的功能是不同的。影响中层管理人员的环境因素单位目标长/中/短期计划政策程序运作标准内在环境公司文化企业目标其他部门公司结构企业政策公司标准其他同事程序第三讲中层管理人员的管理目标制订目标的原那么1、目标必须具体明确2、考虑外在环境因素及公司内部因素3、根据公司上层订下的要求，再配合部门的具体资源制订4、确定员工个人的迁升目标，帮助员工的事业开展中层管理人员的目标中层管理人员的目标：是执行高层管理人员对董事会的承诺，是比较具体详尽的，同时比较集中于日常的操作。制订方案1、要制订长期方案和短期方案，并尽量让各属下员工参与，取得他们对方案的认同，以便产生鼓励作用。2、就自己的经验制定应变方案，以免突发事件影响方案3、应进行科学的预测4、要有全盘的策略与方案5、利用日程方案图、流程图等方案工具帮助执行方案。工作分析应着重分析以日常工作的具体分类：可以控制及固定的局部可以控制及固定的完全无法控制及非固定的分类的目的在于科学安排工作中层人员所需的技巧：技术、概念、人事各层次管理人员所需技巧的比重基层管理人员中层管理人员高层管理人员

技术概念人事中层管理人员的力量领导报酬力量强迫力量认同力量专家力量合法力量报酬力量——可以影响员工的报酬。〔加薪幅度、迁升时机、归属感等〕强迫力量——有权力惩罚下属〔绩效评估、分配困难工作〕合法力量——企业给管理人员拥有的权力认同力量——当员工认同某种经验及做法后，会更加努力去做专家力量——基层人员如果操作纯熟，又很有知识，那么员工会尊重、惬意接受引导领导者的特质人格特质通晓知识干劲十足富有想象力富创造力有进取心处事果断有决心有毅力体力充沛有热情社会特质教练有同情心富耐性有威信有权威生理特质身材高大外貌英伟体格强健注：此表不一而定领导方格132654879123456789关心生产关心员工〔1，9〕〔9，9〕〔5，5〕〔1，1〕〔9，1〕〔1，1〕无所事事者〔9，1〕生产推动者〔1，9〕乡村俱乐部式〔5，5〕中庸之道者〔9，9〕团队式管理四种领导模式组织因素独裁民主剥削式仁慈式咨询式参与式上司对下属信任程度上司采用奖罚的程度上司与下属沟通程度低高高低惩罚奖励剥削专制式〔explitioveauthoritative〕仁慈专制式〔benevolentauthoritative〕咨询式民主〔consultativedemocratic〕参与式民主〔participativedemocratic〕连续统一的领导行为模式中层管理人员运用权力程度

下属自由程度上司决定后宣布上司推销决定上司提出意见，请下属发问上司提出初议，但可以修正上司提出出问题，接纳意见后决定上司定下限，让下属决定上司容许下属在特定范围内操作决定领导风格1.命令式(tellingstyle)——祥细给予指导及紧密视察表现〔适用于成熟度非常低的员工〕2.诱导式(sellingstyle)——解释你的决定，让下属提出问题，然后澄清〔适用于成熟度低的员工〕续3.咨询式(participatingstyle)——主管与下属交换意见，经商讨后，作出决定。〔适用于成熟度高的员工〕4.参与式(delegatingstyle)——主管把作出决定及执行的责任，完全授权给下属。〔适用于成熟度非常高的员工〕领导方式1.专权式——主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。2.咨询式——主管会先咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出指示。续3.协商式——主管凡事均与下属商量，希望集思广益，在取得共识后始全力以赴。4.放权式——主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。如何识别你的下属的成熟程度？1、工作技巧——下属是否掌握所需工作技巧，令你放心让他处理有关工作。2、足够经验——他是否积累足够经验，或处理过同类工作，他是否有能力应付危机和完成工作。3、独立行事——他能否作出适当决定，主动将份内工作在限期内完成。4、办事积极——他是否敬业乐业，处事以大局为重5、承担责任——他工作时是否全力以赴，遇到困难也不泄气。上述判断的标准：1、如果肯定的答案愈多，下属的成熟度高——放权的领导方法2、如果否认的答案愈多，下属的成熟度低——专权式的方法工作客观条件：时间因素：时间紧迫——专权式领导时间充裕——放权式领导工作的复杂程度：复杂的工作——专权式领导简单的工作——放权式领导工作成败带来的影响：严重后果——专权式领导后果不严重——放权式领导企业文化：良好的企业文化——专权式领导不成熟的企业文化气氛——放权式领导第四讲有效沟通一、沟通的目的与作用沟通：将某一信息〔或意思〕传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反响效果的过程。〔一〕沟通的目的：促进变革促使信息通畅融洽关系〔二〕沟通的作用使用组织中的人们认清形势使决策更加合理和有效稳定员工的思想情绪二、沟通渠道正式沟通非正式沟通〔一〕正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原那么进行的信息传递与交流下向沟通：自上而下的信息传达上向沟通：自下而上的信息传达横向沟通：同层次，不同业务部门之间的沟通〔二〕非正式沟通：非正式组织成员间信息的传达非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而而形成的。沟通的途径是通过组织内部的各种社会关系。〔三〕非正式沟通的优点：形式不拘，直接明了，速度很快。特点：

新鲜性切身性熟悉性关系牵扯性接触牵扯性〔四〕非正式沟通的意义应了解、适应和整理，使其有效担负起沟通的重要作用。还可以通过非正式组织进行有效传播。更可以利用它来发现流传的信息内容。〔五〕如何对付非正式沟通正本清源正面提出相反的事实不能让人太闲散和太单调培养信任感加强主管人员的训练三、沟通的原那么准确性原那么完整性原那么及时性原那么非正式组织策略运用原那么四、沟通的方法发布指示：〔一般的或具体的，书面或口头的，正式和非正式的〕会议制度：〔工作汇报、专题讨论、员工座谈会〕个别交流五、沟通障碍〔一〕主观障碍个人性格等传递环节经验与知识角度不同互不信任〔二〕客观障碍信息接送空间太远文化背景机构过于庞大〔三〕沟通联络方式障碍语言系统〔误解、歪曲、表达不当〕沟通方式选择不当〔四〕沟通联络的控制信息收集控制加工处理信息传递的控制六、上级与下属的沟通：倾听1、即使你认为对方所讲的无关紧要或者错误，仍然沉着地耐心地倾听2、不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。3、必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去。4、安排有足够的时间倾听。5、谈话中，防止直接的置疑或反驳，让对方畅欲所言。6、遇到某一你确定想知道一些的事情时，不妨重复对方所说的要点，鼓励他做进一步解释或澄清。7、注意对方尽量防止而不谈的哪些方面。8、如果对方确定想知道你的观点，不妨老实以告。9、不要自己在情绪上对于冲动，此时应尽量要求了解对方，不管赞成也好，反对也好，稍后再加评论。内部沟通的技巧你将怎样办让我们交流大字报好主意部不署名的要求答复意见内部沟通的技巧〔续〕通过发放工资征求意见举行开放会议很快乐认识你新手咨询当天解决第五讲如何写报告报告是将要方案办理或已办理的事情书面向有关人员或部门所作的书面材料。报告的结构：标题正文文尾标题：报告的部门、单位适用时限主要提要例如：财务部门关于二00三年本钱核算的报告正文：为什么写这个报告报告的主要内容〔事件的主要经过〕拟采取什么措施、方法可能产生什么效果文尾：呈送报告的单位呈送报告的时间附录〔表格、图纸等〕第六讲动机与鼓励需要－－动机－－行为需要：客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机：是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机是由需要产生的，也是由需要支配的，有需要才可能产生动机。鼓励创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的层次需要论成就需要尊重需要平安需要(保障人身平安等需要)社交需要生理需要(人类生存的最根本需要，如对衣依住等方面、对异性的需要等)人员鼓励的原那么目标结合原那么物质鼓励和精神鼓励相结合外激与内激相结合正激与负激相结合按需鼓励原那么民主公正原那么精神鼓励的方法1、目标鼓励－－没有目标的信念是经不起风浪的２、内在鼓励－－工作的报酬就是工作本身３、形象鼓励－－形象的力量是无穷的４、荣誉鼓励－－满足自尊５、兴趣鼓励－－自我实现６、参与鼓励－－增强归属感、认同感７、感情鼓励－－感受企业的温暖８、典范鼓励－－明星效应第七讲团队与团队管理什么是团队建立团队就是在管理者将下属组织起来，成为一支队伍，在这支队伍中，管理人员恰当地分配队员到不同工作岗位，让每个人都能发挥所长，同时在运作上，各队员互相默契和通力合作，到达整体表理合符理想状态。新团队在成立之前要达成成功的三个指标：〔1〕热忱——承担任务的兴奋感承担任务时自告奋勇〔2〕学习——学习的内容通过学习来增强那些绩效〔3〕成果——将到达那些成果成为团队成员的好处〔1〕与他人一起工作可以互相学习〔2〕有时机发表自己的意见〔3〕可以了解公司更多的情况〔4〕有时机分享荣耀〔5〕比别人容易与高层接触〔6〕有较高的平安感〔7〕引发骄傲感建立团队时易犯的错误〔1〕挑选队员程序错误应就各人的所长而挑选、不要让他们知道谁人被首先选中，谁人最后才被选中。〔2〕团队关系超过结构不要注重人际关系而应围绕目标或程序〔3〕不合时的目标，目标应视具体情况及时修改〔4〕缺乏必要的技术〔5〕不适当的权力团队开展的阶段组合期摸索期共识期发挥期〔一〕组合期要求队员有以下特点：1、对团队尽忠，使个人目标与团队目标相一致2、能够与他人合作3、拥有专门技术和知识，和其他人可以相辅相承4、愿意聆听他人意见5、乐意称颂其他队员的成就6、尊敬团队的价值、标准并愿意依从7、可以和其他队员开放地沟通〔队员处事未有默契，工作成果和效率偏低〕〔二〕摸索期不利现象1、队员之间可能互相竞争2、团队内可能会出现小圈子措施：1、果断制订规那么2、重申团队目标，令队员全情投入〔三〕共识期成员已成功解决成见，全力工作，遵守规那么，以其到达目标，有显著的工作成果。〔四〕发挥期成员之间有了共识，互相支持，全情投入达成整体目标，团队运作灵活，可以自我管理，工作的成果会更加超卓。有效团队的特质：清晰的目标角色分配清楚分享成果有效的组织结构有效解决问题良好的对外关系坦诚开放的沟通积极处理异见互相支持互相信赖有效团队的特质〔一〕清晰的目标：1、你是否清楚明白团队的目标，而你自己需要怎样去达成这些目标。2、你是否相信团队的目标，而愿意帮助团队去完成它。3、你是否明白自己在团队中的角色及责任。〔二〕角色分配清楚最重要的是团队领袖〔2〕他的工作包括什么？〔1〕谁担当团队领袖？〔3〕应否由成员轮流担当团队领袖？〔三〕有效的组织结构明确显示出团队分工，处事程序和运作安排防止角色冲突。企业对团队的帮助，确认团队存在，信息、行政、技术等支持及良好的环境。〔四〕坦诚开放的沟通队员要畅所欲言，毫无顾虑地讲出自己的观感、判断、感受和直觉。要克服以下现象产生：〔1〕团队自认不败〔2〕不重视相反意见〔3〕纠正队员异见〔五〕积极处理异见：重视“异见人士〞的意见鼓励“异见人士〞发表创见将“异见〞与企业目标结合起来寻找异见的闪光点〔六〕互相支持，互相信赖真心相对，不介意别人的意见同甘共苦，经历磨难为整体利益出发〔七〕良好的对外关系言而有物，言出必得行动保持一贯主动分享信息愿意向他人求助维持老实态度称赞他人成就向外保持自己团队的透明度〔八〕有效解决问题在后节介绍〔九〕分享成果团队需要合作，亦应使队员从中得益，除实质利益外，还应兼顾每个人的成长与开展，令队员感到有幸成为团队成员，对团队产生归属感。发现和解决问题未能觉察的问题要觉察这类问题的方法是对工作的进度定出明确的目标，假设不能到达预期的目标，便显示出现的问题。不敢面对的问题主要原因是害怕失去自尊或感到内疚，正确态度是积极面对，决心解决。仓促行动出现问题不好好考虑对策，自行纠正。应好好考虑解决方法，才采取行动。不敢作出决策担忧作出错误决策，不愿承担风险。解决问题的模式觉察问题界定问题审度问题采取短暂措施提出建议评估建议决策及执行评估结果〔一〕觉察问题的几种情况1、最理想的是能预知问题的发生，在问题出现之前制订预案。2、在方案制订中觉察问题的存在。3、在控制过程中觉察问题的存在。4、根据部门的目标，政策，程序和标准觉察问题。〔二〕界定问题企业管理中的问题一般可以分为三类：1、实际运作问题：日常业务未能按方案进行而发生的问题2、人事关系问题：由于人事关系、制度有漏洞或领导不佳造成的问题3、制度架构问题：由于基层管理人员不满现状，作出改善，但在推行改革及制订长远目标时出现问题〔如改革工资、奖金和津贴制度、推广生产及办公自动化等〕。〔三〕审度问题基层管理人员必须准确地判断出现问题后会造成的后果及损失。要区别所产生的问题是可控或不可控，而应把注意力集中在可以控制的因素上。(四)采取短暂措施当出现问题时，要求基层管理人员当机立断，马上作出应变措施，使损失减少到最低程度。〔五〕提出建议可以用六种方法寻找解决问题的方法1、脑力震荡法2、翻查档案法3、专家意见法4、特殊任务小组法5、外部经验法6、自我创新法〔六〕评估建议评估建议时应考虑两个因素1、判断准那么：以什么作为判断的标准？这类标准分为两类：〔1〕必须准那么：方案一定要满足所有这些准那么才可以考虑。〔2〕希望准那么：指方案最好能拥有这些条件，但并非必须。2、了解结果：〔1〕确定性结果〔2〕预计风险〔3〕不确定风险〔七〕决策：决策时主要考虑以下问题：1、决策是否真正解决根本问题2、决策是否会与公司政策抵触3、建议有没有曾经使用，效果如何4、建议有没有详细考虑一些可能发生的不利因素5、谁人负责跟进6、这是否一个长远解决问题的方案7、决策是否公平地处理所有有关人士的利益8、建议对本钱的影响如何9、建议会不会增加公司的利润〔八〕评估结果：分析决策的成果可不可以到达预期的目标，评估的作用除了作衡量决策的成败外，还可以方案未来的方向。如何与上级主管合作

——建立良好的人际关系企业的运作，是靠员工推行，假设要运作顺利，员工之间必须通力合作。人际关系在企业运作中可以满足三种类型的需要1、信息需要——接触与沟通2、控制需要——获得权力及管理他人3、感情需要——关心他人及获得他人关爱个人因素——人际关系的根本因素包括：1、个性2、人际关系的认识程度3、态度联向〔一〕个性：影响个性的因素：遗传、环境、经验个性的类型自主——自主性强的人相信自己能够掌握命运，勇于承担责任，遇上错失，不会推责于他人。热衷成就——这种人渴望成功，不怕困难，愿意为成就付出极高代价。〔易受人妒忌与不安〕实用主义——这种人讲求实际，事情只要能带来好处，便会去做。〔易冷漠、易出现隔膜〕自尊——非常重视自己，喜欢选择高难度的工作。〔不易认同能力低的人，不随和，难合作〕〔二〕人际关系的认识程度盲目我（blindself）潜在我（hiddenself）公众我（publicself）私隐我（privateself）不知道知道自己知道不知道他人〔三〕人际关系的态度取向强硬战斗者——追求权力、名誉，喜欢指挥及控制他人。友善帮助者——以人性为本，无时不关心及帮助他人，受人欢送，亦能解决团体内的冲突和矛盾。客观分析者——着重理性和客观分析，以事实和逻辑去处理人际关系。建立良好的人际关系——“三心两意〞三心：知人之心积极之心自信之心两意：诚恳之意主动之意积极之心诚恳之意主动之意知人之心自信之心建立良好的人际关系知人之心：与其他同事相处，更多从对方的处境了解其感受和看法，从以下三方面入手。1、明了背景：通过会议记录、工作档案、日常观察法等了解个性及工作能力。2、了解别人对自己的印象：留意在日常谈话中，从对方的态度领会出来，还可征询第三者的意见。3、查察别人行为的诱因：分析别人的行为，尽量了解其背后的动机、立场、信念和感受，以改善相互关系。自信之心独行独断，固执已见，不顾下属感受；处事进退失据，令下属无所适从，都是自信心问题，应从以下三点加以改善。〔1〕清楚分析——说服他人的最正确方法是让他人参与讨论。〔2〕交流讨论——了解事实真相后，应让其他人表达他们的看法，并尽可能取得共识。〔3〕踏实执行——讨论完毕，得到解决方案后，应指导他人执行方案，不要流于空谈，以免令人疑心自己的能力与经验。诚恳之意——待人诚恳，注意以下四点1、言行一致2、公开目标3、公开立场4、分享感受主动之意〔1〕共商方向——主动与员工探索原因，参考各意见，共商方向。〔2〕推敲后果——推敲承担的后果与风险及影响。〔3〕勇于承担责任——管理人员只有大胆承担责任，才会获得下属的支持。改善人际关系的六个步骤：1、分析形势2、订立目标3、清单提示4、时刻反省5、引导他人6、检讨结果员工不知道规那么规那么不切实际管理及组织因素规那么不协调个别员工的因素管理人员有心无力纪律出现问题纪律出现问题的原因预防性执行纪律——预防胜于治疗1、订立标准——让每个人都了解标准、标准2、鼓励回馈——开放式管理，广开言路执行纪律的原那么1、预先警告2、即时处理3、只会严明4、公正不偏渐进式纪律程序口头警告第一封警告信第二封警告信停职辞退执行纪律的步骤说明所犯的纪律探讨原因征询补救建议协商解决方法作出处分决定处分行动的因素：1、犯规事件的严重性2、员工的过往工作记录3、事先警告的程度4、企业的常规5、对其他员工的影响违规事件处分行动第一次第二次第三次经常迟到口头书面停职/辞退对客人无礼口头书面停职/辞退不合作口头书面停职/辞退太多私人电话口头书面停职/辞退无合理理由拒绝加班口头书面停职/辞退不服从命令书面停职辞退失职书面停职辞退藏有武